Bulletin du 26 octobre 2001

1. Les TI : une avenue de développement des régions?
2. Et si l'expertise d'un professionnel de la négociation de contrats informatiques vous sauvait bien des maux de tête
3. Le benchmarking amène l'adoption de meilleures pratiques en gestion de l'information

1- LES TI : UNE AVENUE DE DÉVELOPPEMENT DES RÉGIONS? - Depuis maintes années, les gouvernements et les acteurs locaux et régionaux travaillent d'arrache-pied pour trouver la solution miracle qui favorisera le développement économique de nos régions. Il appert que le déclin des régions fait encore la une des journaux et il semblerait que la liste des causes s'allonge toujours.

Pour débattre de cette question, le Mouvement territoire et développement, un groupe de réflexion composé d'universitaires et de représentants d'organismes de développement économique régional, a tenu les 18 et 19 octobre derniers à Rimouski, un Symposium portant sur les nouveaux enjeux du développement des territoires. Quelques problématiques ont été soulevées :

- Certains ont souligné que les subventions favorisent souvent les usines, universités et organismes des centres urbains (notamment Montréal) au détriment des régions qui doivent partager une enveloppe plus petite, applicable à un plus vaste territoire;
- D'autres constatent que les dirigeants considèrent trop souvent détenir la vérité en matière de développement régional et ne tiennent pas compte des solutions envisagées par les milieux visés;
- Finalement, on a soulevé que la société de l'information représente une source d'inquiétude pour les régions puisqu'elle se caractérise par les réseaux de métropoles (« métropolisation »). Les régions sentent une pression importante les poussant à devenir « rurbaines », c'est-à-dire une copie du modèle urbain en milieu rural, les éloignant ainsi de leur vraie nature.

Avec le temps, on s'aperçoit également que les initiatives qui ont porté fruits en région sont nées à la suite de concertations locales. Le sentiment d'appartenance et la solidarité constituent la pierre angulaire qui favorise l'émergence de solutions adaptées aux besoins des régions. Par conséquent, la résolution de problèmes en matière de développement local et régional doit nécessairement provenir des milieux. Pour ce faire, il apparaît primordial que les intervenants locaux et régionaux continuent de se réunir, que les débats de fond soient favorisés et que les citoyens soient davantage informés et outillés pour participer à ces débats, favorisant ainsi l'émergence d'une gouvernance démocratique.

En assumant que les conditions préalables au développement soient réunies, les TI représentent un intermédiaire valable pour rassembler et dynamiser le réseau des acteurs intéressés. Non seulement les TI rendent l'information accessible, mais elles offrent de plus un éventail de services que les régions pourraient mettre à profit : commerce électronique, services en ligne, développement des entreprises, vote électronique, etc.

Conscient des possibilités que pourraient offrir les TI au développement des régions, le CEFRIO a mis de l'avant le projet de recherche « Le développement des collectivités locales et régionales par les TI ». Son objet principal : l'évaluation des TI comme levier potentiel de développement économique régional. Plusieurs aspects touchant les préoccupations exprimées lors du Symposium font déjà l'objet d'études par des équipes d'universitaires.

Pour de plus amples renseignements concernant le projet du CEFRIO, vous pouvez visiter le site du CEFRIO ou encore contacter M. Norman Roy, directeur du projet de recherche.

Rédactrice : Lysanne Tanguay, analyste-conseil, Direction innovation et transfert, CEFRIO
Pour information : Site du Mouvement territoire et développement

2- ET SI L'EXPERTISE D'UN PROFESSIONNEL DE LA NÉGOCIATION DE CONTRATS INFORMATIQUES VOUS SAUVAIT BIEN DES MAUX DE TÊTE - Il faut bien l'avouer, il n'est pas donné à tous de savoir lire entre les lignes des contrats et naviguer avec succès dans les dédales de leur jargon juridique. Les ententes reliées à l'informatique (acquisition de matériel et de logiciels, contrats de services, etc.) peuvent ainsi s'avérer de véritables casse-tête pour les gestionnaires ou les responsables TI qui, souvent, ne sont véritablement habilités ni à établir avec succès tous les détails des contrats ni à en tirer le meilleur profit par la suite. Heureusement, des experts ont, eux, ce que la plupart d'entre nous n'ont pas : une connaissance générale des technologies et de solides compétences en négociation doublées, de façon idéale, d'aptitudes financières.

Et il semble bien que l'expertise de ce nouveau type de professionnels vaille son pesant d'or. Selon les analystes de la firme Gartner, le recours aux services de tels spécialistes « hybrides » dès les premiers balbutiements de l'entente pourrait en effet réduire de 25 % les frais incombant aux propriétaires sur une période de cinq ans.

