Archives du bulletin SISTech : novembre 2006
[Présentation et bulletin en cours | Abonnement | Archives]



Bulletin du 17 novembre 2006
Version PDF

1. Les communautés de pratique de l’armée américaine : quelles leçons en tirer?
2. Site Web municipal : guide pratique. Les constats préalables
3. L’utilisation d’Internet en campagne électorale : pour le meilleur et pour le pire !
4. Le cercle de confiance

1. Les communautés de pratique de l’armée américaine : quelles leçons en tirer? - Dans le cadre du dernier colloque du CEFRIO¹, deux représentants de l’armée américaine sont venus témoigner des travaux de leur organisation en matière de gestion des connaissances. L’intérêt de leur approche? À en croire Hubert St-Onge, expert en gestion des connaissances : « bien qu’elle soit relativement récente, l’initiative de GC de l’armée américaine est probablement la plus avancée et la plus performante au monde ». Donc, qu’on soit ou non d’accord avec ce que représente l’armée américaine, les leçons à tirer de leurs expériences demeurent profitables pour ceux et celles qui s’intéressent à la gestion des connaissances en général et aux communautés de pratique en particulier.

Ainsi, lors du colloque, le Colonel James J. Galvin Jr., directeur du Battle Command Knowledge System a d’abord présenté le système de gestion des connaissances top-down qui vise à enrichir les savoirs et les compétences des soldats qui se préparent à être déployés sur un terrain d’opération. Ensuite, le Lieutenant-Colonel Tony Burgess a exposé l’approche bottom-up utilisée par l’armée américaine : les communautés de pratique réunissant les commandants de troupes et leur impact sur la performance individuelle des participants.

Le présent article traitera plus spécifiquement des communautés de pratique présentées par le Lieutenant-Colonel Burgess. Ce dernier est d’ailleurs co-auteur du CompanyCommand: Unleashing the Power of the Army Profession² qui décrit en détail l’initiative de gestion des connaissances déployée dans son organisation par des commandants de troupe qui ressentaient le besoin de partager et d’apprendre les uns des autres.

Divisé en trois parties, l’ouvrage de 198 pages plonge d’abord le lecteur dans la réalité de ces commandants militaires en présentant comment leurs communautés de pratique modifie leur approche de travail. La seconde partie, certes la plus intéressante pour les civils que nous sommes, aborde la préparation et la mise en action de ces communautés de pratique. Il y a là des enseignements très inspirants pour quiconque souhaite mettre sur pied une telle communauté dans son entourage professionnel. Enfin, la dernière partie de l’ouvrage, le symposium des mentors présente les réflexions de trois experts en matière de gestion du savoir : Etienne Wenger, Kent Greenes et Hubert St-Onge³. Voyons maintenant un aperçu du contenu des deux premières parties du bouquin.

Première partie : un forum en action…

D’entrée de jeu, l’histoire de Stephanie Gray, une jeune lieutenant en service en Irak qui vient de perdre un membre de sa troupe. Stephanie se tourne alors vers le forum de collaboration de sa communauté pour recevoir un exemple de lettre de condoléances et certains autres documents, mais aussi pour recevoir soutien et conseils de ses pairs pour passer au travers cette situation difficile. Étayé par de nombreux témoignages, l’épisode illustre les interactions entre les membres de la communauté qui leur permettent de porter assistance à leur collègue.

Plus loin dans cette première partie, l’anecdote de l’effet Hubbard met l’emphase sur l’importance des rencontres en personne des membres d’une communauté. Dans un autre chapitre, on voit les membres de la communauté lire ensemble un livre sur les Talibans en préparation de leur déploiement en Afghanistan. L’échange des notes de lecture de chacun combiné à l’expérience pratique de certains membres permet une meilleure assimilation des concepts traités dans le bouquin. À lire ensemble, on apprend mieux!

Bref, une première partie riche en anecdotes et témoignages qui permet de saisir l’impact et l’importance du partage des connaissances entre les membres d’une même profession qui cherchent à être plus efficaces dans leur travail.

Seconde partie : Comment faire…

Selon les auteurs, celui ou celle qui souhaite amorcer une telle communauté doit d’abord poser certains jalons. Il faut en définir la signification et les objectifs, envisager son impact futur et préciser les valeurs de son noyau central (core values). Ensuite, viennent le recrutement de l’équipe et la mise en place de l’espace de collaboration. Fait intéressant, la démarche théorique est présentée avec en trame de fond l’expérience vécue d’une certaine Deborah qui souhaite démarrer une sous-communauté d’officiers de la Police militaire.

