Bulletin du 27 septembre 2002

1. Adoption lente de l'approvisionnement électronique interentreprises
2. Responsables TI, il est temps de jouer le grand jeu!
3. Les alliances stratégiques au secours des plus petites organisations

1. ADOPTION LENTE DE L'APPROVISIONNEMENT ÉLECTRONIQUE INTERENTREPRISES - L'approvisionnement en ligne entre entreprises connaît une croissance beaucoup plus lente que celle prévue à la fin des années 1990. Des chercheurs universitaires ont étudié la question pour comprendre et expliquer cette réalité.

Mentionnons d'abord que selon les chercheurs, l'intérêt porté envers l'approvisionnement électronique suit le schème typique de toute innovation, c'est-à-dire que certaines entreprises se l'approprient d'emblée, avec enthousiasme, tandis que d'autres sont plus conservatrices.

Ainsi, dès qu'une entreprise décide d'effectuer des achats en ligne, elle fait face à un dilemme qui retarde le processus et explique, en partie, la lente adoption dont on parle. L'entreprise doit effectivement choisir la solution à privilégier parmi celles disponibles - et aucune ne se démarque vraiment. Elle peut donc procéder de différentes façons, soit par le biais :

- d'un logiciel spécialisé qui permet de vendre et d'acheter en ligne par catalogue électronique;
- d'un portail transactionnel qui réunit les acheteurs et les vendeurs pour faciliter les transactions;
- des enchères en ligne entre entreprises à partir d'un site Web;
- d'un consortium d'achat qui donne accès à des réductions en raison du regroupement d'acheteurs.

Antonio Davila, assistant professeur à la Stanford Business School, pense qu'aucune solution ne peut convenir à toutes les organisations et que, si la multiplicité de choix ralentit le processus, elle permet aux utilisateurs d'opter pour la méthode qui répond le mieux à leurs besoins. Ainsi, on remarque que les grandes entreprises ont tendance à utiliser les catalogues électroniques. Les petites entreprises, pour leur part, préfèrent les regroupements d'achat.

La perception du risque associé au projet explique également la lenteur de l'adoption de l'approvisionnement électronique. Les gestionnaires craignent que la solution d'achat en ligne s'intègre difficilement à leur système en place et qu'elle nuise à leurs relations avec les fournisseurs et les clients. Ils sont aussi préoccupés par les questions de sécurité.

Actuellement, plusieurs entreprises testent l'approvisionnement par Internet mais uniquement dans des secteurs moins sensibles comme pour l'achat d'équipements de bureau, pour l'entretien et la réparation ou pour les dépenses d'exploitation. A. Davila prédit que d'ici deux ans, de plus en plus d'entreprises expérimenteront ce mode d'approvisionnement. Une enquête effectuée auprès de 168 responsables des achats prévoit d'ailleurs une hausse des dépenses associées aux approvisionnements en ligne de 433 %. De plus, le pourcentage de ces dépenses par rapport à l'ensemble de celles de l'entreprise devrait passer de 2 % à 11 %.

Enfin, il est intéressant de mentionner que l'approvisionnement en ligne comporte des avantages substantiels. Par exemple, les gestionnaires interrogés lors de l'étude ont rapporté avoir économisé, en moyenne, 42 % des coûts liés aux transactions d'achats.

* Pour information, le rapport intitulé « Moving Procurement Systems to the Internet : the Adoption and Use of E-Procurement Technology Models » est disponible en ligne.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : Slow Growth for Business-to-Business Online Buying, Research News, Stanford Business School, sept. 2002

** Si vous souhaitez obtenir plus de renseignements sur les portails, je vous suggère de consulter le guide « Tirez profit des portails : guide sur les places d'affaires électroniques » publié par le CEFRIO en avril 2001.

2. RESPONSABLES TI, IL EST TEMPS DE JOUEZ LE GRAND JEU! - Avis aux intéressés : les responsables TI un peu frustrés qui voient souvent leurs initiatives mises au rancart pourraient bien, moyennant quelques efforts, renverser la vapeur.

Malgré le fait qu'ils aient été concoctés avec grand soin et sur des bases solides, une grande majorité des projets technologiques demeurent lettre morte, leurs promoteurs n'ayant su convaincre les gestionnaires de leur pertinence. Si vous êtes de ces malheureux qui vingt fois sur le métier doivent remettre leur ouvrage, il y a fort à parier que c'est votre façon de communiquer votre enthousiasme et de vendre vos idées qui doit être revue et corrigée.