À retenir, la toute première recommandation de Gartner : pour connaître l'effet escompté et maximiser les bénéfices de l'intervention de ces experts, leur intervention doit débuter dès le début du processus de l'acquisition de biens et de services. Leur action doit ensuite se poursuivre à chacune des phases de l'entente, au-delà même de sa conclusion. En clair, voici les responsabilités que le professionnel spécialisé dans les domaines de l'acquisition de logiciels et de la négociation de contrats informatiques devrait endosser selon les différentes étapes du projet :

1- Phase stratégique :
- obtenir l'autorisation d'achat;
- former l'équipe initiale du projet et constituer le comité directeur;
- définir l'objectif global du projet et la stratégie de négociation à adopter.

2- Phase d'évaluation :
- dresser l'inventaire des bénéfices escomptés;
- développer l'équipe du projet pour qu'elle puisse supporter les demandes de propositions et la sélection du fournisseur;
- définir la structure du projet, le plan d'action et cerner les risques qu'il comporte;
- évaluer les fournisseurs externes et revoir leurs contrats;
- entamer les procédures de négociation.

3- Phase d'exécution :
- terminer les négociations;
- s'assurer que les différents contrats soient complets.

4- Phase de gestion :
- réviser de façon continue et évaluer la solution adoptée;
- assurer le respect des différentes clauses de l'entente.

Le regard avisé du professionnel en négociation de contrats informatiques peut donc, on le voit, éviter aux entreprises de voir des droits, pourtant négociés dans les ententes initiales, outrepassés et en bout de ligne, leur faire sauver de gros sous.

Rédactrice :Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Jane Disbrow, Professional Software Negotiators: Do You Need Them?, Gartner Group, 15 octobre 2001

3- LE BENCHMARKING AMÈNE L'ADOPTION DE MEILLEURES PRATIQUES EN GESTION DE L'INFORMATION - Bien que les concepts sous-jacents au « benchmarking » datent de plusieurs années, le terme précis est apparu au Québec au début des années 90. Ce processus d'évaluation systématique et continue qui permet aux entreprises de se mesurer et de se comparer est toutefois plus populaire que jamais. D'ailleurs, dans sa nouvelle « Stratégie québécoise pour améliorer la compétitivité des entreprises », le ministère de l'Industrie et du Commerce considère le benchmarking comme l'un des trois déterminants critiques d'une démarche d'amélioration de la performance.

Le Benchmarking a longtemps été perçu comme étant surtout le propre de grandes organisations mais voilà que plusieurs facteurs (la mondialisation, la réduction du cycle de vie d'un produit, la compétition accrue dans les industries) en font un outil puissant d'amélioration de la performance des organisations de toutes tailles. Ce lien, entre benchmarking et performance organisationnelle a longtemps fait l'objet de discussion et, récemment, une équipe de recherche du Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises de l'Institut de recherche sur les PME à l'Université du Québec à Trois-Rivières a publié les résultats d'une étude sur le sujet. Près d'une cinquantaine de PME manufacturières québécoises qui depuis deux ans avaient adopté l'outil de benchmarking PDGmd ont été analysées.

L'étude s'est intéressée à des pratiques de gestion tels : l'utilisation de technologies de production, la collaboration avec les fournisseurs, la veille stratégique, l'utilisation de technologies de l'information, l'intégration des partenaires dans la conception et le développement de produits en utilisant des indicateurs de performance tels : l'amélioration de la flexibilité, la croissance des ventes et de l'exportation, le rendement des investissements.

Les principaux résultats de cette recherche démontrent que les entreprises étudiées ont amélioré de façon significative leur performance grâce entre autres à un taux d'innovation supérieure à la moyenne, un cycle de production plus court, une diminution dans les délais de paiement des fournisseurs et une augmentation du rendement des investissements en informatique. Sans que le benchmarking ne soit directement responsable d'une meilleure productivité, c'est plutôt « l'adoption de meilleures pratiques » à la suite de l'exercice de benchmarking qui a accru la performance organisationnelle.

En moyenne, une vingtaine de « meilleures pratiques » furent recensées dans chacune des PME manufacturières étudiées. Les données comparatives de l'année dernière dénotent une augmentation significative au niveau des meilleures pratiques en production, en marketing ainsi qu'en gestion de l'information.

François Dubeau, Analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources:
- InfoPME, le bulletin du Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, l'Institut de recherche sur les PME - Université du Québec à Trois-Rivières
- Stratégie québécoise pour améliorer la compétitivité des entreprises : Bâtir aujourd'hui l'entreprise de demain, ministère de l'Industrie et du Commerce

Bulletin du 19 octobre 2001

1. L'électronique remplacera le papier aux commissions de valeurs mobilières du Canada
2. Le « nouvel étalonnage » (new benchmarking) : base d'un changement organisationnel stratégique
3. Gestion de la relation client (GRC ou CRM) : faites fi du jargon des consultants, votre maman avait raison!

