2. Votre organisation est-elle prête à prendre le virage ?

Pour devenir créatives, les organisations doivent miser sur la socialisation, soit les interactions des travailleurs, à l’intérieur des organisations comme avec le milieu externe. Pour ce faire, selon Réal Jacob, de nouvelles formes organisationnelles fondées sur l’horizontalité, les réseaux, les équipes et la virtualité doivent être adoptées.

Et la tâche n’est pas mince ! D’ailleurs, les sources consultées sont unanimes pour décrire l’ampleur de la transformation qui attend les organisations. Pour prendre le virage qui s’impose, celles-ci devront innover sur tous les plans, que ce soit dans leur modèle d’affaires, leur modèle de gestion, leur structure organisationnelle, dans l’organisation du travail, dans l’aménagement des espaces de travail et, au premier plan, elles auront à instaurer un changement profond de leur culture. En effet, le discours seul ne tiendra pas la route; l’action devra être réelle, s’enraciner et transcender toutes les sphères de l’organisation.

Les études récentes révèlent d’ailleurs un certain nombre de catalyseurs susceptibles de stimuler la création et qui constituent ainsi des pistes d’action pour les organisations. En voici quelques-uns qui touchent plus particulièrement les individus et le milieu dans lequel ils évoluent.

• Connaissance des individus

Ce premier catalyseur de la créativité peut sembler, de prime abord, banal ou évident. Toutefois, ce serait faire fausse route que d’espérer que jaillisse une idée géniale entre des individus dont les caractères ne sont pas compatibles ou qui ne souhaitent pas collaborer. Il est donc primordial pour un gestionnaire d’avoir une connaissance et une compréhension fine de la personnalité, des motivations, des aspirations et des compétences de chacun de ses employés, et de comprendre la nature et la complexité des rapports humains qui s’établissent.

• Promotion de la diversité intellectuelle

La création est, rappelons-le, un processus collectif. Par conséquent, une organisation a tout intérêt à regrouper des gens provenant de disciplines variées, possédant des expériences, des personnalités et des styles de pensée différents. Pour Réal Jacob, cette diversité intellectuelle démontre toute sa puissance si on favorise la socialisation et l’établissement de liens de confiance entre les gens.

• Mobilisation des employés

La mobilisation tient essentiellement à deux choses : les motivations intrinsèques des employés et les stimulants externes. Un travailleur qui exerce des activités correspondant à ses intérêts personnels et professionnels est généralement très motivé par son travail. Il semble d’ailleurs que ce sont les employés heureux qui sont les plus créatifs, de sorte que Wind (2006) suggère aux organisations d’engager des gens qui aiment réellement ce qu’ils font.

Mais les organisations ont aussi leur part de responsabilité : alors comment garder la flamme bien allumée ? Il semble que ce soit en permettant aux travailleurs de poursuivre leur développement intellectuel par des cours de formation et de perfectionnement, de nouvelles expériences de travail et une appartenance à des réseaux. Il s’agirait pour eux de la meilleure reconnaissance de leurs compétences et du travail accompli et une excellente source de motivation au travail, bien plus qu’une récompense uniquement pécuniaire.

• Valorisation de l’autonomie

Les organisations qui favorisent l’autonomie et la confiance en soi stimulent la créativité. Ainsi, Laurent Simon insiste sur le fait qu’un gestionnaire de projet est à la fois le soutien, l’entraîneur, le gardien des limites du projet, le porteur de la vision et l’arbitre, mais qu’il n’interfère pas de façon inopportune et n’intervient que rarement dans la création elle-même. Réal Jacob utilise pour sa part la métaphore du chef d’orchestre pour illustrer l’importance de cette sphère d’autonomie.

• Prise de risques

Encore une fois, les experts sont unanimes : sans risque, la créativité n’est pas possible. Or, pour que les travailleurs acceptent de prendre des risques, les organisations doivent leur offrir un climat de sécurité. Si un échec survient, cela leur donne l’occasion d’apprendre de leurs erreurs.

Pour conclure

La société de la création qui se tisse s’appuiera sur la qualité, le nombre et la complexité des interactions des individus, des organisations et du milieu. Pour que ces interactions conduisent à des innovations à forte valeur ajoutée, il faudra offrir un environnement favorisant la collaboration et la créativité. Mettre en place des catalyseurs clés comme ceux qui ont été présentés sera certainement un moyen d’y parvenir.

À lire sur le sujet :

1. YORAM, Wind. « Managing creativity », Rotman Magazine, printemps-été 2006, p. 20‑23.

3. Les technologies de l’information : un levier de collaboration, de partage et de création !

Pour supporter la transmission des connaissances, la collaboration et partant, susciter la création organisationnelle, différentes applications technologiques gagnent à être utilisées. Les recherches sur la gestion des connaissances ont déjà mis de l’avant l’avantage d’utiliser certains outils de collaboration orientés projets et qui regroupent, de façon virtuelle, des personnes poursuivant un objectif précis : collecticiels, intranets, forums de discussion, etc.

Or, à l’opposé de ces dispositifs qu’on pourrait qualifier de « traditionnels », les logiciels sociaux ont aussi peu à peu pris leur place dans l’univers de la gestion et du partage des connaissances. Destinés à satisfaire le désir des individus de se rassembler pour interagir entre eux, ces outils visent la coévolution des participants, et donc la coconstruction de leurs savoirs, prémices de la création organisationnelle.

De nouveaux espaces de collaboration accessibles et faciles à s’approprier !

