Bulletin du 25 octobre 2002

1. Affaires électroniques : des stagiaires à la rescousse des Pme canadiennes
2. Pour que l'intranet grandisse avec l'organisation
3. Gérer en temps réel : y avez-vous déjà songé?

1. AFFAIRES ÉLECTRONIQUES : DES STAGIAIRES À LA RESCOUSSE DES PME CANADIENNES - Pour inciter les PME du pays à prendre le virage des affaires électroniques, plusieurs d'entre elles persistant toujours à se faire tirer l'oreille, le gouvernement du Canada lançait la semaine dernière une initiative tout à fait novatrice. Subventionné en partie par Industrie Canada, le projet eCorps, poursuit ainsi l'objectif de supporter les PME canadiennes pour qu'elles en viennent finalement à faire le saut dans l'univers virtuel.

La formule d'eCorps mérite certainement qu'on s'y attarde puisqu'elle inverse de façon tout à fait étonnante le principe du mentorat traditionnel. Le mentor en question est en effet ici, non un vétéran nostalgique en quête de sensations fortes, mais un récent et frais émoulu diplômé en TI d'un collège ou d'une université canadiens. C'est donc dans le cadre d'un stage pratico-pratique de 4 mois et à partir de sa jeune expertise que ce spécialiste en herbe aidera son entreprise d'accueil à bâtir ses capacités électroniques. Selon les objectifs d'affaires poursuivis par les PME, le soutien apporté par les stagiaires pourra prendre diverses formes. Au menu : élaboration de sites Web, création d'une capacité transactionnelle en ligne, amélioration de la connexion aux marchés électroniques, etc.

Par ailleurs et comme l'a bien souligné Allan Rock, ministre canadien de l'Industrie, le programme a le grand mérite de faire en sorte que tant les PME que les stagiaires en soient gagnants. Il offre ainsi aux premières, une main-d'œuvre économique dont l'intervention précieuse pourrait enfin leur permettre de profiter des avantages des affaires électroniques (accès à de nouveaux marchés, réduction des coûts, etc.) et aux seconds, une véritable expérience de travail « terrain » qui, sur un CV on le sait, vaut son pesant d'or.

Faisant partie intégrante de la Stratégie d'innovation du Canada, eCorps est une initiative sectorielle publique-privée supportée par, outre Industrie Canada, Career Edge, un organisme sans but lucratif du secteur privé, ainsi que par des entreprises chefs de file du domaine des technologies au pays, notamment IBM et Cisco.

Le programme offrira 50 stages dans des PME réparties sur le territoire canadien. Avis aux intéressés.

Pour obtenir davantage d'information, consulter le site Web de l'initiative.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « Allan Rock fait l'annonce de stages conçus pour accélérer le commerce électronique dans les entreprises canadiennes », Industrie Canada, 17 octobre 2002

2. POUR QUE L'INTRANET GRANDISSE AVEC L'ORGANISATION - Votre intranet vient tout juste d'être mis en ligne? Il n'est déjà plus à jour! Dès lors, tout le défi réside dans l'actualisation et la qualité de son contenu ainsi que le maintien de sa convivialité. Pour conserver sa valeur et son niveau d'utilisation, l'intranet doit constamment s'adapter et évoluer de manière à refléter les changements et les besoins de l'organisation. Ce n'est pas une mince tâche. Cependant, tous les efforts déployés peuvent être bénéfiques pour l'organisation qui peut voir en ce réseau interne le noyau de son information (core of information) et un tremplin vers la gestion des connaissances.

James Robertson, directeur de la firme australienne Step Two Designs a quelques conseils à prodiguer pour vous permettre de garder votre intranet en bonne santé. Les voici :

