Bulletin du 30 novembre 2001

1. L'abc de la motivation, ou l'art d'adapter la carotte à la bête à dompter!
2. Le Conference Board du Canada proclame l'urgence d'innover
3. L'attrait grandissant de la messagerie instantanée pour les organisations

1. L'ABC DE LA MOTIVATION, OU L'ART D'ADAPTER LA CAROTTE À LA BÊTE À DOMPTER! - Vos employés en TI ont le regard éteint et traînent leurs savates dans les couloirs de l'entreprise. Souriez tout de même et gardez la tête haute, car il n'en tient qu'à vous et à vos talents de fin limier pour les voir à nouveau bomber le torse et se précipiter avec entrain sur leur machine!

Selon Debbie DeVoe et Loretta W. Prencipe, les gestionnaires de bonne volonté ont en effet à leur disposition de multiples moyens, sinon gratuits du moins peu coûteux, pour maintenir le moral de leur troupe et s'assurer que luxe, calme et volupté règnent toujours en leurs murs. Comme dans toute interaction humaine en fait et puisque c'est à se parler qu'on se comprend, le succès de vos initiatives de motivation repose sur une bonne communication. Pour demeurer bien branchés à l'entreprise et à ses stratégies d'affaires, les travailleurs doivent ainsi être au fait des projets et des changements à venir ainsi que des grandes orientations qui les guident en sous-main.

Un mot d'ordre donc : ouvrir ou maintenir ouverts et opérationnels des canaux de communication formels et informels qui permettent aux employés d'exprimer leur opinion et de parler directement tant à leurs supérieurs qu'à leurs pairs d'autres départements. Les facteurs de motivation variant par ailleurs d'un individu à l'autre, ces échanges vous permettront en outre de mieux connaître vos travailleurs pour saisir en bout de ligne ce qui les anime de façon particulière.

Un second mot d'ordre donc : adapter les mesures incitatives aux désirs et intérêts de chacun des principaux intéressés. Au-delà des marques de considération financière qui, selon plusieurs gestionnaires n'ont d'ailleurs que peu à voir avec la motivation, il faut mettre au jour les initiatives qui sauraient combler à la fois les aspirations professionnelles et personnelles des employés. À ceux qui souhaitent une meilleure conciliation entre travail et vie familiale, les horaires flexibles et le télétravail. À ceux qui nourrissent de grandes ambitions, un plan d'avancement structuré. Et pour tous cette fois, toujours aussi garder à l'esprit, mais encore davantage pour le personnel en TI, qu'un des motivants premiers demeure sans conteste un travail intéressant et stimulant qui offre la possibilité de développer ses connaissances.

Une dernière recommandation enfin, ne pas sous-estimer le pouvoir des petites marques de reconnaissance quotidienne qui, au gré de votre imagination, peuvent prendre des formes diverses. N'ayez pas peur de signifier directement aux employés, et de préférence devant leurs collègues ou leur supérieur immédiat, l'importance de leur contribution et bienvenue donc aux tapes dans le dos, mots de félicitation, billets de spectacles, certificats cadeaux, etc.

En employant de telles tactique peu coûteuses mais requérant des talents certains de communicateur, les gestionnaires pourront augmenter la rétention et la productivité de leur personnel et s'assurer de ne plus croiser d'individu hébété ... du moins au travail!

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Debbie DeVoe et Loretta W. Prencipe, « Mastering Motivation », IT World Canada, 19 novembre 2001

2. LE CONFERENCE BOARD DU CANADA PROCLAME L'URGENCE D'INNOVER - Lancé le 20 novembre dernier, le troisième rapport annuel sur l'innovation du Conference Board du Canada met l'emphase sur l'importance et la nécessité d'investir dans les innovations technologiques. Comparés à d'autres pays soit, les États-Unis, le Japon, l'Allemagne, le Royaume-Uni, la France, l'Italie, la Finlande, la Suède et l'Australie, les engagements du Canada en matière d'innovation sont plutôt faibles. Malgré quelques projets encourageants, cette faiblesse rend vulnérables la productivité, la richesse et la création d'emplois au pays.

Ainsi, le Conference Board lance un sérieux message aux gestionnaires canadiens en soulevant leur manque de « passion » pour l'innovation et en les conviant à prendre davantage de risques. Pour ce faire, le rapport suggère diverses actions permettant d'améliorer la performance du Canada en innovation.

Conscient qu'il n'est pas si facile de changer les mentalités et les façons de penser, le Conference Board conseille aux dirigeants de commencer par s'engager dans des actions concrètes comme l'investissement dans des programmes de recherche-développement (RD) ou des programmes de formation des employés. À cet égard, soulignons que les dépenses moyennes allouées à la formation des employés au Canada sont de 10 % inférieures à celles des États-Unis et de 50 % moindres que la moyenne européenne.

Également, il devient essentiel de développer une culture de l'innovation, ce qui sous-entend, nécessairement, des changements et des décisions plus risquées. Malheureusement, la culture opérationnelle répandue dans la plupart des sociétés canadiennes relève plutôt de la prudence...

Par ailleurs, le Conference Board félicite les efforts du gouvernement relativement à la RD. Par contre, il incite le secteur privé à investir davantage dans ce domaine. Le rapport s'adresse également au gouvernement fédéral afin que ce dernier adopte un taux de taxe assurant la compétitivité du Canada vis-à-vis les États-Unis et pour qu'il aide à promouvoir la croissance des PME. Toutefois, le Conference Board reproche le manque de « mécanismes » permettant à des produits résultant de la recherche, développés dans les universités canadiennes et généralement financés par le secteur privé, d'être transformés en produit commercial.