1- L'ÉLECTRONIQUE REMPLACERA LE PAPIER AUX COMMISSIONS DE VALEURS MOBILIÈRES DU CANADA - Fait assez rare, le Canada, avec un nouveau système qui entrera en fonction le 13 novembre prochain, aurait deux années d'avance par rapport aux États-Unis. Développé au coût de 12,2 millions de dollars et de deux ans d'efforts, SEDI, le Système électronique de déclarations d'initiés rendra obligatoire le dépôt électronique de déclarations d'initiés. Ce nouveau service offert en ligne permettra également, aux acteurs du milieu boursier ainsi qu'au public en général, d'effectuer des recherches très pointues dans la banque de données des transactions.

Le système actuel oblige les initiés à déposer leurs déclarations en format papier et demande trois jours de délai pour le règlement technique des transactions. SEDI devrait réduire à une journée ces délais et devrait provoquer par le fait même une diminution du délai de 10 jours accordé aux initiés afin qu'ils déclarent leurs transactions. Pour les investisseurs, le système comporte également des avantages majeurs. L'accessibilité ainsi que la rapidité à obtenir l'information sur ce type de transaction sont en effet très importantes dans le milieu boursier.

D'ailleurs, en plus d'être accessible jour et nuit quel que soit le jour de la semaine, SEDI présentera un rapport hebdomadaire des déclarations d'initiés de la semaine. Présentement, la Commission des valeurs mobilières publie les transactions dans un bulletin papier mais l'information qui y est présentée est souvent vieille de quelques jours, voire de quelques semaines.

Même les entreprises et leurs initiés y gagneront puisque, au lieu des déclarations multiples qu'ils ont à effectuer aux différentes commissions provinciales, ils n'auront désormais qu'une seule déclaration à effectuer. Les organismes de surveillance du respect de la réglementation auront eux aussi la tâche plus facile pour effectuer leur travail et s'assurer que les déclarations d'initiés respectent l'ensemble des exigences.

Seules ombres au tableau de SEDI : Le système ne contiendra aucune information préalable à sa mise en marche le 13 novembre sans compter que pour s'inscrire sur SEDI il faudra poster un formulaire « dûment signé » qu'on aura préalablement rempli en ligne!

On estime que SEDI répertoriera au Canada 4700 entreprises dont 1500 au Québec et 50 000 initiés dont 5 000 Québécois. Bien qu'il soit difficile d'évaluer l'achalandage du système, l'actuel SEDAR, qui continuera d'être en fonction seulement pour les entreprises et organismes de placement collectif, reçoit entre 8 et 10 millions de branchements trimestriellement. Pour les personnes intéressées à en savoir plus, une séance d'information est prévue à Montréal à la Commission des valeurs mobilières du Québec le 24 octobre prochain.

François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources:
- Martin Vallières, « Les déclarations d'initiés bientôt sur Internet », La Presse, 11 octobre 2001
- Les déclarations d'initiés seront électroniques avec SEDI

2- LE « NOUVEL ÉTALONNAGE » (NEW BENCHMARKING) : BASE D'UN CHANGEMENT ORGANISATIONNEL STRATÉGIQUE - La mesure de la performance remonte à la période du taylorisme, soit vers la fin des années 1800. En général, les entreprises se fiaient aux résultats comptables obtenus pour évaluer leur rendement et pour envisager les façons de l'améliorer dans l'avenir. Le problème se situait alors au niveau de l'identification des cibles et des indicateurs de performance. L'apparition de l'étalonnage concurrentiel (benchmarking), il y a environ 15 ans, a permis de solutionner ces difficultés en permettant aux entreprises de se comparer à l'interne - entre succursales - ou à l'externe - avec d'autres sociétés. De plus, elle a aussi l'avantage de favoriser l'introspection : Sommes-nous aussi bons que nous le croyons? Quelles devraient être nos cibles de performance?, etc. Mais pourquoi alors un nouvel étalonnage? En fait, si l'évaluation comparative dite traditionnelle fonctionne encore plutôt bien aujourd'hui, la nouvelle façon de faire des affaires dans le contexte de la nouvelle économie exige une toute nouvelle approche du concept de l'étalonnage.

En effet, dans le nouveau contexte, les affaires changent à un rythme effréné, les clients demandent de plus en plus de produits personnalisés et les compétiteurs surgissent de toute part. Devenu une partie composante des affaires, le commerce électronique lie la technologie et la stratégie d'affaires d'une nouvelle façon. Ainsi, le nouveau type d'étalonnage concurrentiel doit nécessairement : 1- permettre à l'organisation d'aller au- delà des indicateurs opérationnels de performance pour passer à la technologie et aux procédés qui supportent cette performance, et 2- établir la base pour la prise de décision stratégique en matière de technologies relativement à la gestion de l'entreprise.