Un mot d'ordre donc : soignez l'emballage et faites place au vendeur qui sommeille en vous. Pour convaincre les dirigeants de la légitimité de vos entreprises, tentez de voir les choses selon leur point de vue et adoptez leur langage. Et c'est encore plus crucial pour les projets dont l'apport est souvent « invisible », reliés par exemple à l'infrastructure technologique de l'organisation. Puisqu'elles ne font pas directement tinter les tiroirs-caisses, ces initiatives sont en effet suspectes aux yeux de nombreux gestionnaires. Il est alors temps d'user de tous vos charmes, au sens figuré bien sûr, et de démontrer clairement les objectifs des projets en cause, arguments massue à l'appui.

Vous gagnerez en outre à développer votre stratégie en lien direct avec les préoccupations des dirigeants ou, en clair, à cibler leurs points sensibles. Votre organisation est essentiellement centrée sur un contrôle étroit des finances? Appuyez votre argumentation sur des considérations monétaires. Votre entreprise ne jure que par la planification stratégique? Adoptez plutôt des arguments basés sur des éléments tels que l'amélioration de la communication, une meilleure circulation de l'information à l'interne, etc.

Et pour soutenir vos valeureux efforts, voici 7 trucs qui vous aideront non seulement à mieux défendre vos projets mais aussi, en bout de ligne, à obtenir le financement essentiel à leur réalisation :

- bâtissez-vous, ainsi qu'à votre département TI, une réputation sans tache et mettez en valeur les résultats obtenus;
- associez vos projets aux stratégies d'affaires de l'organisation;
- expliquez et justifiez de façon claire les différents coûts encourus par vos initiatives;
- évitez le jargon technologique et le langage d'initiés;
- développez et présentez plusieurs alternatives;
- exposez les deux côtés de la médaille et signalez à la fois les conséquences de la réalisation et de la non-réalisation de chacun de vos projets;
- tentez de remporter de petites victoires, surtout si vous êtes nouvellement en fonction, et de rallier à votre cause vos plus farouches opposants.

À vous maintenant de jouer. Développez votre propre arsenal de persuasion : vous n'en serez qu'un communicateur d'autant plus redoutable.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Karl Cushing, Communication Skills : Speech Therapy, Computer Weekly, 20 septembre 2002

3. LES ALLIANCES STRATÉGIQUES AU SECOURS DES PLUS PETITES ORGANISATIONS - Depuis quelques années, dans le monde des affaires, la tendance est au partenariat. De plus en plus soutenues par les technologies de l'information et de la communication, qui facilitent grandement la mise en place de liens de collaboration, les alliances stratégiques permettent aux entreprises de mieux faire face à la concurrence mondiale, à la venue d'Internet, aux coûts de plus en plus élevés de la RD et à l'obsolescence plus rapide des produits. Mais attention, il ne s'agit pas d'un billet sans escale vers la terre promise!

Il est vrai que les petites et les moyennes entreprises sont particulièrement redevables des alliances puisqu'elles leur permettent de réaliser des choses qui n'auraient pas été possibles sans la mise à profit des ressources et du capital d'un partenaire. En contrepartie, les plus grandes profitent de l'aptitude des plus petites à réagir rapidement aux aléas du marché.

Il peut donc être très tentant pour une entreprise qui éprouve des difficultés à se tenir la tête hors de l'eau de conclure un partenariat en toute hâte. Les experts conseillent toutefois d'entamer la démarche avec prudence et minutie, et de choisir un partenaire plutôt que d'être choisi.

Pamela Harper, présidente de Business Advancement Inc., suggère quelques questions à se poser pour déterminer les besoins en matière d'alliance : qu'espérez-vous accomplir grâce à une alliance? Pourquoi voulez-vous accomplir cela, et quels sont les bénéfices qui en découleront? En quoi votre entreprise pourra contribuer à une alliance? Et votre partenaire? Quels sont vos critères pour le choix d'un partenaire?

Une fois les besoins établis, la recherche d'un partenaire peut débuter. Estelle Metayer est présidente de Competia Inc. à Montréal, un chef de file en planification stratégique et concurrentielle. Dans un article du National Post, elle soutient qu'une alliance est souvent vouée à l'échec lorsque les partenaires ne se connaissent pas très bien.

« Informez-vous sur la viabilité de l'entreprise convoitée, assurez-vous que son style de gestion est compatible avec le vôtre, parlez aux partenaires de cette entreprise, à ses clients et à ses fournisseurs », conseille-t-elle. Et choisissez surtout une entreprise complémentaire à la vôtre, qui œuvre dans un créneau différent. Vous n'avez pas besoin d'un compétiteur direct qui connaît tous vos secrets...