Enfin, voici quelques données statistiques situant le Canada par rapport aux pays mentionnés ci-dessus. Parmi les 10 pays étudiés, le Canada occupe le :

• 8e rang en ce qui a trait au nombre de chercheurs ou de gradués universitaires par 1000 travailleurs;
• 6e rang par rapport au nombre total de diplômés en ingénierie et en sciences;
• 9e rang pour le financement gouvernemental de la RD, en pourcentage du produit intérieur brut;
• 1er rang en recherche financée par le secteur privé, en pourcentage global de la RD universitaire.

3. L'ATTRAIT GRANDISSANT DE LA MESSAGERIE INSTANTANÉE POUR LES ORGANISATIONS - La messagerie instantanée (MI) était surtout, il n'y a pas si longtemps, l'apanage des adolescents. Or, ce moyen de communication, qui permet les échanges en temps réel avec d'autres utilisateurs, est de plus en plus populaire auprès des entreprises. D'ici deux ans, certains experts prédisent même qu'il pourrait devenir aussi commun que le courriel. Selon la firme de recherche Gartner, 70 % des entreprises dans le monde pourraient utiliser la messagerie instantanée en 2003. Plusieurs organisations européennes auraient, semble-t-il, déjà adopté cette technologie. Un récent sondage auprès des travailleurs britanniques démontre d'ailleurs que la MI attire de plus en plus d'adeptes, même si elle a été classée après le téléphone cellulaire et le courriel comme moyen privilégié de communication. Un des avantages au niveau de son implantation dans les organisations est sa facilité d'utilisation. D'ailleurs, beaucoup de personnes sont déjà familières avec cette technologie, puisqu'elles l'utilisent de plus en plus couramment à des fins personnelles.

La MI peut servir à deux types d'utilisation. Au niveau interne, elle peut permettre à des collègues de travail de communiquer plus efficacement mais aussi de travailler en temps réel sur le même document. À l'externe, les fonctionnalités de la MI peuvent permettre d'offrir un meilleur service à la clientèle et même d'intensifier la relation avec ses partenaires. L'évolution des fonctionnalités et des technologies reliées à la MI risque d'en faire un outil puissant pour les entreprises. L'échange de messages audio ou vidéo en temps réel, la vidéoconférence, la collaboration à distance ne sont que quelques-unes des applications qui pourraient voir le jour.

Jadis, de gros problèmes de sécurité étaient associés à la messagerie instantanée mais de plus en plus de fournisseurs de services se préoccupent de cette question. En mars dernier, la firme Reuteurs annonçait d'ailleurs un projet visant à offrir un service de messagerie instantanée sécurisé à l'industrie financière. Les agents immobiliers du réseau RE/MAX International ont également depuis peu adopté sur leur extranet ces possibilités de communication instantanée.

Selon le groupe Gartner, l'utilisation de la MI permet aux organisations de réduire les courriels destinés à l'interne de l'ordre de 30 à 40 pour cent ainsi que le nombre de messages vocaux de 10 à 15 pour cent.

Bien entendu, comme toute appropriation d'une nouvelle technologie, les organisations devront porter une attention particulière pour faire en sorte que l'utilisation qui en découle soit judicieuse et qu'elle ne nuise pas à la productivité des travailleurs. Certains experts comparent la popularité grandissante de la messagerie instantanée à celle du courrier électronique au milieu des années 90 et prédisent, en autant que l'utilisation de la MI soit supportée par des politiques organisationnelles régissant son utilisation, un futur des plus prometteurs.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique Sources :
- Chris Oakes, « Instant Messaging Moves Into Europe's Workplaces », Special to the International Herald Tribune, 16 novembre 2001
- Robert Poe, « Instant Messaging Goes to Work », Business 2.0, juillet 2001
- David Strom, « Businesses Embrace Instant Messaging », CNET Enterprise, janvier 2001

Bulletin du 23 novembre 2001

1. Les communautés de pratique ou une culture d'entreprise adaptée au contexte économique actuel
2. Le rôle des environnements physique et virtuel dans la nouvelle économie
3. Comment assurer succès, santé et prospérité à votre intranet

1. LES COMMUNAUTÉS DE PRATIQUE OU UNE CULTURE D'ENTREPRISE ADAPTÉE AU CONTEXTE ÉCONOMIQUE ACTUEL - Une entreprise évoluant dans un marché changeant, où tout se passe rapidement, aurait tout avantage à adopter une culture encourageant son personnel à prendre des décisions stratégiques. Dans un tel contexte économique, de nombreux gestionnaires sont instinctivement portés à accroître le contrôle au sein de leur organisation. Eh bien, contrairement à ce qu'on pourrait penser, cette réaction pourrait s'avérer inefficace, voire même entraîner l'effet contraire. En effet, dans une récente étude, Deloitte Research suggère aux entreprises de relâcher le contrôle qu'elles exercent sur leurs employés et leur propose plutôt de créer des conditions les encourageant à s'organiser en communautés virtuelles ou en communautés de pratique. La formation de groupes de travail, dans lesquels les gens sont reliés entre eux par Internet, les inciteraient à être plus créatifs, à travailler d'une manière plus efficace et à s'adapter plus rapidement aux changements. Ainsi, les communautés virtuelles, qui permettent un échange et un partage rapide des connaissances, peuvent être réellement bénéfiques aux entreprises en leur permettant, par exemple, de répondre aux besoins changeants des consommateurs, de rationaliser le processus de développement d'un produit ou d'accélérer le transfert du savoir au sein de l'organisation.

Par ailleurs, Deloitte a énuméré quelques règles essentielles à la création de ce qu'il nomme les réseaux de connaissance collaboratifs (collaborative knowledge networks). Les voici :

• Fournir l'infrastructure nécessaire - une communauté est performante dans la mesure où la technologie le lui permet;
• Parrainer et soutenir - une gestion transparente est propice au partage du savoir tacite du personnel, ce que la majorité des entreprises réservent à la haute direction;
• Récompenser et encourager la participation - les stimulations motivent les participants à partager leur savoir;
• Aider les employés à devenir des collaborateurs efficaces - la qualité des relations de travail joue un rôle primordial. La formation peut aussi contribuer à renforcer les habiletés de communication du personnel;
• Développer la confiance - la confiance entre les gestionnaires et les employés est le ciment de toutes relations de travail;
• Respecter les besoins relatifs aux rencontres interpersonnelles - la collaboration entre les membres d'une communauté est plus efficace s'ils se sont déjà rencontrés.