Ensuite, vient la phase de démarrage de la communauté. Encore ici, nous suivons les péripéties de Deborah qui recrute les membres de sa communauté, qui anime celle-ci à l’aide de bulletins mensuels et qui sonde ses membres sur leurs sujets d’intérêt, bref qui s’assure de conserver l’intérêt et la motivation des participants. Cette partie du bouquin peut s’avérer particulièrement inspirante pour un animateur de communauté de pratique qui sent la participation de ses membres diminuer.

Finalement, les réflexions des trois experts exposées dans la dernière partie du livre permettent de dégager des enseignements valables dans d’autres sphères d’activités civiles. Donc, même si vous ne souhaitez pas embrasser une carrière militaire, si vous êtes préoccupés par la performance de vos communautés de pratiques CompanyCommand: Unleashing the Power of the Army Profession, vaut le détour. Bonne lecture!

Notes
1 Pour en savoir plus sur le colloque
2 Nancy M. Dixon, Nate Allen, Tony Burgess, Pete Kilner, Steve Schweitzer; CompanyCommand: Unleashing the Power of the Army Profession; Center for the Advancement of Leader Development & Organizational Learning (1er janvier, 2005); 198 pages
3 À noter que Hubert St-Onge et Étienne Wenger sont des collaborateurs de longue date du CEFRIO.

Rédacteur : Eric Lacroix, Directeur enquêtes et veille stratégique

2. Site Web municipal : guide pratique. Les constats préalables - Quelle que soit leur taille et bien qu’il n’existe pas de formule de succès unique, toutes les municipalités peuvent gagner à adopter les technologies de l’information et à se faire une place sur le Web. Cependant, avant même d’entreprendre la conception d’un projet de site Web, les municipalités doivent réaliser certains grands constats préalables. Quels sont, par exemple, les principaux avantages associés à la mise en ligne d’un site municipal pour chacun des acteurs concernés? Et à quel degré de maturité technologique la municipalité se situe-t-elle?

Pourquoi un site Web municipal?

Si les motivations qui incitent une municipalité à innover par la mise en ligne d’un site Web sont nombreuses, la première demeure certainement le désir d’améliorer la qualité des services offerts à ses diverses clientèles.

Outre ce tout premier facteur de motivation, d’autres éléments peuvent motiver une municipalité à faire le saut vers le numérique. Ces arguments peuvent être divisés en deux grandes catégories : (1) ceux qui sont associés à l’amélioration du fonctionnement interne de la collectivité et (2) ceux qui sont plutôt reliés à la bonification de ses façons de traiter avec les différents acteurs du milieu.

Les bénéfices internes

• une transformation du fonctionnement interne de la municipalité : l’implantation des technologies associées à la création du site peut agir comme tremplin et provoquer une certaine réorganisation interne;
  
• une rationalisation des différents processus d’affaires : l’implantation des nouveaux systèmes et l’intégration de l’information augmentent la productivité de l’administration municipale en rendant les processus internes plus efficaces et en évitant les multiples duplications dans les dédales bureaucratiques de la prestation de services;
  
• une meilleure gestion des coûts et des services;
  
• une augmentation de la transparence des processus;
  
• un meilleur partage de l’information et des connaissances au sein de l’administration municipale;
  
• une amélioration des communications internes par la mise en ligne, par exemple, d’un intranet.

Les bénéfices externes

• une amélioration de la prestation de services aux citoyens, aux entreprises, aux touristes ainsi qu’aux investisseurs intéressés par la municipalité : grâce au site Web, les personnes qui ont besoin d’information ou d’avoir recours à certains services municipaux pourront y avoir accès dans des délais plus courts, parfois même 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7;
  
• une augmentation du dynamisme des échanges entre ces différents acteurs et la municipalité;
  
• une augmentation de la participation de tous les membres de la communauté aux processus de prise de décision municipaux et partant, une amélioration de la démocratie locale;
  
• un renforcement du sentiment d’appartenance à la municipalité et de la sensibilisation des citoyens aux enjeux municipaux;
  
• une plus grande valorisation du territoire et des actifs socio-économiques de la municipalité;
  
• une meilleure promotion des attraits culturels et touristiques de la municipalité;
  
• une augmentation du dynamisme de la vie communautaire;
  
• une contribution directe à la diminution de la fracture numérique par la mise sur pied, par exemple, d’activités d’initiation à Internet pour les citoyens.

Les différents groupes de personnes – citoyens, entreprises, visiteurs, investisseurs, etc.- qui doivent entrer en relation avec une municipalité tireront eux aussi bien sûr avantage de la mise en ligne d’un site Web. Voici quelques-uns des bénéfices qu’ils en retireront :

• un accès facilité à des services de plus grande qualité et ce, dans de meilleurs délais;
  
• une augmentation de leur participation à la démocratie locale;
  
• une simplification des communications et des interactions avec l’administration municipale;
  
• le renforcement du sentiment d’inclusion sociale;
  
• une possibilité de tisser un réseau entre eux et de développer des alliances pour ainsi mieux répondre aux besoins des clientèles à desservir;
  
• une plus grande visibilité aux niveaux local, national voire même, international;
  
• un incitatif à faire eux-mêmes le saut dans l’univers numérique.