Les alliances stratégiques ne sont pas seulement l'apanage de l'entreprise privée. Depuis quelques années, de nombreux projets de collaboration entre le secteur public et le secteur privé ont été mis sur pieds, confrontant deux cultures bien distinctes. Notons, à cet égard, la tenue d'un colloque international sur les partenariats public-privé réalisés en technologies de l'information. L'événement, organisé par le CEFRIO, aura lieu les 24 et 25 octobre 2002. Son objectif est de démontrer que les alliances permettent d'améliorer les performances de l'État ainsi la qualité des services aux citoyens et aux entreprises.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- LOPEZ-PACHECO, Alexandra. « You're not alone » dans The National Post, 23 sept. 2002

- MCCREA, Bridget. « Strategies for Forming A Successful Alliance » dans Startup Journal : the Wall Street Journal Center for Entrepreneurs, 6 mars 2002

- MAGUN, Sunder. « Applied International Economics », octobre 1996, repris par Direction générale de l'analyse de la politique microéconomique, « La formation d'alliances stratégiques dans les industries canadiennes: une analyse microéconomique »,.

Bulletin du 20 septembre 2002

1. Évaluation de l'impact d'un projet de gestion des connaissances : une réalité?
2. Le commerce électronique : un mal ou un bien pour les franchisés?
3. Workplace Literacy Central : un site qui pourrait bien changer la vie de nombreux travailleurs canadiens

1. ÉVALUATION DE L'IMPACT D'UN PROJET DE GESTION DES CONNAISSANCES : UNE RÉALITÉ? - Des spécialistes de la gestion des connaissances réunis à l'occasion d'une conférence tenue à Londres (Royaume-Uni) en juillet dernier ont démontré leur difficulté d'évaluer les projets de gestion du savoir et leur impact sur la performance des organisations. Selon eux, ces projets répondent à des besoins spécifiques et on ne peut aisément établir un lien de causalité entre les initiatives concrètes et leur impact sur la performance de l'entreprise. Les travailleurs du savoir ont toutefois développé diverses méthodes pragmatiques pour évaluer leur projet et faire état du succès remporté aux gestionnaires, que ce soit des études de cas, des rétroactions venant des utilisateurs ou des participants, des enquêtes ou encore un système de mesure basé sur l'utilisation.

On considère cependant que ces méthodes sont limitatives. Par exemple, on dit que la mesure du système basé sur l'utilisation est trop indirecte et que le résultat peut difficilement se traduire en performance individuelle ou d'affaires. Enfin, il est intéressant d'ajouter qu'à la lueur des discussions, il appert que le problème pratique le plus souvent rencontré n'est pas tant la mesure de la valeur de la connaissance que la façon d'améliorer l'exploitation et la création du savoir.

Plus près de chez-nous, aux États-Unis, on a déjà développé et éprouvé des mesures d'évaluation de l'impact des projets de gestion des connaissances sur les organisations. Dans un article du « Knowledge Management Review », Richard McDermott, président de McDermott Consulting, présente les grandes lignes de sa méthode, appliquée à l'étude de cas d'une communauté de pratique de l'entreprise Shell. Globalement, celle-ci consiste à mesurer les activités de la communauté (visites sur le site Web, nombre de réponses obtenues à une demande précise), ses résultats (augmentation des connaissances personnelles, qualité des relations, possibilité d'accéder à des documents d'information) et sa valeur en ce qui a trait aux individus, aux équipes de travail et départements ainsi qu'à l'organisation. Enfin, elle suggère différents moyens de déterminer la nature de la contribution de la communauté à la performance de l'entreprise.

Finalement, au Québec, le CEFRIO travaille présentement à un projet de recherche qui permettra d'évaluer, d'une façon quantitative, les impacts humain, organisationnel et technologique de l'implantation d'une communauté de pratique dans une organisation. Soulignons que Richard McDemott est associé au projet du CEFRIO.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Sources :
« Measuring Knowledge Value? » dans KIN Brief, Knowledge and Innovation (association en participation Warwick Business School et University of Leicester), no 7, 26 juil. 2002

« Mesuring the impact of communities » dans Knowledge Management Review, mai-juin 2002

La description du projet « Modes de travail et de collaboration à l'ère d'Internet »

2. LE COMMERCE ÉLECTRONIQUE : UN MAL OU UN BIEN POUR LES FRANCHISÉS? - Il y a presque trois ans, la compagnie Fruits & Passion se dotait d'un site Internet transactionnel. Cette initiative inquiéta les franchisés de Fruits & Passion : les ventes effectuées en ligne allaient-elles se soustraire au chiffre d'affaires des boutiques?