* Pour consulter le rapport intitué « Collaborative Knowledge Networks: Driving Workforce Performance Through Web-enabled Communities »

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : Communiqué de presse, Deloitte Research, 24 oct. 2001

* Par ailleurs, il est intéressant d'ajouter que le CEFRIO travaille justement sur un projet de recherche portant sur les « modes de collaboration et de travail à l'ère d'Internet ». Pour plus d'information sur les communautés de pratique ainsi que sur le projet du CEFRIO, je vous suggère de lire l'article du Bulletin SISTech du 5 octobre dernier intitulé « Le lien entre les communautés de pratique et la gestion des connaissances ».

2. LE RÔLE DES ENVIRONNEMENTS PHYSIQUE ET VIRTUEL DANS LA NOUVELLE ÉCONOMIE - Depuis déjà quelques années, la virtualité est un terme dont la popularité ne cesse de grandir. Cette popularité amène inévitablement la remise en question du rôle de l'environnement physique dans les organisations. Est-ce la fin des discussions impromptues à la machine à café? Le travailleur du futur est-il condamné à n'avoir que des cybercollègues de travail?

Au début du siècle, dans l'ère de la production manufacturière, il était déjà question de l'aliénation des travailleurs. L'aliénation et l'isolement des travailleurs ne sont donc pas des problèmes très, très récents, mais l'organisation virtuelle constitue un nouveau véhicule qui peut accentuer leurs effets et qui pourrait même causer de nouvelles formes d'aliénation du travail.

Les individus associent le plus souvent leur emploi à un lieu physique tel leur bureau ou l'édifice où ils travaillent. Évidemment, le sens d'appartenance des individus n'est pas uniquement imputable à l'environnement physique. Les organisations virtuelles apportent cependant un nouveau questionnement en matière d'interaction humaine et de création d'un sens commun d'identité. D'ailleurs, il ne faut pas sous- estimer la valeur des interactions en personne puisqu'elles ont toujours joué un rôle important afin de désamorcer le sentiment d'isolement que ressentent beaucoup d'employés. L'environnement physique peut donc s'avérer un atout pour une organisation virtuelle.

Le problème d'aliénation peut être particulièrement important pour les nouvelles entreprises virtuelles qui doivent développer leur identité et leurs normes d'opérations. D'autres problématiques en matière de collaboration et de structure organisationnelle peuvent également venir nuire à leur développement. Pour les organisations bien établies, des problématiques telles que la coordination et la standardisation des processus sont souvent déjà résolues, mais doivent obligatoirement être revues lorsque l'on transforme un environnement physique en un environnement virtuel de travail.

Plusieurs chercheurs s'entendent pour dire qu'un environnement virtuel ne peut remplacer un environnement physique. Les deux ne sont donc pas contradictoires mais plutôt complémentaires. D'ailleurs, ils doivent absolument être traités selon leurs propres caractéristiques. Un nouvel équilibre en fonction des besoins et des objectifs des organisations mais également en fonction des besoins des individus doit être trouvé. Dans ce contexte, un des facteurs clés de succès pour les organisations relativement à un environnement virtuel, est de diagnostiquer correctement leur positionnement et de créer une stratégie en adéquation avec les attitudes et les attentes de leur personnel.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Gillen, Nicola: What role could virtual and physical environments play in the life of new economy organisations?, Electronic Journal of Organizational Virtualness 3 (2001) 6, n.p.

3. COMMENT ASSURER SUCCÈS, SANTÉ ET PROSPÉRITÉ À VOTRE INTRANET - Un intranet bien pensé et bien alimenté peut s'avérer un outil puissant de diffusion d'information et de savoirs pour les employés d'une entreprise. Les exemples d'initiatives heureuses sont d'ailleurs tout à fait parlants à cet égard et démontrent bien qu'allouer les ressources et le temps nécessaires au bon déroulement d'un tel projet rapporte son pesant d'or. L'efficacité et la productivité des travailleurs sont effectivement accrues tandis que les connaissances circulent mieux et plus facilement au sein de l'organisation.

Malheureusement, l'inverse est tout aussi vrai, un intranet déployé à la petite semaine pouvant devenir au mieux, un instrument tout à fait inutile et inutilisable, et au pire, un véritable chronophage. Et c'est ce qui attend bon nombre d'organisations qui ont implanté un intranet pour se conformer à la tendance actuelle, par obligation et sans y prêter trop d'attention. Plus souvent qu'autrement, les intranets d'aujourd'hui sont en fait des coquilles vides dont personne ne sait trop que faire mais qui ont tout de même englouti des sommes considérables au fil de leur développement.

Selon Howard McQueen, directeur général de McQueen Consulting (Baltimore) et pionnier de l'architecture des intranets, la plupart d'entre eux ont ainsi été bâtis sans cohérence, l'information y étant souvent présentée pêle-mêle, de façon tout à fait anarchique. Ils sont en outre de plus en plus négligés par les entreprises qui préfèrent désormais investir dans leur site public, devenu un outil privilégié de communication et de transactions avec leurs clients.