Apparu en 2004 lors d’une session de remue-méninges entre Dale Dougherty d’O’Reilly et Craig Cline de MediaLive pour préparer une conférence, le concept du Web 2.0 renforce encore cette tendance vers des technologies davantage collaboratives et participatives. En voici quelques applications phares : les blogues, les sites Wikis, la folksonomie, les sites partage tel Flickr, destiné à l’échange de photos (http://www.flickr.com/), ou de personnalisation d’espaces Web qui permettent à chacun de construire son espace personnel sur la Toile, tel Facebook (http://www.facebook.com/).

Les développements des technologies vont tout à fait dans le même sens que l’évolution de la société de la connaissance vers celle de la création. En se transformant pour supporter l’interaction, la coconstruction de connaissances et favoriser l’initiative et la créativité des internautes, les technologies garantissent un socle solide aux organisations à la recherche d’outils innovants.

Pour plus de détails sur l’historique du concept, voir l’article « Web 2.0 : évolution ou révolution d’Internet », publié par Isabelle Poulin dans le bulletin SISTech du CEFRIO le 3 février 2006, http://www.infometre.cefrio.qc.ca/loupe/sistech/0206.asp#1

4. Comment générer des idées et stimuler l’innovation ?

Pour deux des experts consultés, Laurent Simon, professeur agrégé et consultant aux HEC Montréal, et Luc Dupont, professeur titulaire à l’Université d’Ottawa, l’une des solutions réside certainement dans la réhabilitation du jeu dans l’organisation. Pour Simon, qui a d’ailleurs consacré sa thèse de doctorat au « management dans l’univers ludique », il est clair qu’en « abordant le projet […] comme un jeu, les gestionnaires apportent une réponse efficace pour stimuler, capter, canaliser et rentabiliser la créativité individuelle et collective ».

Cependant, comme le souligne Luc Dupont, cette idée d’intégrer un volet ludique aux processus de gestion des organisations risque fort de rencontrer des résistances. Car qui dit jeu dit amusement, concept qui, il faut l’avouer, semble à des lieues de pouvoir contribuer à la productivité d’une entreprise.

Enfin, si vous souhaitez initier les membres de votre équipe de travail à une telle démarche, Luc Dupont recommande l’emploi de jeux simples et bien connus, mais qui ont fait leurs preuves : jeu du dictionnaire, des symboles ou des associations, de la bulle, etc. Le chercheur conseille aussi le recours aux sessions de remue-méninges (brainstorming) dont les quatre règles fondamentales sont d’ailleurs à la base de tout exercice de créativité collective :

• Favoriser la quantité d’idées exprimées et récolter toutes les idées : selon Luc Dupont, bien que la société valorise la qualité au détriment de la quantité, toutes les recherches dans le domaine de la créativité indiquent que la bonne idée est issue de la quantité et non de la qualité au préalable;
• Accepter de jouer en équipe et s'abstenir de juger, critiquer, discuter les idées proposées;
• Accueillir l’ensemble des idées, aussi saugrenues ou inhabituelles puissent-elles paraître au départ : ce respect des personnes constitue la pierre angulaire du succès de la démarche et l’un des intérêts premiers de la méthode;
• Combiner, reformuler et améliorer les idées : l’exercice exige enfin de savoir construire sur l’idée d’un autre, la relancer en vue de son amélioration.

Teresa Amabile, chercheuse de la prestigieuse Harvard Business School, a consacré plus d’une trentaine d’années à étudier l’innovation organisationnelle. Dans le cadre de ses travaux, elle a colligé près de 12 000 inscriptions dans les journaux quotidiens tenus par 238 personnes travaillant sur les projets « créatifs » au sein de sept organisations différentes dans le but de mettre au jour les tenants et les aboutissants de la créativité en milieu de travail.

Au terme de cet exercice, Amabile a dressé la liste des six idées préconçues les plus tenaces concernant la créativité organisationnelle. Ces mythes sont :

1. La créativité est issue des gens créatifs : selon Amabile, avec laquelle plusieurs experts sont d’ailleurs en accord, toute personne normalement intelligente est capable de déployer un certain degré de créativité dans le cadre de son travail. Et si plusieurs facteurs peuvent contribuer à favoriser la créativité (l’expérience, le talent, l’habileté de penser de façon innovante, etc.), la motivation et la passion se révèlent particulièrement critiques.
2. La reconnaissance pécuniaire favorise la créativité : les travaux de la chercheuse démontrent au contraire que les gens attribuent davantage de valeur à un environnement de travail ainsi qu’à des projets stimulants, en lien avec leurs intérêts et qui leur permettent de s’engager pleinement et d’apprendre constamment, qu’à une reconnaissance purement pécuniaire.
3. La pression des délais stimule la créativité : pour véritablement s’exercer, la créativité nécessite une « période d’incubation » qui laisse le temps aux personnes de réfléchir au problème à résoudre et de laisser émerger les solutions éventuelles.
4. La peur et la tristesse aiguillonnent la pensée créative : contrairement au mythe selon lequel les grands créateurs seraient aussi de grands malheureux, la recherche menée par Amabile démontre que plus les gens sont heureux et stimulés par leur travail, plus ils sont susceptibles d’avoir des idées créatives.
5. La compétition est un plus grand incitatif que la collaboration : bien au contraire, les équipes de travail les plus créatives sont celles où les participants se sentent en confiance pour transmettre leurs idées. En effet, quand les gens sont en compétition entre eux, pour faire reconnaître leur expertise par exemple, ils n’échangent plus leurs connaissances avec leurs pairs.
6. Une organisation « dégraissée » est plus créative : les émotions négatives suscitées par la réduction des effectifs (anxiété, peur, etc.) conduisent plutôt les personnes à se désengager de leur travail et à se montrer moins innovantes.

Pour en savoir plus :

Breen, Bill (2004). « The 6 myths of creativity » [En ligne], FastCompany, no 89, déc., p. 75.
http://www.fastcompany.com/magazine/89/creativity.html