Tiré d'un article du Guide des franchises, ce cas typique est éloquent. Le siège social n'avait de toute évidence aucun intérêt à cannibaliser les ventes de ses franchisés.

L'objectif de la mise en place du site transactionnel était de donner une vitrine à la compagnie sur le WEB. Dans un contexte où l'achat en ligne ne constitue encore qu'une fraction des dépenses personnelles des Canadiens¹, le site de Fruits & Passion agit en complémentarité avec le commerce traditionnel, proposant à l'occasion des offres promotionnelles imprimables, dont le client peut se prévaloir en boutique.

Le commerce électronique n'est pas une réinvention de la roue. Selon Jacques Nantel, professeur titulaire de la Chaire du commerce électronique RBC Groupe Financier aux HEC et directeur scientifique au CEFRIO, il s'agit d'un complément au commerce, non pas d'un substitut. « C'est une façon d'accélérer le processus et d'être plus efficace en matière de commerce », dit-il.

Bien que l'achat en ligne n'ait pas connu l'essor faramineux auquel on s'attendait il y a quelques années, il n'en demeure pas moins que, depuis 1997, il enregistre une croissance constante. Selon le rapport de recherche NETendances 2001², au Canada comme au Québec, les achats en ligne mesurés sur une base mensuelle sont à la hausse depuis 1997, mais la croissance stagne en 2001.

Selon Jacques Nantel, « la progression du commerce électronique va se faire uniquement dans la mesure où les consommateurs y verront un intérêt. Il faut que les services offerts leur apportent une valeur ajoutée par rapport à ce qui existe déjà. »

Bien qu'elle comporte des avantages certains, la présence d'une entreprise sur le Net ne constitue pas une « assurance popularité ». Bertrand Verbruggen, gestionnaire de projet au MIC, rappelle à cet égard que pour se démarquer, les entreprises doivent offrir un produit ciblé et distinctif, de grande qualité, et à un prix compétitif.

Les entreprises et les gestionnaires qui désirent entreprendre une formation en commerce électronique peuvent sonner à ces portes :

• Le ministère de l'Industrie et du Commerce : formation de base d'une journée (www.mic.gouv.qc.ca).
• L'Institut du commerce électronique : cours de base et cours spécifiques (1 jour), cours de certification en affaires électroniques (8 jours), accompagnement de projet.
• École des Hautes Études Commerciales : certificat en commerce électronique.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source :
« Internet appliqué à la franchise: un vrai plus mais pas l'Eldorado ». Guide des franchises, septembre - octobre 2002, p. 54 à 60.

NETendances 2001 : utilisation d'Internet au Québec, produit par le CEFRIO et Léger Marketing, avec le soutien de Développement économique Canada, janvier 2002.

3. WORKPLACE LITERACY CENTRAL : UN SITE QUI POURRAIT BIEN CHANGER LA VIE DE NOMBREUX TRAVAILLEURS CANADIENS - Au début du mois de septembre, le Conference Board of Canada lançait une nouvelle ressource en ligne destinée aux employeurs canadiens : le site Workplace Literacy Central. Et ce ne devrait pas être qu'un coup d'épée dans l'eau, une récente enquête menée par l'OCDE ayant mis en lumière que 42 % des travailleurs du pays ne détiennent pas l'ensemble des savoirs-outils (basic skills) nécessaires à l'accomplissement de leurs diverses tâches.

Développé en partenariat avec le Secrétariat national à l'alphabétisation (SNA), cet outil tout à fait novateur poursuit ainsi l'objectif d'offrir aux employeurs de l'information, des exemples des meilleures pratiques, des trucs et astuces, etc. destinés à améliorer la « littératie professionnelle » de leurs troupes. Grâce à cette trousse très pratico-pratique, les dirigeants de bonne volonté seront en mesure de mettre en œuvre différents programmes visant à bonifier l'ensemble des compétences de base de leurs employés. À noter que ces compétences incluent non seulement l'ensemble des connaissances en lecture et en écriture permettant à une personne d'être fonctionnelle au travail mais aussi :

• des aptitudes à communiquer de façon orale ou écrite;
• une certaine habileté à utiliser et à comprendre les chiffres;
• des capacités personnelles (attitudes et comportements);
• et finalement, des compétences reliées au travail d'équipe.

Mais les employeurs aussi... car ceux qui auront recours aux savants conseils du site en retireront bien davantage que l'impression d'avoir fait une bonne action. Et le raisonnement est tout à fait logique :

A)des travailleurs mieux outillés et plus confiants sont certainement plus productifs et plus créatifs;
B)la créativité est à la base de l'innovation qui, à son tour, sous-tend l'agilité d'une organisation;
C)cette agilité est une condition sine qua non de la survie et de la prospérité d'une entreprise;
D)donc, une augmentation des savoirs-outils des employés n'implique rien de moins qu'un accroissement de la compétitivité d'une organisation et partant, qu'une hausse de ses profits!