Avant d’entreprendre la conception du projet, la municipalité doit aussi se positionner selon son degré de maturité technologique. Au nombre de six, ces degrés sont établis selon le niveau de complexité des applications déployées et selon leur intégration aux dimensions sociales et économiques de la municipalité. À noter que cette séquence ne prescrit pas le passage obligé d’un stade à l’autre. Elle vise plutôt à illustrer le caractère évolutif que peut prendre la réalisation d’un tel projet. En passant d’un degré à l’autre, le site s’enrichit de fonctionnalités additionnelles correspondant à de nouveaux objectifs.

• Degré 0 : La municipalité n’a pas de site Web et son usage des applications informatiques est très limité.
  

• Degré 1 : La municipalité dispose d’un site « vitrine » informationnel qui n’est pas en lien avec les autres applications informatiques qu’elle utilise.
  
• Degré 2 : La municipalité a déployé un site interactionnel qui lui permet d’échanger et de collaborer avec les citoyens, les entreprises, etc. Le site devient ici un outil de communication et d’échange avec les différentes clientèles de la municipalité (citoyens, entreprises, investisseurs, etc.).
  
• Degré 3 : La municipalité dispose d’un site transactionnel, intégré avec les autres composantes technologiques qu’elle utilise. Le site permet ici aux usagers de réaliser certaines transactions en ligne. Parvenir à un tel degré d’avancement et d’intégration technologique, constitue un enjeu majeur pour les municipalités qui ont un véritable souci d’améliorer la qualité du service rendu aux citoyens.
  
• Degré 4 : Le site municipal est ici un véritable portail local, porte d’entrée unique vers l’ensemble de l’information et des services de la collectivité, incluant le milieu sociocommunautaire. À ce stade avancé de déploiement, le site franchit les limites de la municipalité pour devenir un véritable portail local.
  
• Degré 5 : Au-delà du déploiement d’un site Web, la municipalité s’est approprié les technologies jusqu’à être à l’origine d’une véritable collectivité apprenante. La transformation de la collectivité locale par les technologies va ici bien au-delà de la création du site Web lui-même. Axée sur la communication, la mise en place de collectivités apprenantes est une des stratégies possibles de développement local qui tire grand avantage de l’usage des TI. Elle vise à renforcer les capacités de réseautage des membres de la collectivité, la capacité citoyenne de ses résidents et enfin, leur participation aux enjeux démocratiques et aux prises de décision locales.

JT - Est-ce que tu as observé que la confiance se développe plus facilement ou plus rapidement dans certains contextes organisationnels ?

MG - Il faut bien comprendre que ce ne sont pas les organisations qui peuvent construire la confiance au sein des CoP, mais bien les individus lorsqu’ils sont placés en situation de dialogue d’égal à égal. J’ai trouvé dans un blogue une phrase qui exprime parfaitement cette idée.

Des personnes partagent l’information généreusement avec leurs pairs, mais avec réticence (begrudgingly) vers le haut (”plus de paperasse pour le patron”), et chichement vers le bas dans la hiérarchie de l’organisation — tout est une question de confiance.¹

JT – Finalement, si tu avais un message clé à livrer sur la base de ton expérience auprès des CdP, quel serait-il ?

MG - Je ne voudrais pas te donner l’impression que la confiance est le facteur dominant de la vitalité d’une communauté. Au contraire, je réaffirme que le succès de la collaboration en communauté de pratique repose sur un ensemble indissociable de facteurs et qu’il faut porter à chacun une attention particulière et une réflexion approfondie. Tout compte fait, s’il y a une chose à retenir c’est que la confiance origine de l’intérieur de la communauté. Les individus la développent à travers des expériences communes, en faisant connaissance et en prenant peu à peu la mesure de leur volonté de s’engager les uns envers les autres.

Note
Conférence faite par Jean-Yves PRAX pour l'ouverture du KMForum 2001, le mardi 25 septembre 2001, au Palais des Congrès, Porte Maillot, Paris

Des nouvelles gratuites à chaque mois!

RétrospecTIve des articles 2005

En collaboration avec Léger Marketing
_________________

Utilisation d'Internet
au Québec depuis
novembre 1999
_______________

Mai 2008
73,1 %
des adultes québécois
utilisent Internet

-NetAdos -NETendances -NetGouv -NetLeader -Enquête sur la sécurité de l'information -Enquête sur le Web municipal au Québec -Indicateurs numériQC -NetPME -NetPub -Gouvernance et TI au Québec -Indice du commerce électronique