Bulletin du 30 août 2002

1. Savoir où se situent ses clients : tout aussi important dans l'univers virtuel que dans le monde réel
2. Main-d'œuvre en TIC : des pistes pour la recruter... et la conserver!
3. Fournisseurs de services applicatifs (FSA), un mot d'ordre : prudence

1. SAVOIR OÙ SE SITUENT SES CLIENTS : TOUT AUSSI IMPORTANT DANS L'UNIVERS VIRTUEL QUE DANS LE MONDE RÉEL - Malgré les développements fulgurants des technologies de l'information et l'éclatement des frontières commerciales qu'ils semblent avoir provoqué, le commerce électronique demeure largement tributaire des caractéristiques des marchés locaux dans lesquels s'inscrivent les consommateurs virtuels. Qu'ils achètent en ligne ou en magasins traditionnels, les clients doivent ainsi composer avec les contingences géographiques de leur milieu et y adapter leurs besoins.

Propulsés dans l'âge de l'information par la révolution informatique, nous sommes aujourd'hui « citoyens du monde », habitants d'un unique « village global ». Qu'on le veuille ou non, les grands courants de fusion, de globalisation et de mondialisation nous conduisent déjà depuis quelques années vers la libre circulation des biens et des personnes. Selon l'économiste Peter F. Drucker, cette nouvelle perspective géographique ayant éliminé toute notion de distance, il n'y a plus qu'une seule économie globale et partant, qu'un seul marché. La concurrence n'est plus locale, ses frontières ayant elles aussi éclaté dans la foulée des développements du commerce électronique. Rappelons pour l'anecdote que Drucker n'est pas le premier venu : véritable gourou des nouvelles méthodes, inspirateur de la gestion par objectifs et de l'habilitation des travailleurs (théorie de « empowerment »), il est l'auteur d'une trentaine d'ouvrages sur les principes de gestion.

Mais est-ce vraiment aussi simple que cela?

Car pourtant, si les avancées de l'économiste se révèlent effectivement exactes dans le cas particulier des produits de niche¹, leurs fabricants ayant tout avantage à se faire connaître sur l'échiquier mondial, il semble en être tout autrement pour les autres biens qui demeurent largement tributaires des marchés locaux dans lesquels ils s'inscrivent et des contingences bien réelles du commerce électronique. Mis à part les craintes des consommateurs face à la sécurité des renseignements personnels qu'ils transmettent lors de transactions électroniques, les frais de livraison représentent ainsi sans nul doute la principale de ces contingences.

Dans cette optique, les entreprises ont tout intérêt à éviter l'écueil de se doter d'une vitrine Web qui viserait le monde entier, de façon globale et indifférenciée. C'est encore plus vrai pour les PME qui, ne disposant pas des moyens économiques qui peuvent permettre aux multinationales de survivre à quelques années de vaches maigres, doivent redoubler de prudence avant de se lancer dans l'aventure des affaires électroniques. Comme elles le font déjà dans leur pratique de commerce traditionnel, les PME doivent plutôt s'efforcer d'adapter leur processus d'affaires électroniques à des clientèles bien ciblées, ce qui implique une bonne connaissance du consommateur, de ses habitudes et de ses besoins.

Ces besoins, on peut parfois l'oublier, sont en outre intimement liés aux caractéristiques de l'espace géographique dans lequel s'inscrit le client potentiel. Pour en être convaincu, il suffit de voir comment ici, au Québec, le marché publicitaire se transforme au fil de l'année pour prendre les couleurs des différentes saisons et s'adapter ainsi tour à tour à nos besoins hivernaux, printaniers ou estivaux. Malgré tous les bouleversements entraînés par les technologies dans le monde des affaires, la prise en compte du caractère « local » demeure ainsi, on le voit, autant incontournable en ligne, dans l'univers virtuel, qu'elle ne l'est dans le monde réel. Certaines compagnies² ont pressenti la valeur commerciale de ces renseignements géographiques et mettent tous leurs efforts pour développer des applications de plus en plus puissantes, destinées à associer les adresses IP des consommateurs du Net au pays, à la région, à la ville et bientôt au code postal qui leur correspondent.