Puisque le malheur des uns fait le bonheur des autres, les compagnies éclairées peuvent par contre tirer profit des déboires de celles qui, avant elles, sont tombées dans certains pièges lors du développement de leur intranet. Toujours selon McQueen, voici donc les commandements à respecter pour bâtir un intranet à succès :

• Planifiez avant d'agir : prenez soin d'établir un cadre de développement précis qui met au jour comment l'intranet devrait servir les objectifs stratégiques de l'entreprise et demeurez-lui fidèle;
• Pensez à l'utilisateur : donnez aux employés des outils conviviaux et de l'information à valeur ajoutée qui les aideront à mieux faire leur travail sans leur faire perdre leur temps;
• Organisez les contenus présentés : l'information sur votre intranet doit être indexée et repérable de façon à la fois facile, efficace et rapide.
• Identifiez et nommez un responsable : le département le plus fort devrait idéalement mener le projet et être associé à un comité d'utilisateurs issus de toutes les unités ainsi qu'à un " champion " dynamique et rassembleur, capable de transmettre à tous son enthousiasme pour le projet;
• Soyez certains d'avoir le support de la direction : l'appui le plus critique venant incontestablement du haut, les leaders du projet doivent parvenir à communiquer efficacement à l'administration les bénéfices générés par l'intranet.

Bulletin du 16 novembre 2001

1. Affaires électroniques : et pourquoi pas « affaires » tout court?
2. Le travailleur des temps modernes : l'homme de savoir
3. Gouvernement électronique : le temps du citoyen aussi précieux en ligne que sur la terre ferme

1. AFFAIRES ÉLECTRONIQUES : ET POURQUOI PAS « AFFAIRES » TOUT COURT? - L'adjectif « électroniques » associé à l'expression « affaires électroniques » est-il indispensable ou superflu? Des experts provenant de différentes organisations pensent qu'il est désormais inutile de l'ajouter. Selon Afshin Rabbani, directeur chez Princeton Consulting, les « affaires électroniques » se différencient des « affaires tout court » par le simple fait que les transactions avec les fournisseurs et les clients se font en ligne plutôt qu'au téléphone ou en personne.

Le directeur de la firme Halcyon, Richard Hawsonworth, prédit, pour sa part, que l'on retranchera prochainement toute appellation précisant la voie de transmission ou de communication (électronique, en ligne, ou « e ») aux activités telles que le commerce électronique, le recrutement en ligne ou l'e-business. Il prévoit également que les expressions vides de sens - selon Hawsonworth - comme clics et mortier (clicks and bricks) disparaîtront en raison principalement du ras-le-bol prévisible des consommateurs envers cette approche dite clichée. Par ailleurs, Alex Drobik, analyste chez Gartner Group, pense qu'à partir du moment où toutes les entreprises auront intégré les technologies numériques et Internet à leurs opérations, on ne considérera plus les « affaires électroniques » comme une activité identifiable et distincte. Toutefois, ceci ne devrait pas se produire avant cinq ou six ans...

Et les affaires électroniques... elles? Réussir dans le monde des affaires électroniques est devenu synonyme de : répondre plus rapidement aux besoins des consommateurs, réagir plus efficacement aux changements du marché, réduire ses coûts d'opération et accroître la coopération avec ses clients clés et ses partenaire d'affaires. Pour y parvenir, les entreprises doivent cependant mettre sur pied une solution d'affaires électroniques qui s'intègre à leurs opérations.

Notons qu'il n'est pas conseillé d'agir d'une façon radicale. Andy Mulholland, directeur de la technologie chez Cap Gemini Ernst & Young, suggère plutôt d'effectuer la transformation progressivement, par le biais d'étapes (d'une éventuelle chaîne de valeur). Ainsi, au cours de la première étape ou de la première génération de la transformation, l'utilisation d'Internet vise à améliorer l'efficacité de l'entreprise ou de réduire ses coûts (exemple : approvisionnement électronique). La seconde génération permet de définir les différentes activités de l'entreprise composant la chaîne d'approvisionnement (supply chain) dans le but de répondre facilement et rapidement aux demandes des consommateurs. Enfin, la troisième génération réunit les deux premières pour créer une entreprise flexible dont les différents services s'intéresseront davantage les uns aux autres et travailleront ensemble au succès de l'entreprise.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : E-Commerce Times, 7 nov. 2001

2. LE TRAVAILLEUR DES TEMPS MODERNES : L'HOMME DE SAVOIR - Au début du siècle, dans les pays développés, la presque totalité de la force de travail était composée de travailleurs manuels. Quelque 50 ans plus tard, cette catégorie de travailleurs avait diminué de moitié et 35 % de ceux- ci étaient des travailleurs manufacturiers. De nos jours, moins du quart des travailleurs gagnent leur vie grâce au travail manuel et seulement 15 % travaillent dans le domaine manufacturier. Ce sont maintenant les travailleurs non manuels dont un peu moins de la moitié travaille dans le domaine des services qui sont majoritaires. Toutefois, dans l'ensemble des pays développés, la seule catégorie de travailleurs qui connaisse véritablement une croissance et qui compose le tiers de toute la main- d'œuvre sont les travailleurs du savoir.

Maintenant courant dans notre langage, les termes industrie du savoir et travailleurs du savoir ont été définis pour la première fois il y a environ 40 ans par deux économistes américains. Depuis lors, plusieurs chercheurs essaient d'en comprendre les implications sur la société et de percevoir en quoi l'attitude et les valeurs humaines de la population en général changent. Pour le moment, la seule constatation qui semble claire : la société du savoir et l'économie du savoir sont radicalement différentes de la société et de l'économie du 20e siècle.

En particulier, le savoir n'est pas une ressource comme les autres. Contrairement aux habiletés traditionnelles qui évoluent très lentement le savoir est une ressource qui devient obsolète en un rien de temps. De plus, cette ressource est beaucoup plus rare que l'on puisse penser. Les efforts massifs mis en place afin de contrer l'exode des cerveaux en sont d'ailleurs un bon exemple. Le savoir est devenu LA ressource CLÉ du 21e siècle. Il faut à tout prix la conserver et la cultiver. D'ailleurs, traditionnellement, l'acquisition de connaissance formelle en institution d'enseignement se terminait lorsque l'on intégrait le marché du travail. Dans la société du savoir, cette quête de connaissance ne se termine jamais et la formation continue prend un caractère obligatoire.