Les problèmes reliés à la « littératie professionnelle » étant en quelque sorte des tabous organisationnels, le site Workplace Literacy Central recèle bien des trésors pour les dirigeants qui oseront s'y frotter.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
Conference Board of Canada, « On-line Resource Centre Helps Employers Improve Workplace Literacy », 6 septembre 2002

Workplace Literacy Central

Bulletin du 13 septembre 2002

1. Télétravail et connexion haute vitesse: un pas vers le bonheur!
2. Click Debate Connect : un forum en ligne riche d'enseignements
3. Cyberrecrutement : site d'emplois ou site corporatif?

1. TÉLÉTRAVAIL ET CONNEXION HAUTE VITESSE: UN PAS VERS LE BONHEUR! - L'argent ne fait pas le bonheur, du moins c'est ce que pensent bon nombre d'individus! Une récente étude réalisée aux États-Unis donne tout son sens à ce dicton. Le tiers des Américains ont en effet avoué que, s'ils avaient à choisir entre une augmentation de salaire ou la possibilité de travailler à partir de la maison, ils préféreraient la seconde option.

Bien que certains craindraient de ne pas avoir suffisamment de contacts avec leurs confrères de travail, la majorité estiment que le télétravail aurait un effet bénéfique sur leur qualité de vie. Les gens qui doivent accorder plus d'une heure par jour à leur transport sont encore plus nombreux à abonder en ce sens.

En outre, l'auréole du télétravail magnifierait même les qualités conjugales, nos voisins du Sud affirmant que le temps épargné par ce mode de vie leur permettrait sans doute d'être de meilleurs époux et épouses, et de meilleurs parents!

Ces données proviennent de l'étude « Anytime, Anyplace, Anywhere: The Changing Face of Work » du Winston Group, menée en avril 2002 pour la Positively Broadband Campaign. Elle avait pour but de comprendre et de définir l'impact de la connexion à haute vitesse sur le phénomène du télétravail, tant du point de vue des travailleurs que des organisations.

« Des études ont démontré que la frustration générée par des connexions Internet trop lentes est une des principales raisons freinant l'expansion du phénomène du télétravail. Si un gestionnaire a l'impression qu'un employé est moins productif à la maison, il cessera cette pratique ». « Heureusement, souligne de surcroît Harris N. Miller, président de l'Information Technology Association of America, les connexions à haute vitesse sont maintenant très accessibles ».

Néanmoins, les organisations qui envisagent de prime abord le télétravail comme une façon de réduire les coûts afférents au personnel devraient garder à l'esprit que l'implantation de cette nouvelle façon de faire suppose un engagement majeur de leur part. Le déploiement d'une stratégie efficace de télétravail est susceptible de générer bon nombre de questions relatives, entre autres, au support technique, à la sécurité et à la productivité, et dont la résolution saura certes occuper les gestionnaires les plus avisés!

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « Any Time, Any Place, Anywhere: Broadband and the Changing Face of Work », étude préparée par Positively Broadband Campaign, sondage réalisé par Winston Group

2. CLICK DEBATE CONNECT : UN FORUM EN LIGNE RICHE D'ENSEIGNEMENTS - En avril dernier, se tenait au Royaume-Uni une formidable expérience de collaboration par voie électronique, le grand forum en ligne Click Debate Connect. Trois jours durant, 150 experts des secteurs public et privé du pays ont en effet été réunis de façon virtuelle pour partager leurs points de vue et expériences autour d'une grande question : comment les organisations peuvent devenir plus alertes et plus souples et tirer ainsi leur épingle du jeu à l'ère de la mondialisation et de la globalisation des marchés?

Articulées autour de différentes questions relatives à l'agilité des organisations, les discussions du méga groupe de réflexion virtuel étaient divisées en trois grands thèmes. Voici donc, selon chacune de ces thématiques, certaines des principales conclusions et recommandations issues des débats :

- la transformation de l'organisation elle-même (structure et modes de gestion) :

Les experts s'entendent ici sur l'importance de décentraliser la gestion des processus, d'alléger les structures de gestion ainsi que de privilégier les groupes de travail virtuels aux traditionnels départements. L'objectif : éradiquer les guerres de tranchées et les luttes intestines qui minent en sous- main l'organisation elle-même. Il importe aussi de faire un incontournable du grand principe selon lequel tous les employés doivent avoir accès à l'information dont ils ont besoin au moment où ils en ont besoin.