Par ailleurs, le nouvel étalonnage va un peu plus loin que son pendant traditionnel en favorisant la définition de nouveaux processus, et même de nouveaux modèles d'affaires, rendus possibles grâce à la technologie. Voici, par exemple, une question abordée sous l'angle de l'étalonnage traditionnel (1) et du nouvel étalonnage (2). 1- Quels sont les meilleurs secteurs à impartir? 2- Est-ce que le commerce électronique interentreprises avec les fabricants est une solution plus efficace?

Voici quelques recommandations utiles à la mise sur pied d'un nouvel étalonnage :

1. Les éléments de mesure doivent évaluer les progrès dans l'implantation des meilleures pratiques et des technologies qui influent sur la performance opérationnelle;
2. L'étalonnage doit se faire périodiquement, du moins annuellement, pour prendre en considération l'évolution des technologies;
3. La propriété doit s'élever au-delà des départements de l'entreprise et mettre l'emphase sur les objectifs stratégiques globaux de celle-ci;
4. Un ensemble équilibré d'indicateurs axés sur le consommateur liés à la stratégie d'affaires et aux résultats de l'étalonnage doivent être gérés de manière cohérente avec cette stratégie. À titre d'exemple, une entreprise offrant à ses clients un service de livraison en un jour devrait évidemment avoir des coûts de livraison plus élevés que ses pairs dont le service se fait en trois jours;
5. L'entreprise devrait se comparer à des sociétés appartenant à différents secteurs d'activité, en plus de ses compétiteurs immédiats, car les plus récentes innovations peuvent provenir d'une autre industrie.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : Executive View, ARM Research, 4 oct. 2001

3 - GESTION DE LA RELATION CLIENT (GRC OU CRM) : FAITES FI DU JARGON DES CONSULTANTS, VOTRE MAMAN AVAIT RAISON! - Cette semaine, rendons grâce à Deloitte Consulting. Dans un de ses derniers rapports, « How to Eat the CRM Elephant »¹, la firme a en effet réussi à percer le grand mystère de la GRC pour démontrer à la fois simplement, clairement et avec humour - ce qui, déjà, n'est pas rien - que le gros bon sens constitue en fait la base de la relation client et ce, bien en amont de l'implantation de technologies sophistiquées.

Selon Deloitte, avant même de songer à investir dans des solutions informatiques coûteuses pour soutenir votre service à la clientèle, vous auriez ainsi tout avantage à vous rappeler les judicieux conseils que votre mère a, il y a sans doute de longues années déjà, rappelés à vos oreilles enfantines. Traduites en langage approprié, ces recommandations maternelles constituent en effet la base d'une stratégie de GRC réussie. L'essentiel du message : soyez courtois; écoutez ce que les autres (en l'occurrence vos clients) ont à dire; soyez responsable, de mauvaises décisions nuiront à votre entreprise ainsi qu'à vos clients.

La morale de l'histoire est simple. Si les logiciels peuvent supporter le service à la clientèle de façon efficace, ce n'est cependant pas à eux qu'il en revient de construire et de maintenir les relations interpersonnelles qui constituent l'assise de ce service, mais bien aux être humains en interaction. Au-delà donc des applications complexes, les leçons de maman! Tous doivent être impliqués dans la mise en œuvre de la gestion de la relation client. Celle-ci doit être obligatoirement comprise et implantée à toutes les strates de l'organisation, à partir du chef de la direction lui-même jusqu'au personnel sur la ligne de front dédié de façon directe au service à la clientèle.

Le rapport de Deloitte a enfin le grand mérite de résumer en une seule page tout ce vous devriez véritablement savoir avant d'implanter un service à la clientèle efficace :

• Attaquez-vous d'emblée aux composantes les plus faibles de votre service à la clientèle;
• Travaillez ensuite à améliorer les situations moyennement acceptables de service au public;
• Publicisez enfin les pratiques exemplaires et encouragez votre personnel à trouver leurs propres façons de faire que ces " moments magiques " se produisent plus souvent.

¹Soulignons d'emblée que notre propos s'inspire du document en question bien sûr, mais aussi du plus récent éditorial de Kathy Foley sur Nua.

Rédactrice :Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Deloitte Consulting, Straight Talk Series, Book no 2 : How to Eat the CRM Elephant

Bulletin du 12 octobre 2001

1. Le paradoxe de la productivité?
2. Les cybercombattants : une nouvelle génération de guerriers tout à fait stratégique
3. Approvisionnement électronique par l'EDI, un portail, un vortail ou une place d'affaires électroniques?