Avec ces données en main, les commerçants pourront mieux cerner les besoins des acheteurs en ligne et, conséquemment, adapter leurs produits et services à leurs exigences. Ils pourront aussi ajuster leurs processus d'affaires aux différentes lois et juridictions locales et nationales qui gèrent les activités commerciales sur Internet et qui, pour l'instant, varient toujours de pays en pays. Ces renseignements géographiques permettront par ailleurs aux entreprises de cerner la structure du marché local de commerce au détail du consommateur, les marchés locaux bien établis allant chercher une grande part des transactions observées dans les communautés, et ainsi de se démarquer par le choix d'un créneau bien précis d'activité. La prise en compte de la géographie pourrait enfin donner un second souffle à l'industrie de la publicité en ligne, les bannières qui s'affichent sur l'écran d'un internaute étant liées à son univers local de consommation. C'est le cas dans le monde de la publicité traditionnelle qui se modèle sur le caractère local du marché dans lequel il s'inscrit, jusqu'à devenir en quelque sorte le miroir de la collectivité d'affaires régionale.

Le commerce électronique n'est finalement pas si différent de son pendant traditionnel. En ligne ou non, les grands principes demeurent : bien connaître son client, savoir saisir son comportement de consommation, son profil d'intérêt et bien cerner ses besoins sont toujours à la base d'une stratégie d'affaires gagnante. Les caractéristiques géographiques, qui définissent les marchés locaux où s'inscrivent les consommateurs et englobent leurs activités commerciales traditionnelles, sont à n'en pas douter un indicateur précieux pour toute PME qui souhaite briguer le titre de gazelle en matière de commerce électronique. Reste à voir comment les consommateurs virtuels réagiront à un tel marketing ciblé qui ne manquera pas d'avoir un impact sur leur vie privée.

Notes :
1- Par « produits de niche », nous entendons des produits pratiquement uniques, qui se distinguent nettement de leurs plus proches concurrents par différents avantages comparatifs.
2- Par exemple, Quova, InfoSplit RealMapping, Digital Envoy.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- AFP, L'information, nouvelle richesse des nations, Multimédium, 13 décembre 1999

- D'Amours, Liette, Internet : véritable tremplin pour les produits de niche, La Presse, 10 octobre 2000

- Fugère, Dominic, Kozmo.com déraille : 1100 employés au pavé, Multimédium, 12 avril 2001

- Marsan, Jean-Sébastien, Le cybercommerce en zone rurale selon Alain Sévigny : résister à une « mode passagère », Multimédium, 26 octobre 2000

- Nantel, Jacques, Les meilleures pratiques de gestion en B2C : quelques expériences québécoises, Conférence donnée aux Vendredis du CEFRIO, Québec, 30 mars 2001 et Montréal, 6 avril 2001

- Scarborough Research, Almost Half of Internet Users Are Bying Products or Services Online, 28 novembre 2000

- Schonfeld, Éric, Does Geography Matter Online, eCompany, 2 avril 2001

2. MAIN-D'ŒUVRE EN TIC : DES PISTES POUR LA RECRUTER... ET LA CONSERVER! - Dans le contexte d'un marché de main-d'œuvre restreint et pour demeurer gagnantes, les entreprises doivent assouplir leurs politiques de gestion de ressources humaines et s'assurer qu'elles répondent aux attentes des candidats. Quoiqu'elles en disent, la solution au problème de rareté de personnel qualifié en TIC réside ainsi souvent au cœur même du fonctionnement interne des organisations.

La main-d'œuvre, et cela fait consensus, est sans contredit la pierre angulaire du marché des technologies de l'information et de la communication (TIC). Comme on connaît par ailleurs la fonction de levier économique jouée par les TIC, il n'y a qu'un pas à franchir pour voir le capital humain associé à cette industrie sous-tendre le développement économique global des régions et des nations. Dans le contexte d'une nouvelle économie davantage axée sur le savoir, une appropriation adéquate et une exploitation dynamique des TIC sont ainsi incontournables pour les entreprises qui souhaitent assurer leur survie et leur compétitivité. Selon l'ATIC (Association des technologies de l'information du Canada), « les travailleurs en TIC seront en fait la ressource à la fois la plus importante et la plus rare dans les vingt prochaines années ». Pour tirer leur épingle du jeu dans un univers économique en perpétuelle mouvance et accroître la vigueur de leur organisation, les entreprises, on le voit, doivent savoir attirer et retenir les ressources qualifiées. Une fois ce défi relevé, elles sortiront gagnantes de la lutte pour les compétences (« war of talent ») qu'elles se livrent entre elles.