• Encourager les employés de l'organisation à consulter quotidiennement l'intranet. L'utilisation massive et la collaboration du personnel sont essentielles à sa longévité.
• Choisir un responsable ou un « défenseur invétéré » de l'intranet parmi les membres de la haute direction.
• Considérer l'intranet comme un élément stratégique et l'inclure dans la planification à moyen et à long terme de l'entreprise.
• Accorder à l'équipe de travail dédiée à l'intranet l'autorité nécessaire pour prendre des décisions, notamment en ce qui concerne l'apparence et la convivialité du site, l'architecture de l'information, les normes générales d'écriture ainsi que la conception et le contenu de certaines pages (accueil, répertoire téléphonique interne, etc.).
• Former une communauté de pratique composée de créateurs de contenu et d'administrateurs responsables d'un intranet dans le but de partager les meilleures pratiques, d'explorer de nouvelles idées, de s'encourager mutuellement, de fournir de la formation et de résoudre les problèmes rencontrés.
• Allouer le temps et les ressources nécessaires aux personnes qui rédigent et déposent l'information dans l'intranet. Tenir compte de ces activités dans l'évaluation et la description de tâches de ces employés.
• Promouvoir continuellement l'utilisation de l'intranet pour inciter les gens à le consulter. Inculquer un changement culturel au sein d'une organisation peut nécessiter jusqu'à 5 années.
• Octroyer un budget permettant d'effectuer les développements et les améliorations suggérés par les changements et l'évolution de l'organisation.
• Prévoir des mécanismes de rétroaction faciles à utiliser pour inciter les employés à rapporter les problèmes techniques ou les erreurs.
• Effectuer régulièrement des tests d'utilisation pour découvrir et identifier les problèmes présents.
• Mettre sur pied un plan de relève et un plan antisinistre afin de protéger l'information qui s'y trouve.
• Développer un système de contrôle de la qualité automatisé pour vérifier, par exemple, les hyperliens.
• Déterminer une personne responsable du contenu de chaque page qui nécessite des mises à jour.
• Donner accès à l'intranet à tout le personnel de l'organisation.
• Définir des indicateurs de performance de l'intranet.
• Tenir à jour un registre de statistiques d'utilisation sur, entre autres, les pages les plus populaires, les appels de fichiers (hits) ou les termes de recherche les plus souvent demandés.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : Keeping your intranet healthy and effective, Step Two Designs, oct. 2002

3. GÉRER EN TEMPS RÉEL : Y AVEZ-VOUS DÉJÀ SONGÉ? - C'est bien connu aujourd'hui, pour survivre et prospérer dans l'environnement d'affaires actuel, les organisations doivent être agiles et proactives. Ce qui l'est moins en revanche, c'est que la pierre angulaire de cette flexibilité, le nerf de la guerre en quelque sorte, est en fait une circulation fluide de l'information au sein de l'entreprise. Pour savoir anticiper les tours et détours des marchés ainsi que les manœuvres des concurrents, une information adéquate, qui atteint à la fois rapidement et sûrement ses cibles principales, est ainsi tout à fait primordiale.

Car qui dit agilité, dit non seulement vite mais vite et bien. Malgré les développements des TI et l'implantation de systèmes de plus en plus évolués, l'information demeure en effet souvent livrée aux gestionnaires soit trop tard, soit de façon incomplète ou faussée. Et la clé du succès, la condition sine qua non d'une agilité optimale, n'est rien de moins que la disponibilité de l'information en temps réel rendue possible, par exemple, grâce à l'adoption du tableau de bord électronique. Véritable poste de pilotage des gestionnaires, ce dispositif leur permet une prise de décision et une action immédiates et sans décalage. Instantanément au fait des fluctuations des indicateurs d'affaires clés, les décideurs peuvent rapidement y réagir, voire les influencer.

Mais encore, comment peut-on se représenter ce fameux tableau de bord? Il s'agit en fait d'une représentation graphique, produite et diffusée sur écran en temps réel, à partir de la compilation de différents indicateurs numériques. Ce portrait de l'ici et du maintenant de l'entreprise, permet une gestion continue de ses activités et partant, sous-tend que les dirigeants sont prêts à entrer dans la danse et à adopter le tempo accéléré de ce nouveau mode de gestion.

Le concept de gestion globale en temps réel n'en est ainsi qu'à ses premiers balbutiements. Si partout dans le monde, de nombreuses entreprises ont déjà raccourci les délais d'accès à l'information, celles qui ont fait de sa disponibilité en temps réel un impératif majeur sont en effet beaucoup plus rares. Pourtant, ce type de partage du savoir a été adopté avec succès par des équipes d'ingénieurs depuis plusieurs années déjà. Près de nous par exemple, le géant Bombardier a conçu son Continental Business Jet, un huit places de 16 millions $, à partir d'un réseau de fournisseurs répartis dans 9 pays et sur 5 continents. Grâce à la circulation de l'information en temps réel, ceux-ci ont eu accès de façon instantanée aux dessins des ingénieurs, aux résultats des diverses procédures d'essais ainsi qu'aux modifications du design. De telles pratiques ont permis à Bombardier de détecter et de corriger les erreurs plus rapidement et donc, de réduire le nombre de modifications à apporter aux dessins. Économies de temps et d'énergie qui se sont rapidement transformées en millions de dollars épargnés!