- la transformation de la culture de l'organisation (environnement et méthodes de travail) :

Pour bâtir une organisation flexible qui sache s'adapter rapidement, il faut avant tout miser sur les compétences, les aptitudes et les idées de tous les employés en place. Les gestionnaires devraient aussi s'assurer que les différents pans de l'entreprise apprennent l'un de l'autre. Une certaine témérité, souvent mère des innovations les plus extraordinaires, doit en outre être mise à l'honneur et privilégiée à une culture affichant une tolérance zéro face à l'échec. Une telle crainte de l'insuccès agit ainsi en inhibiteur et décourage les employés d'oser sortir des sentiers battus.

- la transformation des services offerts aux clients et citoyens :

L'organisation qui se veut agile doit aussi rompre avec l'idée reçue selon laquelle les technologies améliorent nécessairement les services offerts et peuvent se substituer aux interactions humaines. Ici comme ailleurs, l'appropriation des TIC est un moyen et non une fin en soi. Ce sont enfin les besoins des clients et citoyens qui doivent être placés au cœur des développements technologiques destinés à assurer la prestation de services de l'organisation.

Retenons enfin que s'il n'a pas véritablement révolutionné le savoir acquis sur le sujet, le débat Click Debate Connect a par contre le grand mérite d'avoir mis en lumière, au-delà de la seule théorie, les connaissances pratiques d'hommes de terrain reconnus.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « Click, Debate, Connect : Fit for Success ». Online debate sponsored by BT and run by Headstar (UK)

3. CYBERRECRUTEMENT : SITE D'EMPLOIS OU SITE CORPORATIF? - Apparus au début des années 1990, les premiers babillards d'emplois en ligne sont rapidement devenus populaires, tant auprès des postulants que des employeurs. Si bien qu'actuellement, les entreprises qui sont envahies par un grand nombre de curriculum vitae (C.V.) reçus déplorent le fait que les sites d'emplois retiennent un trop large éventail de candidats. Ainsi, certaines d'entre elles choisissent de réduire leurs efforts en matière de recrutement, ainsi que leurs coûts, et d'amener les chercheurs d'emploi sur leur propre site Web, dans une section dédiée à l'affichage des postes.

À cet égard, depuis juin dernier, la firme canadienne Direct Energy Marketing inc. gère elle-même ses offres d'emploi et les affiche sur son site Web. Un grand nombre de personnes ont déjà posé leur candidature et des gens ont même été embauchés. On a constaté que cette façon de procéder favorise la rapidité des contacts interpersonnels entre les candidats potentiels et les gestionnaires recruteurs. On a également dénoté une amélioration de la qualité et de la pertinence des C.V. reçus de la part des individus postulant directement dans le site de l'entreprise, comparativement à ceux qui offrent leurs services, un peu au hasard, dans un portail carrière.

Mark Swartz, auteur du livre « Get wired, you're hired », affirme que de plus en plus d'entreprises accordent de l'importance au cyberrecrutement et allouent un budget spécifique au développement d'une section carrière pour leur site Internet. Une étude de la firme iLogos Research publiée en avril dernier a d'ailleurs révélé qu'en 2002, 95 % des grandes entreprises nord- américaines interrogées utilisent leur site corporatif pour le recrutement d'employés, comparativement à 93 % en 2001 et à 92 % en 2000. Plus précisément, 64 % des grandes entreprises canadiennes disposent d'une section carrière sur leur site Web corporatif - même si seulement 45 % d'entre elles y affichent des postes.

Face à cette réalité, les importantes entreprises d'affichage d'emplois ont réagi en développant de nouveaux services spécialisés. Ainsi, en plus d'afficher des postes et de constituer des banques de C.V., elles offrent de faire le repérage, la classification et le suivi des postulants, de diriger les candidats directement vers les sites des employeurs ou encore d'héberger le site carrière des organisations.

Enfin, mentionnons que très souvent, les entreprises ne se limitent pas à un seul média et combinent différents canaux lorsqu'elles sont à la recherche de la « perle rare », que ce soit les journaux, les sites d'emplois, leur propre site Internet, les agences de recrutement ou le recrutement à l'interne.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Sources : « Firms get grip on Internet recruiting » dans The Globe and Mail, 6 sept. 2002 ; Fiche descriptive de l'enquête de iLogos Research déposée sur le site Infomètre du CEFRIO

Bulletin du 6 septembre 2002

1. Gouvernance en ligne : l'administration fédérale américaine fait un pas de plus vers le guichet unique
2. La gestion de la relation client dans les entreprises canadiennes
3. Internet à l'école : un outil pédagogique déjà ancré dans les habitudes des jeunes