Cette importance capitale de la main-d'œuvre en TIC explique sans aucun doute l'ampleur médiatique déployée dans les pays industrialisés autour de l'existence - ou de l'inexistence - d'une pénurie de cette main-d'œuvre. Si la question de la pénurie a déjà été très documentée, les grands enjeux mis au jour par certains des travaux produits sur le sujet sont par contre souvent restés lettre morte. Particulièrement houleux aux États-Unis, le débat aura en effet eu le grand mérite de démontrer que les employeurs qui se disent victimes de cette rareté de ressources qualifiées, perçoivent le problème comme leur étant étranger, principalement issu des lacunes des candidats et des programmes de formation offerts par les institutions d'enseignement... et que c'est justement là que le bât blesse. Pour plusieurs économistes, dont Peter Capelli, professeur et directeur du Center for Human Resources at the Wharton School of the University of Pennsylvania, la solution réside ainsi au sein même des entreprises, dans l'établissement de politiques de gestion de ressources humaines (GRH) adéquates. Selon Capelli, des mesures de fidélisation doivent être développées pour offrir aux employés un travail - et un environnement de travail - plus attrayant. Malgré ce qu'elles en disent, les organisations sont donc interpellées et appelées à faire leur mea culpa pour reconnaître leur propre responsabilité dans la pénurie, ou la rareté de travailleurs, qu'elles décrient.

Le défi est d'autant plus grand pour les PME qui ne peuvent souvent tabler sur le prestige et la renommée qui font l'aura des grandes entreprises et qui, à elles seules, constituent déjà un grand facteur d'attraction des candidats. Sans parler évidemment du puissant levier économique dont ces grandes organisations disposent par ailleurs. Au-delà du salaire, qui de toute façon ne suffit plus à assurer seul la rétention du personnel, les PME doivent plutôt miser sur la flexibilité de leur structure et mettre en œuvre des politiques de GRH innovantes. Les possibilités sont multiples et on en connaît déjà plusieurs : assouplissement des horaires, implantation du télétravail, mise sur pied de programmes de formation continue ainsi que de politiques de partage des bénéfices et des profits, instauration de la gestion participative, etc. Sans oublier les initiatives plus ludiques, mais ô combien agréables, que sont les massages et autres options de détentes offerts sur les lieux de travail ou les barbecues du vendredi entre collègues. Les résultats des études du Centre for Families, Work & Well Being ont en outre bien montré que les petites entreprises canadiennes, contrairement à la croyance populaire, se comparent de façon avantageuse avec les plus grandes, en ce qui a trait au développement d'initiatives assurant un meilleur équilibre travail/vie (« work-life initiatives ») et à l'élaboration de conditions de travail flexibles (« flexible work arrangments » ou FWA).

Indépendamment des solutions adoptées par les gestionnaires, l'idée à retenir, le fil qui en quelque sorte doit relier en sous-main toutes ces initiatives, est sans contredit la redéfinition du « modèle » du travailleur en TIC. Les dirigeants doivent s'efforcer, et c'est notre conviction, de briser et de redéfinir l'image qui représente ce travailleur comme un homme jeune et acharné œuvrant dans un environnement orienté machine hautement compétitif, pour proposer un portrait plus humain et, dans la foulée, élargir le spectre des candidats potentiels, notamment aux femmes. En conservant cette préoccupation, les entreprises sont assurées de mettre en œuvre des mesures d'attraction et de rétention adaptées aux exigences de la vie trépidante d'aujourd'hui.