Puisqu'un gestionnaire averti en vaut deux, soyez prévoyant et débutez les exercices d'échauffement. Tout indique que vous devrez bientôt, bon gré mal gré, emboîter le pas des ingénieurs et battre à votre tour la mesure... en temps réel.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : William Mougayar, « Spanning the Globe in Real Time », Optimize Magazine, septembre 2002, no 11

Bulletin du 18 octobre 2002

1. Le courriel pour le service à la clientèle?
2. Employeurs en quête de main-d'œuvre en TI : et si vous aviez les dents trop longues?
3. Impartition : les clés de la réussite

1. LE COURRIEL POUR LE SERVICE À LA CLIENTÈLE? - L'utilisation du courrier électronique semble la solution idéale pour tout consommateur qui désire éviter les interminables transferts et boîtes vocales associés au système téléphonique. Malheureusement, dans bien des cas, l'expérience ne s'avère pas plus positive, en raison des systèmes de réponse de courriel implantés dans les entreprises.

La difficulté, pour les centres d'appels, d'intégrer les courriels dans l'historique des transactions des clients est le principal problème rencontré lors de l'utilisation du courrier électronique pour le service à la clientèle. Le fait que les programmes de courrier électronique ne soient pas - encore - en mesure de déterminer les besoins des consommateurs en est un autre. Selon Kent Allen, directeur chez Aberdeen Group, la technologie disponible actuellement n'est pas assez « intelligente » pour être considérée pleinement fiable. De plus, le langage de traitement de la plupart des systèmes de courrier électronique est plutôt rudimentaire. Toutefois, on conseille aux gestionnaires informatiques de ne pas abandonner leur projet puisque progressivement, le développement des technologies analytiques améliorera la performance des systèmes et entraînera des économies.

Déjà, les nouveaux développements en analytique et en traitement du langage naturel offrent des avantages significatifs. Les plus récents programmes sont mieux équipés pour analyser le contenu des courriels et pour définir la demande du client. Ils peuvent même suggérer une courte liste de solutions possibles ou référer le client au spécialiste susceptible de répondre aux questions. De plus, les nouveaux systèmes de courriel peuvent agir comme un « agent mixte » (blended agent). Par exemple, lorsqu'une personne appelle à un centre de contacts, le système présente la liste détaillée des courriels déjà transmis par le client. Ce qui lui évite d'avoir à répéter son histoire au téléphone, si les communications par courrier électronique n'ont pas donné de résultats.

Par ailleurs, le coût d'un mauvais système de réponse par courriel peut être très élevé. Une mauvaise expérience nuit à la réputation de toute l'entreprise et peut faire fuir les clients. Par contre, une expérience positive permet de construire la loyauté et est garante de nouvelles opportunités d'affaires avec ces mêmes clients. Également, en plus de réduire la frustration des clients, l'utilisation de technologies de courriel « intelligentes » peut être rentable à long terme pour l'organisation. En effet, les possibilités analytiques fournissent l'occasion de transformer les courriels reçus en une mine de renseignements sur les préoccupations des clients, sur leurs habitudes d'achats ou sur d'autres types d'information pouvant contribuer à l'amélioration de tout le service.

Enfin, tant que l'usage du courriel sera destiné uniquement à réduire le nombre d'appels téléphoniques, ses bienfaits demeureront limités. C'est plutôt lorsqu'il s'intégrera à une stratégie globale de service à la clientèle que son plein potentiel profitera aux entreprises.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : Why E-Mail Customer Service Fails dans E-Commerce Times, 14 oct. 2002

2. EMPLOYEURS EN QUÊTE DE MAIN-D'ŒUVRE EN TI : ET SI VOUS AVIEZ LES DENTS TROP LONGUES? - Il n'y a vraiment rien de nouveau sous le soleil au fait que, dans le domaine de l'embauche comme ailleurs, les employeurs en veulent toujours plus pour leur argent. Mais il semble que la tendance s'alourdit encore davantage dans le secteur des TI, les candidats devant en quelque sorte faire figure de véritables hommes-orchestres.

Au Royaume-Uni par exemple, la consultation des offres d'emploi est éloquente. Les perles recherchées doivent en effet non seulement détenir des compétences techniques hors du commun, faire preuve de nombreuses aptitudes humaines (enthousiasme, dynamisme, esprit d'équipe, etc., etc.), mais en sus être bardées de diplômes et avoir cumulé une expérience solide. Résultat : recruter tient de la haute voltige et seuls quelques élus peuvent sortir gagnants de l'exercice.

La situation est tellement ahurissante selon Chris Moden, entrepreneur en TI, et les offres si peu réalistes que les employeurs du pays paraissent en fait s'entêter à vouloir décrocher la lune. Si un travailleur TI peut ainsi détenir plusieurs compétences, il ne peut par contre humainement être expert que dans un ou deux domaines. Et rechercher de tels spécimens, spécialistes de tout et de rien à la fois, risque bien au pire, d'aboutir à une impasse et au mieux, à l'embauche d'une ressource exceptionnelle côté technique mais dépourvue de qualités humaines et sociales.