1. LE PARADOXE DE LA PRODUCTIVITÉ? - Depuis 1970, les organisations ont investi des milliards de dollars dans les technologies de l'information et, depuis 1980, les ordinateurs ont littéralement envahi nos résidences. Mais est-ce que l'informatique fait vraiment gagner du temps ou si elle en fait perdre?

Il faut d'abord penser au temps nécessaire pour installer, configurer et mettre à jour les ordinateurs, sans compter le temps pour apprendre, pour comprendre et pour tester de nouveaux logiciels ou les nouvelles fonctionnalités de la version 1.1.1. Au travail, le phénomène s'amplifie même; les employés se retrouvent à faire plus de tâches, parfois pour être effectivement plus efficaces mais leur productivité augmente-t-elle pour autant? Robert Solow, prix Nobel d'économie de 1987, a d'ailleurs déjà affirmé « Nous voyons des ordinateurs partout, sauf dans les statistiques sur la productivité ».

Toutes les périodes historiques ont été caractérisées par une technologie émergente qui a transformé l'économie et a fait croître considérablement la productivité : l'engin à vapeur au début du 19e siècle, les chemins de fer dans la deuxième moitié du 19e siècle, le moteur électrique dans la première moitié du 20e siècle et plus particulièrement depuis 1970, les technologies de l'information (ordinateurs et microprocesseurs compris). Mais il y a un hic : les investissements en TI n'ont pas eu l'effet escompté en matière de productivité. Les économistes américains ont alors élaboré ce qu'il est convenu d'appeler « le paradoxe de la productivité ».

Plusieurs facteurs peuvent toutefois expliquer l'absence « apparente » de gains de productivité dans les années 90, en dépit d'investissements massifs en TI. Il y a d'abord les problèmes de mesures liés au changement intrinsèque que l'économie a connus à travers les siècles. Dans cette ère de la nouvelle économie où les facteurs de productivité sont difficilement quantifiables et plutôt intangibles, les méthodes conventionnelles de calculs sont souvent moins pertinentes. Il y a également, au niveau organisationnel, tous les changements nécessaires afin d'arriver à une utilisation optimale des technologies qui ne se sont peut-être pas encore concrétisés et qui retardent les gains de productivité. Mais y a-t-il réellement paradoxe?

Une récente étude de Statistique Canada nous révèle en effet que les entreprises manufacturières ayant investi massivement dans des technologies d'information et de communication de pointe ont connu entre 1988 et 1997 une croissance plus forte que les entreprises ayant moins investi en TIC. Le rapport note : « L'adoption de TIC se traduit par une croissance de la productivité du travail, qui elle-même donne lieu à l'expansion de la part de marché.  » Ouf! Tout n'est donc pas perdu!

Néanmoins, même si la question n'est pas définitivement réglée, que les économistes en ont encore pour quelques années à prouver ou à démentir ce paradoxe et que l'informatique continue à gruger temps et argent aux organisations, la pratique démontre sans équivoque que les entreprises utilisant efficacement les TIC possèdent un avantage concurrentiel indéniable, productivité accrue ou non!

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- BenoÎt Munger, « Très (trop?) cher ordinateur », Le Devoir, 9 octobre 2001
- « L'adoption des TI : l'une des clés de la croissance des établissements manufacturiers canadiens », étude de Statistique Canada, Fiche Infomètre
- « Organizational Structure, Information Technology and Productivity: Can Organizational Change Resolve the Productivity Paradox? « , Développement des ressources humaines du Canada

2. LES CYBERCOMBATTANTS : UNE NOUVELLE GÉNÉRATION DE GUERRIERS TOUT À FAIT STRATÉGIQUE - Si depuis quelques jours et à grand renfort d'images la terre entière peut être témoin de l'offensive aérienne américaine en territoire afghan, une autre opération militaire est cependant elle aussi engagée en sous-main, d'autres troupes étant déployées de façon parallèle, mais nettement plus discrètement. Les deux camps ennemis, sans doute imités par plusieurs autres nations, ont en effet appelé au combat leur armada virtuelle : les spécialistes de la guerre de l'information.

Puisque mieux vaut prévenir que guérir et que les affrontements pourraient bien s'étendre à l'univers virtuel, ce nouvel espace de lutte à grande valeur stratégique, ces soldats d'un nouveau type se sont ainsi joints à la force militaire traditionnelle. Leurs armes principales : les virus informatiques, les techniques de brouillage et de captation de signaux ainsi que les habiletés et outils des plus astucieux cyberpirates (hackers) de ce monde. Plusieurs écoles ont d'ailleurs vu le jour depuis quelques années pour assurer la formation en informatique, génie ou opération de systèmes de cette nouvelle génération de combattants. Selon Marcus Rogers, spécialiste en la matière, ceux-ci peuvent agir de façon défensive bien sûr, mais aussi offensive, en attaquant l'infrastructure informationnelle de l'ennemi, et appuient ainsi, en les complétant, les opérations tactiques engagées sur le terrain.