En matière d'acquisition et de conservation de personnel qualifié, l'avenir appartient donc sans conteste aux entreprises qui n'hésiteront pas à faire de l'introspection et à revoir leur fonctionnement interne. Pour relever les défis de la nouvelle économie et maximiser les bénéfices des affaires électroniques, les PME doivent se montrer créatives et redéfinir leurs politiques de GRH. Elles pourront ainsi s'adapter au marché de l'emploi en cours et dans lequel, il faut bien le dire, les candidats ont désormais le plus gros bout du bâton.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Association Canadienne de la Technologie de l'Information (ACTI), Competition for Highly Skilled Workers : Canada's Position and Strategy

- Cappelli, Peter, The War of Words About the IT Labor Market, PurpleSquirrel

- Family-Friendly Practices and Flexibility in Small Comapnies in Canada, Centre for Families, Work & Well-Being

- Lopez-Pacheco, Alexandra, Quand la main-d'œuvre se raréfie, Gazel.ca, 26 avril 2001

- Matloff, Norman, Debunking the Myth of a Desperate Software Labor Shortage, University of California at Davis

Rollot, Catherine, Pénurie d'informaticiens ou mauvaise gestion?, Le Monde interactif, semaine du 4 décembre

3. FOURNISSEURS DE SERVICES APPLICATIFS (FSA), UN MOT D'ORDRE : PRUDENCE - Si les FSA qui prennent en charge l'automatisation de certains processus d'affaires semblent la panacée pour les PME, celles-ci doivent cependant se garder d'un trop grand enthousiasme et demeurer circonspectes. Confier des applications commerciales clés à un fournisseur extérieur comporte des risques qui, en bout de ligne, pourraient causer bien des maux de tête aux gestionnaires.

Les entreprises doivent aujourd'hui composer avec des changements technologiques rapides et une concurrence de plus en plus féroce qui, à elles seules, drainent une grande part des énergies et ressources des entrepreneurs. Dans ce contexte, les fournisseurs de services applicatifs (FSA ou ASP, l'acronyme anglais d'Application Services Provider) paraissent une véritable bénédiction, enlevant l'épine technologique du pied des dirigeants.

Mais qu'est-ce en fait qu'un FSA? Selon l'Office de la langue française, il s'agit « d'une société qui loue, notamment en ligne, des progiciels ou des logiciels d'application destinés aux entreprises, avec tous les services afférents ». Le concept veut ainsi qu'une organisation utilise des applications hébergées chez un fournisseur, sans être propriétaire de l'infrastructure technologique qu'elles requièrent. Leurs ressources étant plus limitées que celles des très grandes industries, les PME sont en outre particulièrement dans la mire des FSA qui orientent vers elles leurs efforts de marketing en insistant sur l'avantage économique de la solution qui, par rapport au modèle traditionnel, représenterait une réduction de 30 à 50 % des coûts.

Pour ses partisans, le concept des FSA peut être adapté à tous les types d'industries et de secteurs économiques. Pourtant, dans la réalité, c'est dans le marché bien précis des produits de niche que les FSA connaissent le plus de succès et partant, ont les plus grandes chances de survie. L'approche par créneau est donc l'approche clé. Selon Alain Boudreault, président du fournisseur québécois app-e.com et du groupe Informatech, « l'important c'est d'avoir une offre qui sonne des cloches par rapport au secteur d'activité du client. Il faut démontrer qu'on comprend son secteur et que la solution s'intègre à son secteur ». Pour les analystes de Meta Group qui prédisent eux aussi la disparition prochaine de la plupart d'entre eux, les FSA qui tiendront le coup, seront ceux qui, tout en choisissant un créneau d'activités précis, se démarqueront de leurs concurrents par l'offre de service sophistiqués à valeur ajoutée.

Au-delà d'un engouement irraisonné, un mot d'ordre s'impose pour les PME qui songent à s'aventurer au pays incertain des FSA : prudence. Prudence dans le choix du fournisseur, puisque plus les services que l'entreprise lui aura confiés seront complexes, plus celle-ci risque de se retrouver le bec à l'eau en cas de fermeture. Les risques que représentent les faillites des FSA pour les organisations clientes sont en effet majeurs puisque, par effet de domino, les dommages encourus risquent de se répandre tout au long de la chaîne d'approvisionnement.

Heureusement, des outils existent pour supporter les dirigeants et les aider à prendre une décision éclairée lors de la sélection d'un fournisseur. Par exemple, l'ASP Industry Consortium (ASPIC), un organisme défenseur international créé pour encourager le secteur en parrainant la recherche et en articulant les avantages stratégiques et mesurables du modèle, propose un guide d'achat détaillé en ligne. Les trois grandes étapes du choix d'un FSA y sont présentées - (1) déterminez les applications que vous voulez faire héberger par un ASP, (2) évaluez votre outil informatique interne et (3) évaluez les ASP - ainsi que les quatre points clés à évaluer :

• Le centre de données et d'opérations;
• Le Service Level Agreement (SLE ou contrat de niveau de prestation de service);
• Les logiciels et matériels;
• Les coûts et tarifs.