Dans cet univers de travail et de travailleurs du savoir il faut comprendre que la loyauté envers une organisation n'existe plus vraiment. L'attachement de ces travailleurs du savoir se fait beaucoup plus en fonction de leur champ spécifique de connaissances qu'en fonction de leur organisation. Les organisations n'auront d'autres choix que de s'adapter à ces nouvelles réalités tout comme d'ailleurs les travailleurs.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « Knowledge workers are the new capitalists », The Economist, eBusiness Forum, 1ier novembre 2001

3. GOUVERNEMENT ÉLECTRONIQUE : LE TEMPS DU CITOYEN AUSSI PRÉCIEUX EN LIGNE QUE SUR LA TERRE FERME - Au-delà de la réduction des dépenses gouvernementales, l'objectif premier de la migration des services publics vers l'univers virtuel, on ne le répétera sans doute jamais assez, doit être d'offrir un meilleur service au citoyen. Mais pour faire le virage de façon adéquate et adopter une approche véritablement orientée vers le client, les gouvernements doivent se garder d'implanter des structures lourdes et complexes dont les tours et détours risquent de venir à bout de la patience des contribuables pourtant de bonne volonté. La préoccupation de ne pas transférer en ligne la perte de temps associée aux traditionnelles files d'attente, doit ainsi s'avérer tout à fait déterminante dans le développement de solutions de gouvernance électronique.

Qu'ils soient en ligne ou non, les citoyens veulent avant tout se voir offrir des services de façon à la fois efficace et rapide. Le temps de la navigation de plaisance sur les sites gouvernementaux est désormais révolu et les internautes souhaitent aller droit au but (obtenir les renseignements qu'ils recherchent, remplir la formule demandée, etc.). Soucieux de gagner de précieuses minutes, ils consentent de plus en plus difficilement à errer dans les dédales des pages Web d'organismes divers pour mettre en place de façon laborieuse les pièces du puzzle qui, une fois complété si toutefois bien sûr ils y parviennent, leur fournira les réponses escomptées.

Dans cette optique, la formule de l'entrée ou du guichet unique qui simplifie grandement la vie des demandeurs en regroupant divers documents, procédures etc. bien qu'ils puissent relever d'administrations différentes, devient sans conteste LA solution à privilégier. Au Canada, un tel portail unifié devrait en fait de façon idéale rendre accessibles en un seul et même lieu virtuel les services des trois paliers de gouvernement, fédéral, provincial et municipal. Proposant le seul portail du genre au pays, l'Administration de l'Île-du-Prince-Édouard est pour l'instant leader d'une telle approche intégrée. Elle est cependant talonnée par celle du Nouveau-Brunswick qui, particulièrement visionnaire, avait dès 1992 implanté des centres multiservices intégrant les services des 12 ministères et dont elle transfère graduellement les opérations en ligne tout en y ajoutant des interventions relevant du niveau fédéral ou municipal.

Le développement de guides électroniques ou « assistants » qui devraient sous peu nous piloter en douceur et de façon automatique dans la résolution de nos problèmes contribuera enfin lui aussi à augmenter la convivialité des sites publics. Grâce à ces nouveaux conseillers virtuels qui feront intervenir en sous-main les différentes organisations concernées dans le bon contexte et au bon moment, exit donc les longues minutes perdues sur le Net, au téléphone ou à faire le pied de grue devant les guichets de service traditionnels.

Reste à espérer que leurs concepteurs sauront nous éviter de revivre en ligne l'expérience particulièrement accablante de certains systèmes de réception d'appels automatisés dont les subtilités nous laissent si souvent pantois.

Rédactrice :Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources : - Bernard Arseneau, La prestation de services en ligne, Services Nouveau- Brunswick, Conférence présentée à la Journée de l'informatique du Québec, Centre des congrès de Québec, 7 novembre 2001
- Christopher Hoenig, « Beyond E-Government : Buildint the Next Generation of Public Services », Government Executive Magazine, 1er novembre 2001
- Grant Buckler, « Efforts Grow to Put Government On-Line », The Globe and Mail, 9 novembre 2001, E3.

Bulletin du 9 novembre 2001

1. Le personnel, élément clé d'une entreprise performante
2. Domotique : au-delà des gadgets, une mission sociale
3. Les investissements en TI s'intensifieront malgré le mauvais rendement de projets antérieurs et le présent contexte économique

1. LE PERSONNEL, ÉLÉMENT CLÉ D'UNE ENTREPRISE PERFORMANTE - Plus que jamais, les dirigeants d'entreprises croient au vieil adage voulant que « leur personnel soit leur plus grand atout ». Interrogés récemment dans le cadre d'une enquête réalisée par Accenture et The Conference Board, des directeurs généraux (CEO) américains ont affirmé que la pénurie de main- d'œuvre spécialisée, la concurrence pour le talent ainsi que le besoin d'accroître la flexibilité et la vitesse de leur entreprise constituaient leurs plus grands défis. Les inquiétudes des gestionnaires sont fondées, particulièrement dans le nouveau contexte de l'économie globale, puisque l'organisation et la performance des ressources humaines sont passées du rôle de « facilitateur de création de valeur » à celui de « meneur vers le succès » pour l'entreprise.

Les hauts dirigeants sont également conscients que de trouver et de conserver des employés compétents est de plus en plus difficile. Les entreprises qui visent le haut pavé doivent répondre à de nouvelles attentes de la part de leurs employés. Le salaire ne constitue plus l'unique motivation du personnel. Un environnement de travail stimulant et gratifiant ainsi que des horaires flexibles sont aussi des facteurs clés qui doivent être pris en considération. Précisons que la loyauté d'un employé envers son employeur est une valeur dépassée. Par contre, la possibilité d'accéder à de la formation et à des ressources d'information ainsi que l'opportunité d'étendre son rôle et ses responsabilités, combinés à la mise en place d'indicateurs de performance, représentent des attraits intéressants pour la rétention des employés.