Or, les organisations du Royaume-Uni sont loin de faire bande à part dans cette quête du Graal nouveau genre. Une étude réalisée par le CEFRIO entre 2001 et 2002 pour le compte des directions régionales d'Emploi-Québec de la Capitale-Nationale et de la Chaudière-Appalaches a en effet mis au jour que les exigences d'embauche des employeurs américains, français et québécois sont souvent l'une des causes premières de leurs difficultés de recrutement de main-d'œuvre en TI. Trop nombreux sont donc, de part et d'autre de l'Atlantique, les dirigeants à l'affût du candidat idéal : un homme jeune, hautement scolarisé, célibataire et sans enfant, surdoué tant au plan technique qu'humain... mais sans bien sûr vouloir payer le juste prix d'un tel trésor!

De plus, même dans le cas où une telle stratégie ne serait pas tant l'expression de la volonté réelle des employeurs qu'un leurre destiné à réduire le nombre d'aspirants, cela demeure un mauvais calcul. Pour Phil Newman, consultant chez Citrix, d'excellents travailleurs peuvent en effet ne postuler que sur des offres auxquelles ils correspondent réellement et partant, se disqualifier eux-mêmes dès le départ.

Avis donc aux dirigeants et encore davantage à ceux aux prises avec des problèmes de recrutement : inversez la tendance. Mieux vaut cesser de rêver au prince charmant et établir des exigences d'embauche qui reflètent la réalité des postes offerts ainsi que des compétences et des qualités qu'il est plausible de retrouver chez une seule et même personne.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
CEFRIO, Main-d'œuvre en TIC : un maillage obligé!, février 2002

Roisin Woolnough, « Employment : Unreasonable Requests », Computer Weekly, 10 octobre 2002

3. IMPARTITION : LES CLÉS DE LA RÉUSSITE - L'impartition, notamment l'impartition informatique, apparaît aux entreprises comme une solution qui permet d'économiser temps et argent en se concentrant sur leurs compétences de base. Mais pour qu'une entente d'impartition ne tourne pas au fiasco, une bonne relation doit exister entre le client, l'organisation qui cherche à impartir, et le fournisseur de services retenu.

Selon Dawn Willis, gestionnaire albertain spécialisé dans l'impartition chez Compass, les clés d'une bonne relation sont la communication, le travail d'équipe et l'engagement des deux parties à un but commun. Plusieurs relations d'impartition échouent en effet pour des raisons reliées à ces facteurs de succès : mauvaise communication due à des attentes irréalistes, compétences peu compatibles des deux parties engagées, etc. Diverses recommandations sont émises pour réussir une entente d'impartition.

Premièrement, l'obstacle majeur à une bonne relation d'impartition est le manque de communication entre l'équipe de la firme sous-traitante et l'équipe de son client. Pour réussir une entente, Willis suggère une communication multiniveaux. Il doit exister une interaction constante entre les employés des deux équipes, mais aussi entre les employés de chaque partie et leur supérieur respectif. Toutes les personnes engagées dans le processus d'impartition doivent être au courant des objectifs de l'entente. Deuxièmement, Willis relève l'importance de l'engagement du supérieur de l'équipe sous-traitante comme facteur clé du succès de l'entente. Le client a besoin de revoir régulièrement les objectifs de l'entente avec ce supérieur. Malgré les bonnes intentions de départ, il devient parfois difficile pour le client de maintenir ce suivi régulier avec le supérieur, souvent trop occupé. Pour y remédier, Willis recommande que l'entente de départ prévoie des rencontres entre ces deux intervenants et précise les objectifs et les buts à atteindre. Enfin, au terme du contrat, Willis indique qu'il est souvent moins long et moins coûteux pour le client de travailler à améliorer une relation déjà existante avec une firme que de rechercher un autre fournisseur.

Pour sa part, Nigel Montgomery, directeur de recherche pour AMR Research, croit que la clé d'une bonne entente entre client et entreprise sous-traitante est un contrat clair et équitable qui prévoit une stratégie de sortie. D'abord, chacune des parties doit trouver son compte de façon équitable dans l'entente. Il suggère donc d'inclure à ce contrat des clauses de dividendes et de pénalités, selon que le fournisseur remplisse ou non les objectifs fixés. Le partage des risques et des récompenses est également une bonne façon de s'assurer que les objectifs seront atteints. En amenant les deux parties à se concentrer sur leurs bénéfices respectifs à l'intérieur de l'impartition, il favorise l'innovation dans les opérations à effectuer et le succès de l'entente. Enfin, selon Montgomery, il peut être très avantageux de faire appel au service d'un consultant légal, expert dans le domaine. Une étude de AMR Research montre qu'il peut réduire de 40 % les coûts et de plus du deux tiers le temps de négociation.