- Beaulieu, Alain, Le bureau sans frontières, Commerce électronique, vol. 2, no3, juin 2000, p. 10.

- Beaulieu, Alain, FSA et modèle d'affaires, Commerce électronique, vol. 2, no3, juin 2000, p. 28.

- IDC, The New Generation of ASPs Has Learned Much from the Experiences of Their Predessors, 4 avril 2001

- Meta Group, Beyond the Dot-Bomb : Hosting and ASP Services, 2 mai 2001

- Une nouvelle mode : louer plutôt qu'acheter, Les Affaires, Cahier détachable « Technologies », 14 octobre 2000.

Bulletin du 23 août 2002

1. Commerce collaboratif (c-commerce) : nouvelle accroche de consultants ou modèle de succès des entreprises du futur?
2. Le responsable des TI : véritable agent de transformation de l'entreprise

1. COMMERCE COLLABORATIF (C-COMMERCE) : NOUVELLE ACCROCHE DE CONSULTANTS OU MODÈLE DE SUCCÈS DES ENTREPRISES DU FUTUR? - Science, art ou religion? Quelle que soit la réponse et quoiqu'on en pense, le commerce collaboratif (c-commerce) est depuis quelque temps la nouvelle tendance en affaires électroniques interentreprises (B2B). Après la glorieuse époque de l'architecture client/serveur et celle, plus récente et ô combien novatrice, d'Internet et de son potentiel transactionnel, les TI sont désormais plongées dans l'ère de la collaboration. Soudainement, comme le dit si bien Richard Karpinski dans un article de Planet IT, tous les fournisseurs de solutions d'affaires électroniques se mettent au diapason pour déployer des trésors d'imagination... et surtout, une pléiade d'outils destinés à supporter le c-commerce.

Mais au-delà d'un étonnant pléonasme, toute activité commerciale impliquant par définition un minimum de collaboration, le c-commerce n'est-il vraiment qu'un nouveau terme accrocheur issu de l'imagination fertile des analystes de Gartner qui se vantent d'avoir été les premiers à l'identifier? Là est la question.

Et bien oui... et non. Si le vocable lui-même est assez insignifiant, même ses plus farouches détracteurs, dont Bob Parker, analyste chez AMR Research et vétéran du B2B, concèdent en effet que le concept du c-commerce est par contre tout à fait intéressant. Pour Parker, la collaboration sera en fait l'une des composantes majeures de l'infrastructure d'affaires électroniques des entreprises à venir, leur offrant une capacité de résistance aux différentes fluctuations des marchés. Ne dit-on pas depuis belle lurette que l'union fait la force?

Cette collaboration ne devrait toutefois pas tant s'établir sur la production d'une nouvelle catégorie de produit ou de service que sur une nouvelle façon de concevoir les relations avec les fournisseurs, les clients et même les compétiteurs. En clair, le c-commerce sous-tend en fait des initiatives diverses et parfois complexes qui permettent aux chaînes de valeurs en entier de s'échanger de l'information ainsi que de partager certains processus entre elles (prise de décision, gestion des procédures, etc.) grâce au réseau Internet. Selon Dan Micklovic, vice-président et directeur de la recherche au Gartner Group inc., l'industrie leader dans l'implantation du c-commerce est aujourd'hui celle de l'électronique, suivie par les industries automobile et chimique.

Après la théorie, passons maintenant à des considérations plus pratiques. Dans le but de guider les compagnies dans leurs stratégies d'affaires électroniques interentreprises et de c-commerce, Deloitte Consulting a en effet eu la bonne idée de dresser une liste des symptômes d'essoufflement de telles initiatives ainsi qu'un inventaire des meilleures pratiques adoptées par les leaders du domaine.

Les signaux d'alarme...