Du côté américain, depuis le 11 septembre, et donc bien avant les récentes frappes aériennes, les cybercombattants ont été mobilisés et ont amorcé dans l'ombre le processus de la riposte. Sur le pied de guerre, ils surveillent les transmissions par micro-ondes, scrutent les différentes fréquences radio, interceptent les appels lancés ou reçus par cellulaire ainsi que les transmissions par satellite et finalement, inspectent le Net en quête de toute information relative à Oussama ben Laden et à son organisation terroriste, Al-Qaïda. Grâce aux activités de cette élite informatique, les États-Unis espèrent prévoir et, de façon idéale, contrer de nouveaux attentats qui pourraient être dirigés contre eux.

Cependant, de nombreuses interrogations subsistent autour de l'existence de ce nouveau contingent. Par exemple : à qui devrait revenir la responsabilité de contrôler ces actions? et quelles devraient être les limites de celles-ci?

Et finalement, ces spécialistes sauront-ils suffire à la tâche? sont-ils assez nombreux pour protéger adéquatement l'infrastructure commerciale et le gouvernement américains contre une éventuelle cyberattaque?

Nous ne pouvons évidemment que l'espérer.

Rédactrice :Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Krista Foss, War 2001 : Hacking the Enemy to Pieces, The Globe and Mail, 4 octobre 2001, A3

3. APPROVISIONNEMENT ÉLECTRONIQUE PAR L'EDI, UN PORTAIL, UN VORTAIL OU UNE PLACE D'AFFAIRES ÉLECTRONIQUES? - Contrairement à ce qu'on peut penser, l'approvisionnement électronique ne se limite pas à l'achat d'un produit sur Internet. Ce mode d'approvisionnement doit d'abord être développé dans le cadre d'une stratégie d'affaires électroniques. Prenant sa source dans le commerce électronique interentreprises, l'approvisionnement en ligne consiste donc à automatiser tout le processus de traitement des commandes entre les clients et les fournisseurs.

Dans un article, l'Institut du commerce électronique (ICE) présente trois modèles d'approvisionnement par Internet :
1- l'approvisionnement centré sur l'achat (systèmes ERP et applications internes) : les entreprises effectuent des commandes en ligne auprès de leurs fournisseurs par leur système informatique, le progiciel de gestion intégré (ERP) adopté ou l'échange de données informatisé (EDI);
2- la distribution verticale (portail d'entreprise et portail vertical simple, vortail) : les entreprises et les fournisseurs se rencontrent sur un site Web. L'organisation qui possède un « portail d'entreprise » y présente ses produits dans un catalogue électronique. Ainsi, le client a la possibilité de commander et de payer son produit en ligne. Pour sa part le portail vertical simple porte exclusivement sur un domaine ou un secteur d'activité en particulier. On peut également y retrouver un catalogue électronique mais il comprend les produits de plusieurs fournisseurs;
3- la communauté fonctionnelle (place d'affaires électroniques) : bien qu'elle soit similaire au modèle précédent, celle-ci offre en plus des fonctions plus évoluées comme des outils de négociation, d'appels d'offres ou d'encans.

Et les bénéfices dans tout ça? L'ICE affirme que les bénéfices générés par l'approvisionnement électronique dépendent des produits consommés sur Internet, ce qu'il nomme l'approvisionnement en matières directes (entrant directement dans la fabrication du produit final) ou en matières indirectes (nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise mais non à la production du produit final, comme la fourniture de bureau). Si l'approvisionnement en matières indirectes est plus simple, facile à implanter et moins coûteux, celui en matières directes est susceptible de générer davantage de bénéfices, relativement, entre autres, à l'augmentation de l'efficacité des processus et à l'optimisation des relations entre les entreprises et les fournisseurs.

Enfin, soulignons qu'en plus d'offrir un potentiel très intéressant, l'adoption d'une solution d'approvisionnement électronique entraîne nécessairement des changements dans l'entreprise. C'est pourquoi le choix d'une solution doit se faire en fonction des besoins et de l'environnement d'affaires de l'organisation.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : L'Info-Québec, vol. 26, no 1, sept. 2001

* Pour plus d'information sur le sujet, je vous suggère de consulter le « Guide sur les places d'affaires électroniques : Tirez profit des portails » réalisé par le CEFRIO et disponible gratuitement sur Internet.