1. GOUVERNANCE EN LIGNE : L'ADMINISTRATION FÉDÉRALE AMÉRICAINE FAIT UN PAS DE PLUS VERS LE GUICHET UNIQUE - C'est sans doute empreinte de la meilleure volonté du monde que la General Services Administration (GSA) des États-Unis a annoncé à la fin de juillet dernier la création d'un nouvel organisme, l'Office of Citizen Services and Communications (OCSC). Issue de la fusion de différents services gouvernementaux existants, dont le célèbre portail FirstGov, la méga-entité ainsi constituée doit en fait devenir LA nouvelle voie d'accès à l'information et aux services de l'administration fédérale américaine.

Selon Stephen Perry, directeur de la GSA, la constitution de l'OCSC est en lien direct avec la volonté de l'administration Bush « de re-centrer ses interventions sur les besoins des citoyens, d'adopter une gestion par objectifs ainsi que de poursuivre le déploiement de la gouvernance en ligne.  » Véritable paradoxe, la nouvelle initiative veut ainsi à la fois élargir et préciser la porte d'entrée unique, quoique étrangement constituée de plusieurs sites, qu'emprunteront désormais les citoyens, les entreprises ainsi que les différentes administrations nationales et internationales désirant obtenir de l'information ou des services du gouvernement fédéral américain. Les sites de l'OCSC permettront en outre à chacun de recevoir l'information souhaitée selon le canal de diffusion de son choix : directement sur le Web, par courriel, téléphone ou de façon imprimée. Grâce à l'OCSC et selon les dires de Mary Joy Jameson, l'une de ses administratrices ayant le sens de la métaphore, « le ruban rouge par lequel des Américains ont accès à l'information dont ils ont besoin sera remplacé par un tapis rouge. »

Si malgré certaines contradictions le projet et les objectifs qu'il poursuit sont certes louables, tous ne chantent pas ses vertus chez nos voisins du Sud. Déjà des voix moins officielles se lèvent et n'hésitent pas à clamer que l'eldorado promis s'apparente davantage à un « chaos organisationnel » qu'à la voie royale évoquée. Et d'aucun s'interroge sur la façon dont l'ambitieux engagement de la GSA sera rempli dans les faits. Comment l'OCSC réussira-t-il concrètement à améliorer l'accès à l'information et aux services gouvernementaux? Ou quelles sont, par exemple, les barrières existantes qui seront levées suite à cette initiative?

Reste donc à espérer que les vœux du GSA ne seront pas que pieux et que l'OSCS réussira véritablement à dérouler le tapis rouge attendu... et saura éviter que dans la tourmente, il ne se transforme en carpette!

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
GSA, Bush administration expands efforts to improve citizen's ability to interact with government, 23 juillet 2002

GSA, GSA Office of Citizen Services and Communications

Rethinking Citizen Services - New GSA Office wrestles with the changing nature of interaction with the public, Federal Computer Week, 8 août 2002

2. LA GESTION DE LA RELATION CLIENT DANS LES ENTREPRISES CANADIENNES - L'association canadienne de gestion de la relation client (GRC, CRM, customer relationship management), CRMA Canada, a récemment réuni autour d'une table ronde des représentants des plus importants détaillants canadiens pour discuter de la situation de la GRC dans les entreprises du secteur de la vente au détail au Canada.

Ainsi, la « difficulté de centrer les activités de l'entreprise sur le client », tant d'une perspective culturelle que sous l'angle de l'infrastructure technologique est apparue, au cours des discussions, comme l'une des principales préoccupations des intervenants. Dans le même sens, CRMA Canada conclut dans un rapport publié à la suite de l'événement « qu'il semble que l'intégration, que ce soit des personnes, des processus ou des technologies, soit actuellement irréalisable. » Précisons que le rapport intitulé « The Educated Approach to Enterprise CRM Opportunities, Research & Roundtable Study Overview Report » comprend aussi les résultats d'une enquête sur la GRC dans les entreprises canadiennes. À cet égard, les répondants de l'étude ont affirmé que l'intégration dont on parle plus haut est impossible sans effectuer d'abord un changement organisationnel. Les entreprises doivent donc commencer par transformer leur organisation, en commençant généralement par les gestionnaires supérieurs, avant de songer à intégrer les personnes et les programmes autour d'un cadre de travail centré sur le client.