• Les initiatives sont bloquées dans des dédales technologiques qui canalisent vers eux toutes les énergies, au détriment des objectifs stratégiques de l'entreprise;
• La voie à emprunter pour avoir du succès n'est pas bien définie et des approches différentes sont successivement adoptées;
• Aucune suite n'est donnée aux projets pilotes de c-commerce;
• Les efforts pour implanter des stratégies de c-commerce sont limités à certains départements de l'organisation alors qu'une approche plus holistique est en fait essentielle;
• Les initiatives ne sont pas intégrées au processus d'affaires de l'entreprise;
• Les efforts entrepris n'ont ciblé qu'un nombre restreint de partenaires commerciaux.

• Établissez des liens clairs entre les objectifs stratégiques de l'entreprise et les initiatives de B2B et de c-commerce;
• Transférez vos avantages concurrentiels au réseau de partenaires commerciaux pour augmenter votre performance globale;
• Bâtissez une infrastructure commune pour supporter vos initiatives de coopération;
• Utilisez des programmes de gestion des stratégies efficaces.

L'élément humain, on le voit, est donc une fois de plus la pierre angulaire du succès, ou de l'insuccès de stratégies d'affaires électroniques. À la fois ressource première et talon d'Achille des organisations, et malgré les avancées fulgurantes de la technologie, il demeure toujours en lui-même une composante tout à fait stratégique.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Buchok, James, Emerging Standard Called « Vital » : Future of Collaborative Commerce is at Stake, Gartner Tells CIO Summit, Computing Canada, 4 mai 2001

- Deloitte Consulting, Companies Rapidly Adopting Collaborative Commerce Despite Slowing Economy and Severe Implementation Challenges, 7 juin 2001

- Deloitte Consulting, Getting Results : B2B and Collaborative Commerce

- Karpinski, Richard, E-Collaboration : Hype or Hope?, Plante IT, 8 mai 2001-06-26

- Ulrich, William M., Collaboration Counts in C-Commerce, Computerworld, 19 février 2001

2. LE RESPONSABLE DES TI : VÉRITABLE AGENT DE TRANSFORMATION DE L'ENTREPRISE - Traditionnellement en aval des grandes orientations de l'organisation, les technologies de l'information s'inscrivent désormais en amont de ses stratégies d'affaires. Leur pouvoir transformant redéfinit les processus de l'entreprise et ses enjeux et, parallèlement, impose la révision de la mission et des responsabilités du spécialiste des TI. L'un des plus puissants alliés des gestionnaires, il est plus que jamais l'homme de la situation.

Dans un environnement hautement concurrentiel et de plus en plus porté par leur déploiement, les technologies de l'information sont désormais le moteur de l'organisation. Bien au-delà de ne représenter que des coûts à encourir, elles sous-tendent, encadrent et redéfinissent les processus majeurs de l'entreprise.

Dans ce contexte, si le rôle du responsable des TI paraît donc tout à fait crucial pour l'ensemble des entreprises, c'est encore plus vrai dans le cas des PME gazelles de la nouvelle économie qui, par définition, ont su s'approprier les TI de façon magistrale tout en composant avec des ressources humaines et financières souvent restreintes. Dans l'optique où la technologie ne doit plus se contenter de suivre les développements stratégiques de l'entreprise mais plutôt chercher à les orienter, la mission du responsable des TI doit être revue et corrigée jusqu'à en faire un personnage clé de l'organisation. Les défis à relever sont aujourd'hui nombreux et diversifiés, à la fois technologiques, économiques et sociaux : globalisation des marchés, augmentation des alliances stratégiques, surabondance de l'information, rapidité de l'innovation technologique, etc.

Pour savoir les affronter avec succès, le responsable des TI doit ainsi développer, en marge de ses compétences techniques, d'autres habiletés elles aussi diverses. Selon Meta Group, il doit en fait maîtriser trois rôles majeurs : celui, plus traditionnel, de meneur des développements technologiques, mais aussi et surtout ceux de leader et d'agent de transformation de la compagnie par une utilisation visionnaire des TI. Des recherches récentes menées à la Cranfield School of Management ont pour leur part fait éclater ces trois rôles et mis en lumière les aptitudes qui leur sont sous-jacentes :

• Posséder une compréhension claire de l'entreprise et de ses compétiteurs;
• Avoir le souci de faire progresser l'organisation;
• Être un bon leader : avoir une vision et être capable d'établir des buts et objectifs en lien avec la stratégie de l'entreprise;
• Savoir jouer au politicien pour collaborer à créer une bonne impression;
• Avoir de la crédibilité auprès du personnel technique et non technique;
• Réussir à relever les défis et contribuer aux développements de la compagnie
• Parvenir à « traduire » les termes plus techniques en langage simple et compréhensible par tous.