Bulletin du 5 octobre 2001

1. N'en mettez plus, la coupe est pleine!
2. Le u-commerce, un monde où l'activité économique est omniprésente et illimitée
3. Le lien entre les communautés de pratique et la gestion des connaissances

1. N'EN METTEZ PLUS, LA COUPE EST PLEINE! - C'est tout de même assez paradoxal que sur le Web, qui est pourtant un média tout à fait contemporain, les sites destinés aux femmes semblent pour leur part ne pas avoir suivi - auraient-ils échappé aux affres du temps?  - et en être toujours à l'ère préféministe ...qui remonte pourtant déjà à quelques décennies. Si le spectre de Doris Day¹ est bel et bien disparu partout ailleurs, il paraît en effet sévir toujours dans l'univers virtuel.

Tout se passe en fait comme si, sans doute par crainte d'être associés au féminisme radical et de s'aliéner ainsi la part plus conservatrice du marché, les sites pour femmes sombrent dans une mièvrerie teintée de rose et de fleurettes et se consacrent finalement à des sujets éminemment féminins. Au menu : horoscopes, tests (relatifs à la vie amoureuse et sexuelle, à l'alimentation, etc.), trucs de séduction, d'amaigrissement, recettes et potins.

Selon Angela Genusa s'ils promettent une révolution, c'est au contraire plutôt à une dévolution que nous convient ces sites en offrant des contenus qui nous ramènent, le temps de quelques clics, plus de trente ans en arrière. Et même dans le cas où des sujets plus sérieux sont traités, on prend bien soin de les « traduire » en des termes appropriés : « Vos dettes ont-elles besoin d'être mises au régime?  » ou le non moins savoureux « Raffermissez vos investissements ».

La même tendance peut en outre être observée ici, les contenus présentés par certains sites féminins québécois rappelant ceux de leurs homologues américains. Pour ne nommer que ceux-là, un mot d'abord sur Entre femmes, le portail féminin de Sympatico, qui présente ainsi, outre les incontournables sections tests et horoscope, une rubrique « Je télécharge » qui paraît prometteuse mais qui présente en fait des applications destinées à rédiger en ligne le journal de bébé, à garder la forme et à visualiser votre nouvelle tête en cas de transformation radicale! Vient ensuite Femmes Québec, d'Infinit.net, avec, sous la rubrique « Beauté », l'épineuse question « Les teintures à cheveux sont- elles sans risques?  » et sous « Vivre au féminin », l'inqualifiable « La saison du retour de la peau sèche ». Sans parler du sempiternel « Tout savoir sur la cellulite ».

Heureusement pour nous, et rendons grâce à Branchez-vous!, FemmesWeb.com sauve notre honneur et permet de garder espoir puisqu'il réussit à allier quelques contenus plus légers à des sujets d'actualité traités avec sérieux. En prime, la touche d'humour des « SPM de Webinette »².

Avis donc aux intéressés, qu'elles soient en ligne ou non, les femmes sont intelligentes - ne constituons-nous pas la grande majorité de la clientèle universitaire? - et ont des préoccupations nettement moins frivoles que celles qu'on leur attribue sur le Net féminin.

¹ Rappelons pour l'anecdote et pour les plus jeunes que la comédienne incarnait, aux cours des années 60, LA femme américaine parfaite : épouse dévouée et mère aimante, toujours jolie et soucieuse de son apparence ainsi que de celle de sa maisonnée.

² Dans la même lignée mais en plus cinglant, un groupe de Françaises qui en avaient particulièrement « marre » ont protesté à leur façon et mis en ligne un site parodique - un peu méchant mais parfois tout à fait délectable - au nom déjà ô combien évocateur de Quelles Connes! PointComme...

Rédactrice :Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Angela Genusa, Go Ahead, Insult My intelligence, CIO Magazine, 1er mai 2001
- Entre femmes
- Femmes Québec
- FemmesWeb.com
- Quelles Connes! PointComme...

2. LE U-COMMERCE, UN MONDE OÙ L'ACTIVITÉ ÉCONOMIQUE EST OMNIPRÉSENTE ET ILLIMITÉE - Eh oui! Après le c-commerce (commerce collaboratif), le m-commerce (commerce mobile), le t-commerce (télécommerce) et le l-commerce (location-based mobile commerce, commerce mobile basé sur la localisation), voilà maintenant le u-commerce (ubiquitous commerce, commerce ubiquiste ou omniprésent)!

Le u-commerce résulte de l'évolution du e-commerce (commerce électronique) et du m-commerce. Il ne remplace aucune activité menée présentement par les entreprises; il en est plutôt le prolongement. Selon John Beck, directeur de la recherche à l'Accenture Institute for Strategic Change, le u-commerce entraînera d'importants changements, devenant même un passage obligé pour toute organisation et non pas une option facultative.