Si la performance des ressources humaines est devenue un facteur de différenciation compétitif, c'est que de nouvelles réalités sont entrées en jeu :
En voici quelques-unes :
- La vague d'information qui submerge les employés;
- La pression accrue sur le personnel important qui doit sans cesse acquérir de nouvelles compétences pour répondre aux nouveaux besoins;
- La nécessité d'innover pour anticiper et répondre aux besoins changeants;
- Les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) ont favorisé l'élargissement des frontières de l'entreprise;
- L'entreprise branchée a fait apparaître un nouveau paradigme de gestion;
- L'habileté à mesurer la performance des ressources humaines.

Enfin, la performance d'une organisation et de sa main-d'œuvre représentant le facteur critique de succès, l'entreprise a l'avantage de s'étudier et de se repositionner. Ce qui signifie :
- Les capacités de l'organisation et du personnel joueront un rôle plus central au sein de la réflexion stratégique de l'entreprise générale;
- Le département des ressources humaines se transformera en un système de relations entre les employés, grâce aux NTIC;
- La performance de la main-d'œuvre sera la principale préoccupation des directeurs généraux (CEO).

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : The Point, Accenture, vol. 1, no 6, 2001

2. DOMOTIQUE : AU-DELÀ DES GADGETS, UNE MISSION SOCIALE - La domotique, qui permet d'intégrer différents automatismes (reliés à la gestion de l'énergie, à la sécurité, etc.) à notre habitat, fait régulièrement parler d'elle depuis quelques années. Mais c'est le plus souvent son côté tape-à-l'œil et ses applications les plus frivoles, car les plus étonnantes, qui retiennent l'attention. Pensons au frigo intelligent, le Screenfridge, développé grâce à la collaboration de deux géants suédois, Électrolux et Ericsson, qui pourra gérer tout seul vos denrées préférées et vous indiquez celles qui gagneraient à être évacuées au plus vite. Et ce n'est pas tout puisque l'appareil vous surprendra encore en vous proposant des recettes à partir de son contenu ...sans toutefois les mitonner à votre place, la technologie ayant tout de même ses limites. Partout dans le monde, les concepteurs d'électroménagers et informaticiens travaillent main dans la main pour mettre en marché des laveuses, cuisinières, grille-pain, bouilloires branchés au Net, dont paraît-il nous aurons bientôt un besoin criant.

Si donc ces applications dont, il faut bien le dire, la véritable utilité nous échappe toujours, font souvent la manchette, plus rares sont par contre les observateurs ayant pressenti et mis de l'avant qu'au-delà de leurs extravagances, les développements de la domotique pouvaient servir de plus nobles causes. En Europe, suite aux demandes des gouvernements qui souhaitent que les personnes âgées demeurent le plus longtemps chez elles, les maisons intelligentes servent ainsi de plus en plus à la communauté grandissante des personnes en perte d'autonomie. Invitées à exprimer leurs principaux besoins en la matière, ces dernières ont manifesté le désir de voir par exemple implantés des contrôles qui réagissent à la voix, des lumières qui s'allument de façon automatique à l'entrée, des appareils électroménagers mis hors fonction une fois les lumières de la cuisine éteintes, des boutons panique reliés à un centre d'urgence, etc.

L'adaptation des résidences pouvant toutefois coûter de gros sous, les maisons devraient idéalement être conçues en fonction des exigences et des limitations, non seulement actuelles, mais aussi futures de leurs propriétaires. Selon Ad van Berlo, le président et architecte du projet aux Pays-Bas, il faut ainsi sensibiliser les acheteurs bien sûr, mais aussi les architectes et les constructeurs au fait que finalement mieux vaut prévenir, et donc prévoir certaines installations, que guérir.

Dans le contexte où le Québec doit et devra encore davantage dans quelques années composer avec une population vieillissante de plus en plus nombreuse, cet usage social et humanitaire de la domotique ne peut que nous interpeller tous.

Rédactrice :Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Ludovic Hirtzmann, « Surfer domotique », La Presse, 3 novembre 2001, A-27
- Marie-Andrée Amiot, « Maisons intelligentes et perte d'autonomie », La Presse, 3 novembre 2001, A-24

3. LES INVESTISSEMENTS EN TI S'INTENSIFIERONT MALGRÉ LE MAUVAIS RENDEMENT DE PROJETS ANTÉRIEURS ET LE PRÉSENT CONTEXTE ÉCONOMIQUE - Un récent sondage de la firme de consultation torontoise Tower Perrin démontre que même dans le contexte économique actuel et même si les initiatives passées ne se sont pas montrées à la hauteur des expectations (40 % des répondants ont mentionné que leurs initiatives n'avaient pas rencontré leurs objectifs de départ), les entreprises intensifieront leurs investissements dans les technologies Web (moins du quart des 233 gestionnaires d'entreprises nord-américaines sondés ont affirmé que leurs investissements diminueraient).

Les répondants reconnaissent très bien le pouvoir que représente Internet : 20 % le caractérisant d'un phénomène qui transformera profondément leurs processus organisationnels et 48 % le qualifiant de changement important qui modifiera leurs pratiques et leurs processus.

Selon David Rhodes, directeur du service des solutions technologiques chez Tower Perrin : « L'ambivalence des entreprises envers les affaires électroniques s'explique facilement. D'un côté, elles croient fermement aux avantages concurrentiels que les affaires électroniques peuvent leur procurer ainsi qu'aux économies qu'elles peuvent apporter mais, de l'autre, elles sont bafouées par la complexité et le mauvais rendement de leurs premières expériences ».