Par ailleurs, les entretiens de la table ronde ont permis de constater que la façon de gérer la valeur du client (managing customer value) varie grandement d'une entreprise à l'autre. Certains détaillants travaillent à partir d'une matrice d'évaluation sophistiquée, d'autres ont implanté un système de point de vente permettant d'obtenir les données recherchées. Cependant, tous s'entendent sur le caractère essentiel de la gestion de la valeur du client, d'abord pour réaliser le projet de GRC, mais surtout pour justifier les dépenses qui y sont associées. On a également noté que les détaillants n'utilisent pas de méthode spécifique pour évaluer leurs clients et déterminer le rendement du capital investi. La majorité porte son attention sur les programmes de marketing et sur les taux de réponse obtenus, plutôt que sur l'identification et le suivi des clients les plus profitables.

Les discussions de la table ronde et les résultats de l'enquête ont fait ressortir le besoin de formation en matière de GRC. Il semble qu'aucun programme de formation interne n'ait été offert au personnel. Certaines entreprises ont mentionné avoir déjà retenu les services de consultants appartenant au secteur de la vente au détail et de consultants en marketing direct.

Enfin, on a étonnamment constaté que les détaillants doutent des « bonnes intentions » des vendeurs de solutions de GRC. Ils ne considèrent pas que ces derniers travaillent en partenariat avec eux mais qu'ils cherchent avant tout à vendre des logiciels de GRC, des services, etc.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « Retail Sector Searching For CRM Answers » dans CIO Canada, juil. 2002

3. INTERNET À L'ÉCOLE : UN OUTIL PÉDAGOGIQUE DÉJÀ ANCRÉ DANS LES HABITUDES DES JEUNES - L'usage d'Internet est désormais une norme chez les jeunes. La grande majorité y ont accès, que ce soit à la maison ou à l'école. Des données provenant d'une étude quantitative menée par le Pew Internet & American Life Project (PIALP) montrent que plus de 78 % des jeunes âgés de 12 à 17 ans surfent sur Internet. À l'heure où foisonnent les débats de société concernant l'intégration des technologies de l'information et de la communication (TIC) aux processus traditionnels d'enseignement, les étudiants américains, pour leur part, semblent déjà considérer Internet comme un outil essentiel à leur éducation.

Une vaste étude qualitative menée par le PIALP permet en effet de savoir de quelle façon les jeunes se servent d'Internet pour leurs travaux scolaires et quelles sont leurs attitudes par rapport à l'introduction d'Internet dans les procédés pédagogiques.

Utilisation d'Internet à l'école
« Nous apprenons tellement d'un seul clic de souris », a souligné une adolescente dans le cadre de l'étude du PIALP. Les jeunes considèrent en effet Internet comme une bibliothèque ou encore un vaste livre électronique contenant une manne de renseignements qui les aide à réaliser leurs travaux scolaires. Selon eux, le temps gagné à effectuer leurs recherches par le bais d'Internet leur permet d'approfondir davantage les sujets qui les intéressent. Internet leur permet également d'échanger avec leurs enseignants et leurs confrères, ce qui facilite, entre autres, la réalisation de travaux d'équipe.

Accès à l'extérieur de l'école
L'utilisation d'Internet, même à des fins scolaires, se fait majoritairement à l'extérieur de l'école, sans la supervision des enseignants. Les jeunes expliquent ce comportement, entre autres, par le fait que leur liberté de recherche et d'utilisation soit entravée par diverses règles d'utilisation qui doivent être respectées à l'école. La désuétude du parc informatique dans certains cas et l'inefficacité des branchements à Internet dans d'autres limitent également leurs recherches.

Les devoirs sur Internet
Les jeunes « surfeurs » croient que le corps professoral aurait avantage à être formé afin de pouvoir exploiter toute la richesse d'Internet dans son enseignement. Ils affirment à cet égard que la faible connaissance d'Internet se fait sentir, par exemple, dans la piètre qualité des devoirs nécessitant son utilisation. Ces devoirs ne présentent aucun défi, aucune stimulation pour l'étudiant.

À l'heure actuelle, l'utilisation d'Internet dans les classes des écoles secondaires américaines ne présente donc que peu d'attrait. Les jeunes sont conscients que certains d'entre eux n'ont pas accès à Internet à la maison. Ils estiment, en ce sens, que les autorités scolaires devraient fournir de l'équipement et un soutien professoral de qualité afin qu'Internet puisse devenir un outil privilégié pour chaque jeune.

À noter que le CEFRIO réalise actuellement une étude sur l'utilisation d'Internet chez les jeunes de 11 à 17 ans, dont les résultats paraîtront au printemps 2003.

De l'information supplémentaire est disponible sur le site de Pew Internet & American Life Project.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « Internet et les étudiants », Compte-rendu de « The Digital Disconnect : The widening gap between Internet-savvy students and their schools » par le Pew Internet Project, août 2002