La clé du succès d'une impartition est donc une bonne relation entre l'équipe du client et l'équipe du fournisseur retenu. Cette entente doit reposer sur une communication multiniveaux ainsi que sur un contrat clair et équitable qui précise à tous le fonctionnement et les buts de l'entente.

Rédactrice : Isabelle Vachon, CEFRIO
Sources :
WILLIS, Dawn, « Outsourcing! Can we talk? », IT Business.ca, 11 septembre 2002

MONTGOMERY, Nigel, « Treat Your Outsourcer As a Partner, Not an Adversary », AMR Outlook,13 août 2002

Bulletin du 11 octobre 2002

1. Travailler à son compte en TI: quelques considérations avant le grand saut
2. Les réseaux souterrains de votre organisation dévoilés
3. Composantes essentielles à la satisfaction d'un cyberclient : qualité de l'information et de la navigation
4. Des membres du CEFRIO finalistes au prochain Gala des affaires électroniques

1. TRAVAILLER À SON COMPTE EN TI: QUELQUES CONSIDÉRATIONS AVANT LE GRAND SAUT - Avoir le contrôle sur son horaire de travail, sur ses décisions professionnelles, sur la gestion des revenus, sur la localisation de ses quartiers généraux: voilà autant de promesses qui font courir les aspirants travailleurs autonomes. De plus en plus de consultants en technologies de l'information (TI) aspirent à ce rêve afin de prendre le plein contrôle sur les destinées de leur carrière professionnelle. Soit! Mais avant de saluer le patron, certains questionnements s'imposent.

Selon Dave D'Silva, un consultant en TI de Toronto qui, adolescent, rêvait déjà de travailler à son compte, l'aspirant travailleur autonome en TI doit entamer une réflexion honnête. Pourquoi aime-t-il les TI? A-t-il la passion pour l'excellence? A-t-il le désir de créer? Est-il prêt à écourter ses nuits de sommeil? Tous les consultants ne sont pas taillés sur mesure pour le travail autonome.

Motivation, dynamisme, vision, autonomie et persévérance constituent des atouts essentiels pour lancer sa carrière en solo, mais ce n'est pas tout. Il faut également prendre conscience des changements qui surviendront sur le plan financier. Le concept de chèque de paie sur base régulière n'existera plus dans la nouvelle réalité du travailleur autonome.

Peter Merrick, planificateur financier de Toronto comptant de nombreux clients œuvrant à leur compte dans le domaine des TI, est éloquent à cet égard: « Beaucoup de consultants ne réalisent pas, probablement parce qu'ils ont l'habitude de recevoir sur une base régulière un chèque de paie, qu'il est possible que des clients n'effectuent pas les paiements aussi rapidement qu'ils le souhaiteraient. Peut-être recevront-ils seulement un chèque par mois, il faut être préparé à ça ».

Une fois la décision prise de partir à son compte, la première étape sera donc d'obtenir la plus grande marge de crédit possible afin d'être en mesure de se verser un salaire si les paiements des clients tardent à garnir les coffres.

Les consultants en TI qui, au terme d'une démarche sérieuse de réflexion, décident de porter le chapeau de patron en plus de celui d'employé auraient tout avantage à établir des contacts avec des entrepreneurs de l'industrie pour bien comprendre les enjeux qui lui sont propres. Les tables rondes en réseau constituent pour cela une bonne façon de faire. Aussi, s'adjoindre les conseils d'un entrepreneur prêt à partager son expérience peut s'avérer très bénéfique. À la manière d'un phare, un mentor est un précieux guide pour se rendre à bon port.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source: Wilson, Jeff (ComputerWorld Canada). « Self-employment in IT field may not be for everyone », itWorld Canada.com

2. LES RÉSEAUX SOUTERRAINS DE VOTRE ORGANISATION DÉVOILÉS - Si, dans un passé pas si lointain, le traditionnel organigramme suffisait pour illustrer les relations établies dans une organisation, cet outil est par contre pratiquement désuet dans l'environnement d'affaires fluide et mouvant d'aujourd'hui.

Dans un contexte où l'agilité doit plus que jamais caractériser les entreprises, les structures organisationnelles doivent en effet demeurer elles aussi flexibles et savoir se modeler aux contraintes externes. Et les gestionnaires ont bien davantage besoin d'être au fait de ce réseau de relations dynamiques, tissé en sous-main dans l'entreprise, que d'une représentation statique de la hiérarchie en place.

Or, c'est précisément l'objectif de l'analyse des réseaux humains d'une organisation (organizational-network analysis ou ONA) qui, supportée par des applications informatiques, vise à permettre aux dirigeants de visualiser ce tissu social sous-jacent. En colligeant et en analysant de l'information quantitative, l'ONA réussit ainsi à mettre au jour le flux de circulation des connaissances réel de l'organisation, ses dynamiques souterraines d'apprentissage, et partant, à dévoiler la façon dont celle-ci fonctionne réellement. Au-delà de simples images visuelles, les représentations issues de l'ONA sont supportées par des données quantifiables, recueillies par exemple grâce à des questionnaires électroniques.