Une des plus grandes surprises du sondage de Tower Perrin concerne les barrières à l'implantation des affaires électroniques. Les trois quarts des gestionnaires sondés ont affirmé que le plus grand obstacle au succès d'un projet d'affaires électroniques était que d'autres priorités, autres que l'implantation de technologies Web, avaient pris préséance, 62 % des répondants ont mentionné que leur budget était insuffisant et un pourcentage similaire ont nommé leur manque de ressources internes comme barrière.

L'étude tend également à démontrer que l'appropriation des affaires électroniques dans les organisations se fait en deux phases. Durant la première vague, les affaires électroniques furent principalement adoptées comme outil de partage d'information autant à l'interne qu'à l'externe. Le sondage révèle d'ailleurs que 81 % des organisations sondées utilisent déjà Internet pour leur communication interne et que 79 % l'utilisent pour des fins de promotion et de marketing.

La deuxième phase qui en est maintenant à ses débuts, tend à présenter les affaires électroniques comme un outil interactif où l'ensemble des fonctionnalités transactionnelles sont de plus en plus présentes. Les aspects des affaires électroniques qui connaîtront la plus grande croissance touchent les ressources humaines (selon 38 % des répondants), l'automatisation et la consolidation des opérations (selon 28 %) ainsi que la gestion de la relation client (selon 23 % des répondants).

Toujours selon M. Rhodes « une des raisons pour lesquelles les entreprises n'ont pas encore vu une rentabilité concrète de leur investissement en technologies Web est et que plusieurs entreprises n'en sont qu'à leur début dans l'adoption des types d'application pour lesquels elles verront réellement un retour sur investissements positif ».

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources : - Most companies are maintaining or increasing their web technology investments
- « Business and IT remain two solitudes; survey finds », Ryan B. Patrick, ItWorld Canada.com

Bulletin du 2 novembre 2001

1. Design de sites web : la simplicité a bien meilleur goût ou pourquoi faire compliqué quand tout pourrait (et gagnerait) à être simple
2. La préconnaissance : partie intégrante de la gestion du savoir
3. Quelques conseils pour la rédaction d'un plan d'affaires électroniques

1. DESIGN DE SITES WEB : LA SIMPLICITÉ A BIEN MEILLEUR GOÛT OU POURQUOI FAIRE COMPLIQUÉ QUAND TOUT POURRAIT (ET GAGNERAIT) À ÊTRE SIMPLE - Influençant à la baisse la productivité des travailleurs, les anomalies de fonctionnement provoquées par les bogues attribués au matériel informatique et aux logiciels font perdre chaque année aux organisations des sommes colossales. Sans compter sur le fait qu'elles ont l'effet pervers de miner le moral des employés, soumis aux humeurs imprévisibles de systèmes qui, pourtant selon ce qu'on leur a si souvent répété, devaient leur simplifier la vie. Et qui sait jusqu'où le sentiment d'impuissance pourrait conduire un travailleur excédé, aux prises avec une quincaillerie récalcitrante?¹  

Selon Jakob Nielsen, reconnu mondialement comme l' « expert », le  «roi » ou le « gourou » de la convivialité du Web, s'il faut savoir composer avec les limites du matériel dont nous disposons, nous disposons tout de même d'un certain pouvoir d'action pour limiter les dégâts de ces défaillances et peut-être surtout, éviter d'aggraver encore davantage le problème. L'auteur en prend pour exemple le design de sites Web, plusieurs concepteurs de sites contribuant à leur insu à accroître la frustration des usagers en implantant des fonctionnalités ou des logiciels tape-à-l'œil mais, sinon véritablement nuisibles, du moins superflus.

Pour ne pas faire partie du lot, il vous suffit enfin d'appliquer les recommandations de Nielsen :

• Évitez les versions les plus récentes des logiciels : et plus particulièrement encore lors de l'utilisation de plugiciels (plug-ins) tels que les applications Flash ²;
• Abstenez-vous aussi d'utiliser le JavaScript dans vos pages Web, ce qui diminuera nettement les risques de bogues. Et si vous devez vous en servir, soyez bien certains de tester rigoureusement tous les scripts et ce, à la fois sur les diverses combinaisons de plates-formes possibles et les différentes versions de navigateurs;
• Évitez l'utilisation d'options de contrôle des menus trop complexes et privilégiez la navigation basée sur le bon vieux « pointer-cliquer »;
• Ayez de l'espace en réserve sur votre serveur pour éviter que le site ne soit engorgé lors des périodes de plus grande affluence;
• Utilisez des applications serveurs éprouvées, à la fois efficaces et robustes.

¹Voir à ce propos l'article Avez-vous déjà pensé démolir votre ordinateur?, publié dans l'édition du 2 février 2001 de SISTech.
²Dans un article précédent, Nielsen met d'ailleurs au jour les 3 raisons pour lesquelles il décourage l'utilisation des applications Flash. Selon lui, elles augmentent les risques des abus de design qui agissent souvent en barrière, ralentissant l'accès à l'information, elles rompent avec le caractère interactif fondamental du Web et enfin, elles utilisent des ressources qui gagneraient à être plutôt affectées à l'enrichissement du « cœur » du site. (Flash : 99 % Bad, 29 octobre 20001)

Rédactrice :Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Jakob Nielsen, Poor Code Quality Contaminates Users'Conceptual Models, 28 octobre 2001

2. LA PRÉCONNAISSANCE : PARTIE INTÉGRANTE DE LA GESTION DU SAVOIR - Les entreprises évoluent de nos jours dans un monde en perpétuel changement. L'environnement d'affaires, ponctué de cycles de vie des produits plus courts que jamais ainsi que par une concurrence impitoyable, demande aux organisations d'être de plus en plus vigilantes.