Voyons un exemple permettant de démontrer les possibilités du u-commerce. Vous vous rendez en France pour une réunion d'affaires. À la fin de la journée, vous faites une marche en prenant soin d'ouvrir votre téléphone cellulaire. Vous entrez dans un magasin et achetez un souvenir que vous payez à l'aide de votre téléphone. Ce dernier mémorisera le reçu et en transmettra automatiquement une copie à l'institution qui gère votre compte de frais. De plus, dans le but de combler vos temps libres, votre téléphone fournira une liste d'attractions touristiques sur le chemin menant à votre hôtel.

Ainsi, dans son étude intitulée « The future of Wireless : Different than You Think, Bolder than You Imagine », Accenture, affirme que les technologies sans fil se développeront d'une façon inimaginable. Elles ont le potentiel nécessaire pour réorganiser les industries toutes entières et pour transformer le monde futur en offrant des possibilités complètement différentes de celles offertes par le monde actuel du m-commerce.

Enfin, trois caractéristiques définissent ce que Accenture appelle « the brave new world of uCommerce » : 1- c'est un monde dans lequel l'activité économique est omniprésente, illimitée et universelle, avec une connectivité à large bande accessible en tout temps (7 jours par semaine, 24 heures par jour);

2- c'est un monde dans lequel toutes les plates-formes - Internet, appareils mobiles, capteurs intégrés - s'interfacent avec tout autre dispositif;

3- c'est un monde dans lequel les unités mobiles, formées par une combinaison de téléphones sans fil, d'agendas électroniques, d'ordinateurs et de téléavertisseurs bidirectionnels, se fusionneront pour former « l'appareil » dont personne ne pourra plus se passer!

De belles promesses, mais l'avenir nous dira si le u-commerce n'est que le reflet d'un nouveau concept accrocheur ou plutôt une vision réaliste de ce vers quoi la technologie du sans fil nous mènera...

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : Communiqué de presse, Accenture, 2 oct. 2001

3. LE LIEN ENTRE LES COMMUNAUTÉS DE PRATIQUE ET LA GESTION DES CONNAISSANCES - Le 7 juin dernier le CEFRIO donnait le coup d'envoi à trois projets de recherche qui s'échelonneront jusqu'en 2004. Un de ces projets, Modes de collaboration et de travail à l'ère d'Internet¹, consiste en une recherche-action visant d'une part à mettre en place une vingtaine de communautés de pratique au Québec et d'autre part à étudier les aspects individuels, organisationnels et technologiques de celles-ci. Plusieurs organisations autant privées que publiques se sont d'ailleurs déjà jointes au CEFRIO à titre de partenaires pour la réalisation de ce projet.

Les communautés de pratique sont nées des recherches de Lave et Wenger's, deux chercheurs américains, qui en 1991 dans leur « theory of Communities of Practice » définissaient une nouvelle approche de partage des connaissances. Au fil des ans, les communautés de pratique ont évolué pour devenir de véritables instruments au service de la gestion des connaissances. Elles permettent de capturer, de partager et d'appliquer les actifs de savoir des organisations. Elles sont, selon plusieurs consultants, l'assise de toutes stratégies en gestion des connaissances. D'ailleurs, Bill Ives, directeur exécutif chez la firme de consultation Accenture, affirmait dans un récent article de la revue Knowledge Management Magazine : « les communautés de pratique et la gestion des connaissances vont main dans la main ».

Une communauté de pratique est en fait un groupe organisé de personnes échangeant sur un sujet, un domaine de connaissance, particulier. Elle vise à capturer le savoir tacite ou expérientiel par l'utilisation d'un forum virtuel commun de collaboration. Elles répondent au besoin en gestion des connaissances de faire sortir, de partager, de conserver et d'utiliser adéquatement cette partie intangible du savoir. L'enjeu en matière de gestion des connaissances est de taille puisque ce savoir correspond à 70 % de l'avoir intellectuel des organisations. L'autre 30 %, que l'on nomme le savoir explicite, est déjà répertorié en matière de processus, de pratiques de gestion, d'information sur les clients.

Une communauté de pratique est plus qu'une équipe de projet, elle est un groupe de travail qui transcende les directions, les projets et la distance géographique. Elle anéantit les silos fonctionnels souvent présents dans les organisations et crée des liens transversaux entre les diverses directions. Ses effets se situent non seulement au niveau de l'organisation mais également au niveau des individus. En effet, d'un point de vue organisationnel, cette interaction, cette libre circulation du savoir crée un nouveau savoir collectif qui en fin de compte mène à l'innovation, alors qu'au niveau des individus, ce partage du savoir mène au perfectionnement et à l'accroissement personnels.

¹ Projet sous la direction de Marcel Gilbert, directeur développement de projets, CEFRIO, marcel.gilbert@cefrio.qc.ca

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Philip J. Gill, Something in Common, Knowledge Management Magazine
- Modes de travail et de collaboration à l'ère d'Internet, description du projet
- 2,5 millions $ en recherche action, Le CEFRIO lance trois projets majeurs