Bien que les racines de ce type d'analyse remontent déjà à quelques décennies, ce n'est que depuis la récente automatisation de ses techniques et outils de collecte de données que l'ONA a réussi à gagner ses lettres de noblesse. L'approche est désormais reconnue par un nombre croissant d'entreprises de renom qui l'adoptent dans le but de dévoiler et de redéfinir leur culture.

Mais attention, car si le portrait esquissé par l'ONA peut témoigner du meilleur, il peut aussi rendre compte du pire. Les dirigeants qui y ont recours risquent ainsi de faire de bonnes, comme de moins bonnes, découvertes : un travailleur apparemment anonyme peut par exemple se révéler avoir dans les faits une grande influence tandis que votre champion de service pourrait de son côté faire piètre figure et ne jouer qu'un rôle négligeable dans le réseau de l'organisation.

Mais, consolez-vous, car il y a une justice. Les plus grands bénéfices viennent en effet souvent des plus « mauvaises » surprises : quoi de pire en effet que d'avoir des problèmes... sans même le savoir! À moins bien sûr de rebuter à prendre le taureau par les cornes et de préférer opter pour la politique de l'autruche.

Quoi qu'il en soit et que vous optiez pour la stratégie de l'oiseau ou du bovidé, une chose est sûre : reconnaître que la circulation des connaissances et que les interactions inhérentes à votre organisation sont dynamiques et en constante évolution est certes l'une des plus grandes leçons à tirer de l'ONA.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Eric Bonabeau et Valdis Krebs, « Model Behavior », Optimize Magazine, octobre 2002, numéro 12

3. COMPOSANTES ESSENTIELLES À LA SATISFACTION D'UN CYBERCLIENT : QUALITÉ DE L'INFORMATION ET DE LA NAVIGATION - N'est-il pas étonnant de constater que le marasme économique qui a sévi aux États-Unis l'an dernier a entraîné, d'une part, un nombre record de faillites de cyberdétaillants et de sociétés point-coms et, d'autre part, une croissance des achats en ligne de 24 %? Saisissant toute l'importance de la satisfaction de la clientèle pour assurer, particulièrement en période instable, une certaine croissance et accéder à - ou conserver - une part de marché, des chercheurs universitaires ont développé un outil qui pourrait être bien utile aux détaillants en ligne.

Si les études sur la mesure de la satisfaction d'un client dans un contexte traditionnel de vente abondent, on en connaît beaucoup moins sur la façon de satisfaire un cyberclient. Pour ce faire, certains commerçants de détail en ligne ont déjà développé des banques d'information sur leurs clients afin de leur transmettre des suggestions basées sur leurs achats précédents. On n'a cependant pas prouvé que cette méthode permettait d'augmenter la satisfaction des clients. Elle peut même avoir un impact négatif.

Dans le cadre de ses travaux, Vicky McKinney, professeure adjointe à l'Université de l'Arkansas, a identifié deux composantes à la base de la satisfaction d'un cyberclient, soit la qualité de l'information et la qualité du système. Il est plutôt rare de faire une distinction entre ces deux éléments en recherche sur les systèmes d'information. Toutefois, appliqués à la satisfaction des consommateurs, ils ont des implications pratiques sur la conception du site Web. Par exemple, un client qui a de la difficulté à trouver ce qu'il recherche ou qui est insatisfait du processus de livraison sera enclin à quitter le site, même si l'information disponible est de grande qualité. Par contre, une présentation agréable ou la facilité de naviguer dans le site ne le retiendront pas plus longtemps, si l'information recherchée ne s'y trouve pas.

Vicki McKinney, en collaboration avec Kanghyn Yoon et Fatemeh Zahedi de l'Université du Wisconsin, Milwaukee, ont étudié des facteurs liés à la satisfaction de la qualité de l'information comme la pertinence, le degré d'actualité, la fiabilité et l'utilité. Elles ont également vérifié l'importance de certains paramètres associés à la qualité du système tels que l'accès, la convivialité, la navigation et l'interactivité. Soulignons que l'un des éléments clés de la recherche a été de mesurer les attentes des clients et la façon dont le site Web a réussi ou non à les satisfaire. Enfin, toutes ces préoccupations convergent inévitablement vers la question marketing du site, un autre aspect crucial d'un site Web d'affaires électroniques efficace.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : Researchers develop tools to gauge Web customer satisfaction [communiqué de presse], University of Arkansas, 30 sept. 2002

4. DES MEMBRES DU CEFRIO FINALISTES AU PROCHAIN GALA DES AFFAIRES ÉLECTRONIQUES - Plusieurs organisations membres du CEFRIO seront en vedette à l'édition 2002 du Gala des affaires électroniques qui se tiendra à Montréal (Gare Windsor) le 7 novembre prochain :

- la Banque nationale du Canada est finaliste dans les catégories « affaires.com » et « portail »;

- le projet « Bromont collectivité ingénieuse » est en lice dans les catégories « portail » et « gouvernement électronique »;

- Hydro-Québec, dans la catégorie « B2C »

- et finalement, Micro-Accès, dans 4 catégories : « B2B », « B2C », « PME du Québec » et « portail ».