Les organisations doivent dans ce contexte maximiser l'utilisation de l'ensemble de leurs ressources et, surtout, s'assurer de ne pas réinventer la roue à chaque nouveau produit ou service qu'elles développent! À ce titre, la gestion des connaissances a fait beaucoup afin d'aider les organisations à développer ce qu'on peut appeler la mémoire corporative. Les communautés de pratique qui permettent de capturer, de partager et d'appliquer les actifs de savoir des organisations ainsi que les intranets remplis de meilleures pratiques, de leçons apprises, de liens à des bases de données et de nombreux documents corporatifs sont d'ailleurs de très bons exemples de moyens et d'outils utilisés pour cette cause.

Apprendre par l'étude d'expériences passées n'est toutefois pas la seule façon d'acquérir des connaissances. D'ailleurs, apprendre par l'étude d'événements passés est surtout pertinent dans le contexte d'un environnement stable et prévisible. Les organisations doivent aujourd'hui se tourner vers le futur pour apprendre.

Les études de marché, la planification stratégique et la veille sont toutes autant d'activités aidant à prédire l'avenir, mais prédire l'avenir à partir de faits passés n'est pas la même chose que de l'anticiper. Prédire est une activité de transformation de données et consiste surtout en un exercice d'analyse; anticiper est un concept beaucoup plus complexe demandant une VISION du futur. La différence entre prévoir et anticiper, bien que minime, se résume donc ainsi, le premier se base sur le passé alors que le deuxième imagine l'avenir.

Le Dr Claus Otto Scharmer, qui enseigne présentement au MIT (Massachusetts Institute of Technology) parle d'ailleurs d'un nouveau type de connaissance qui se distingue des connaissances tacite ou explicite que nous connaissons bien. Cette connaissance transcendante, qui est en fait la connaissance tacite avant qu'elle ne prenne forme, se nomme la « préconnaissance ». Selon sa théorie, la connaissance explicite qui se compose de faits et de notions précises sert surtout à comprendre le passé alors que la connaissance tacite, intimement reliée au présent, optimise les façons de faire actuelles et que, finalement, la préconnaissance qui recoupe buts et moyens est définitivement orientée vers l'avenir.

Le Dr Scharmer considère ce type de connaissance comme sui generis (propre à elle-même) et croit qu'elle constituera incontestablement une source d'avantages concurrentiels pour les organisations. Selon lui, la maîtrise de cette connaissance transcendante, sera un des plus gros défis que les organisations auront à relever au 21e siècle et, si le discours des années 90 se faisait autour des connaissances tacites et explicites, celui de la prochaine décennie s'effectuera plutôt autour des trois types de connaissance.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Learning From the Future, By: Thomas A. Stewart, Business 2.0, octobre 2001
- Self-Transcending Knowledge: Organizing Around Emerging Realities, Dr. Claus Otto Scharmer MIT

3. QUELQUES CONSEILS POUR LA RÉDACTION D'UN PLAN D'AFFAIRES ÉLECTRONIQUES - La « nouvelle façon » de faire des affaires dans le contexte de la « nouvelle économie » exige-t-elle de « nouvelles règles » de rédaction d'un plan d'affaires électroniques? Al Napier, professeur en affaires électroniques et entrepreneuriat à la Rice University au Texas, conseille aux cyberentrepreneurs d'aborder leur entreprise sous l'angle d'une entreprise en démarrage (start-up).

Des experts s'entendent pour dire que la majorité des règles menant à la rédaction d'un bon plan d'affaires n'ont pas changé depuis plusieurs années, cette préoccupation ayant été mise de côté au cours des trois dernières années, caractérisées par la période d'emballement-effondrement ou de grande prospérité momentanée des sociétés point-coms. Les changements observés se situent plutôt au niveau de l'examination et du scepticisme presque instantané ressenti par les investisseurs et les capital-risqueurs lors de la présentation d'un nouveau plan d'affaires.

Avant toute chose, le cyberentrepreneur doit songer à la façon dont le Web peut contribuer à la réussite de son entreprise. Son plan d'affaires électroniques doit donc mettre en évidence comment il prévoit utiliser le Web pour accroître son efficacité et se connecter avec ses partenaires. Selon Jeffrey Sohl, professeur de management et directeur du Center for Venture Research de l'University of New Hampshire, les investisseurs enclins à travailler avec les jeunes entreprises (start-up) s'attendent à être étonnés par le plan d'affaires qu'on leur présente, c'est-à-dire que ce dernier contienne des éléments jamais vus auparavant. Ce type d'investisseurs n'a pas peur de prendre des risques calculés, tout en s'assurant cependant d'être en mesure de les justifier.

Également, la présentation d'un bon plan d'affaires reste la même depuis plusieurs années. Le plan doit contenir les éléments essentiels suivants : un sommaire exécutif, de l'information financière passée et future (incluant un bilan et un état de l'évolution de la situation financière), de l'information sur la propriété de l'organisation, un texte expliquant pourquoi et comment l'entreprise fournira-t-elle les biens ainsi qu'une étude du marché potentiel. Soulignons l'importance accordée au sommaire exécutif qui doit attirer l'attention du lecteur et faire en sorte qu'il veuille obtenir plus d'information sur le projet. Jeffrey Sohl rappelle que les investisseurs lisent un grand nombre de plans, d'où l'importance de se démarquer. Par contre, il précise que c'est par son contenu qu'un plan est préféré, non par le tape-à-l'œil.

La section faisant état du rendement et des bénéfices prévus est également primordiale. Les chiffres mentionnés ne doivent jamais être trop prometteurs ou trop optimistes. Ils doivent être réalistes. Ainsi, si vous prévoyez obtenir des bénéfices dans dix ans, alors écrivez-le.

Enfin, depuis quelque temps, on remarque que les plans sont plus courts. Les investisseurs peuvent toujours demander plus d'information, au fur et à mesure que le processus progresse. En d'autres mots, si une information n'est pas essentielle, ne l'incluez pas dans votre plan. Retenez que si votre plan n'est pas parfait mais que votre idée est bonne, on vous repérera. Après tout, qui ne cherche pas une bonne occasion de faire des affaires?...

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : E-Commerce Times, 30 oct. 2001