À noter aussi que l'initiative « Info-entrepreneurs » étudiée par le CEFRIO dans le cadre du projet de recherche « Nouveaux modèles de collaboration pour la prestation des services publics » est aussi finaliste dans la catégorie « portail ».

Félicitations et bonne chance à tous.

La liste intégrale des finalistes des diverses catégories est disponible en ligne.

Bulletin du 4 octobre 2002

1. La simulation : le nec plus ultra de l'apprentissage en ligne (e-learning)
2. Indicateurs de performance de la chaîne logistique
3. Le MIT s'offre au monde

1. LA SIMULATION : LE NEC PLUS ULTRA DE L'APPRENTISSAGE EN LIGNE (E-LEARNING) - L'apprentissage virtuel (e-learning) a décidément le vent dans les voiles. Sensibilisées aux avantages de ce mode de formation (meilleure pertinence et plus grande flexibilité des cours, réduction des coûts impliqués, etc.), les organisations de tailles et de secteurs d'activités divers sont en effet de plus en plus nombreuses à l'essayer... et à l'adopter. Or, la simulation ou la prestation sur le Net de programmes de formation évolués qui reproduisent des situations et des environnements de travail réels est certainement LA tendance de l'heure en la matière.

Et la tendance devrait se maintenir puisque selon Bryan Chapman, analyste chez brandon-hall.com, une firme de recherche américaine sur l'apprentissage en ligne, la simulation par voie électronique connaîtra une véritable explosion au cours des prochaines années. La firme estime ainsi que ce mode particulier de formation représente déjà 3 % du marché américain total de l'apprentissage virtuel et que ce pourcentage devrait atteindre 6 % en 2006.

Cette hausse de popularité peut être attribuable en partie à la décroissance des coûts associés à la création des programmes. Résultats : la formation par simulation virtuelle perd graduellement son aura de luxe et devient accessible à des organisations désormais plus sensibles à ses différents bénéfices. Au menu : meilleure rétention de l'information reçue, temps d'apprentissage réduit et, ce qui n'est pas rien, possibilité de faire des erreurs sans conséquences réelles. Les programmes offerts sont par ailleurs éminemment adaptables. Rappelant « les livres dont vous êtes le héros », ils peuvent offrir jusqu'à des centaines, voire de milliers de possibilités d'actions et de dénouements, selon les décisions prises par l'apprenant.

Et puisque la formation y est bâtie sur des exercices tout à fait concrets bien que virtuels, la simulation permet en outre un meilleur transfert de ce qui est appris vers le milieu de travail réel de ses adeptes. Le tout se déroulant en ligne, les apprenants peuvent bien entendu choisir les lieux et moments de formation de leur choix.

La simulation sur Internet, on le voit, recèle de nombreuses possibilités. Selon Bryan Chapman, cette version haut de gamme de l'apprentissage en ligne devrait être largement répandue au cours des prochaines années tant dans les écoles que dans les domaines de la formation médicale et de la recherche scientifique.

Reste à espérer que l'illusion ne soit pas si parfaite et que les apprenants n'aient pas à subir en prime les contrecoups véritables (maux de tête ou d'estomac, nuits d'insomnie, etc.) de la tension parfois ressentie lors de certaines de ces aventures virtuelles peut-être un peu trop enlevantes!

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Marjo Johne, « On-line simulations put e-learners into action », The Globe and Mail, 27 septembre 2002, B16

2. INDICATEURS DE PERFORMANCE DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE - Un groupe de discussion organisé par le The Logistics Institute de la Georgia Institute of Technology a permis à des représentants de 29 organisations - privées et publiques - américaines d'échanger sur quatre facteurs majeurs de la gestion de la chaîne logistique. Les thèmes abordés sont la planification logistique inversée (reverse logistics planning), les indicateurs de performance de la logistique, les critères permettant de segmenter les différentes clientèles dans le cadre d'une politique de service à la clientèle et les critères de sélection des fournisseurs.

Pour les besoins de l'article, nous traiterons uniquement des indicateurs de performance. Ainsi, on a dénoté que lors de la mise sur pied d'un système de mesure de performance de la chaîne logistique, la plupart des organisations se font un devoir d'établir une longue liste de tout ce qui peut être évalué. Le Dr Ed Frazelle, directeur des Logistics Management Series du The Logistics Institute, a rappelé l'importance de déterminer, à la base, des éléments de mesure pertinents et appropriés afin d'obtenir un portrait exact de la situation. C'est pourquoi le Logistics Institute a cru bon de débuter la session de travail en énumérant les caractéristiques d'un bon système de métrique. La première qualité d'un indicateur est, évidemment, d'être mesurable. On précise que les éléments de mesure définis doivent, si possible, s'apparenter à ceux des autres organisations pour faciliter l'étalonnage concurrentiel. Les indicateurs doivent aussi faire référence à des données pouvant être évaluées en temps opportun. En plus de correspondre aux objectifs des activités de la chaîne logistique, les éléments de mesure doivent être en lien avec tous les autres indicateurs de rendement de l'organisation. Un bon système d'évaluation couvre les secteurs de la finance, de la productivité et de l'utilisation des ressources, de la qualité ainsi que du temps de réponse, sans négliger ce qui a trait aux groupes propres de la chaîne d'approvisionnement, soit les clients, les actionnaires, les employés et les fournisseurs. Finalement, les indicateurs doivent être faciles à expliquer et à comprendre.

Enfin, notons qu'une évaluation de toute la chaîne de logistique (total logistics) comprend généralement sept indicateurs clés. À la lueur des caractéristiques mentionnées ci-dessus, les membres du groupe de discussion ont établi une liste d'indicateurs de performance. Parmi ceux-ci, mentionnons la proportion des commandes exactes (perfect order percentage), le pourcentage de délais de livraison respectés (on-time delivery percentage) et la précision du niveau d'inventaire (inventory accuracy).

* Pour plus de renseignements sur les résultats du groupe de discussion, je vous suggère de consulter le document disponible en ligne.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : Supply Chain Strategy Focus Group Explores Development of Key Performance Indicators dans Supply Chain Management Review, 2 oct. 2002

3. LE MIT S'OFFRE AU MONDE - Le Massachusetts Institute of Technology (MIT) a décidé de nager à contre-courant, espérant même que la force de son élan entraînera le cours dans sa direction! Depuis quelques jours, les internautes des quatre coins du monde peuvent profiter, sans tirer un sou de leur bourse, des contenus de 40 cours provenant de 16 départements de l'Institut. Plus de 2000 cours dans la prochaine décennie, espère-t-on. Cela tranche avec la vague actuelle de la commercialisation des connaissances...

Profitant de l'engouement généré par l'ascension de l'apprentissage en ligne (« e-learning »), le MIT a inauguré le 30 septembre dernier son site OpenCourse Ware, contribuant ainsi à faire d'Internet un médium universel de partage du savoir et de la culture.

Les promoteurs du projet au MIT espèrent que l'infrastructure mise au point pour le site OpenCourse Ware pourra servir de modèle pour d'autres institutions qui décideraient d'emboîter le pas en ce sens. Lorgnant vers le futur, si d'autres universités imitent cette initiative, ils espèrent que la mise en commun des ressources de chacune pourrait favoriser l'effervescence d'idées novatrices concernant le développement de nouvelles façons d'utiliser les ressources disponibles dans l'enseignement et l'apprentissage.

Que ce soit bien clair, par son initiative, le MIT ne plonge pas dans les eaux de l'enseignement à distance, qui sous-tend l'obtention de crédits et une interaction étudiant / faculté. Sa démarche innovatrice vise plutôt le partage universel des connaissances.

Les professeurs engagés dans sa mise en œuvre ne cachent pas pour autant les retombées d'un tel projet sur l'image de l'institution. « Les contenus diffusés sur le WEB et les différents thèmes couverts agiront comme témoins de l'ampleur et de la rigueur des connaissances de l'Institut. La diffusion d'information relative aux recherches et aux cours ne peut que mettre en valeur l'image du MIT face au monde », raconte à cet égard Paul D. Sclavounos, professeur en architecture navale au MIT.

Quelles qu'en soient les retombées parallèles, collèges et universités de par le monde peuvent désormais utiliser le matériel mis en ligne pour développer de nouveaux contenus de cours, ou pour bonifier leur offre. Et vous et moi pouvons également profiter gratuitement des plans de cours, vidéos, notes de cours et listes des lectures suggérées des quelques 40 cours déjà mis en ligne. Que ceux qui ont déjà rêvé de fréquenter cette prestigieuse université retournent à leur cartable!

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources:
MIT News, « OpenCourse Ware makes its debut », 30 septembre 2002.
MIT News, « MIT OpenCourseWare -- Fact Sheet ».