• Éviter le jargon : privilégier les analogies et les schémas simples lors de la présentation d'un concept complexe;
• Ne tirer pas de conclusions trop hâtives. Écouter les problèmes techniques de vos collègues jusqu'au bout avant de leur répondre;
• Faire preuve d'empathie. Essayer de comprendre le point de vue de vos collègues et de reconnaître leurs préoccupations;
• Privilégier les rencontres en tête-à-tête ou en groupe pour discuter de planification et de solutions;
• Être patient.

Dénicher cette perle rare s'avérant déjà tout un défi, les dirigeants qui reconnaissent dans ce portrait un de leurs employés ou encore, qui s'y reconnaissent eux-mêmes, peuvent se compter chanceux. Et dans le cas contraire, il vaut sans doute mieux orienter ses efforts vers le recrutement d'un candidat qualifié d'un point de vue technique bien sûr, mais possédant aussi les compétences dites « douces » (« soft skills ») - aptitudes de communication, de leadership, etc. -, au détriment d'un crack de l'informatique, surdoué techniquement, mais incapable de transmettre sa science et sa passion au plus commun des mortels.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Computing Canada, CIO Role Gains Stature Throughout Corporate Canada, 6 avril 2001

- CNW, Me suis-je mal exprimé?, 10 mai 2001

- Meta Group, CIO Desk Reference : Critical Competencies Every CIO Must Master

RHI Consulting, CIOs Take Center Stage, 26 février 2001

Software Magazine, Developing Leaders, décembre 2000-janvier 2001

Bulletin du 16 août 2002

1. Et vos aptitudes à travailler en équipe... virtuelle?
2. Apprentissage en ligne (e-learning) : adieu Monsieur le Professeur?

1. ET VOS APTITUDES À TRAVAILLER EN ÉQUIPE... VIRTUELLE? - Le concept de « travail d'équipe » a connu au cours des dernières décennies une popularité grandissante auprès des organisations désirant mieux exploiter les connaissances et compétences des ressources en place et améliorer ainsi leur performance globale. Transmuées par le développement des technologies, les équipes de travail ont en outre désormais le potentiel de devenir virtuelles, et de s'étendre ainsi au-delà des frontières temporelles, spatiales et culturelles des entreprises et des nations.

Tout bon chercheur d'emploi le sait déjà depuis longtemps, après le sempiternel dynamisme, l'aptitude à travailler en équipe apparaît de plus en plus comme une compétence « soft » mais incontournable aux yeux des recruteurs et des gestionnaires. Et la tendance se maintiendra, la firme Gartner prédisant que d'ici 2004, 80 % du travail associé au savoir (knowlegde-related work) et à l'information stratégiques pour l'entreprise sera effectué par des équipes de travail... virtuelles. Il ne suffira ainsi plus de savoir gérer ou participer à des groupes intra-muros, puisqu'en fait tout porte à croire que l'équipe de travail de l'avenir alliera à la fois des membres de l'organisation et des partenaires externes, notamment les fournisseurs et les clients eux-mêmes.

Mais qu'entend-on au juste par « équipe virtuelle »?

Selon Gartner, le terme peut être défini comme « un groupe d'individus qui effectuent la majeure partie de leur travail d'équipe en étant séparés de façon physique et ce, en temps réel ou différé, grâce à différentes applications informatiques, allant du courriel à des outils permettant la collaboration à distance (collecticiels) ». Si la technologie, on le voit, doit s'avérer suffisante pour supporter de façon adéquate et efficace la collaboration des partenaires, elle doit par contre demeurer conviviale (friendly). Les outils simples et faciles à comprendre doivent ainsi être privilégiés aux applications sophistiquées dont la complexité pourrait décourager certains membres de l'équipe et rompre la synergie essentielle au succès du processus.

Défis, risques et bénéfices

Instaurer et maintenir la collaboration, la coopération, la coordination et l'engagement de chacun des intervenants par le seul truchement de liens virtuels sont sans contredit les défis majeurs rencontrés par les gestionnaires dans l'implantation de tels groupes de travail. La confiance et la motivation paraissent en effet tout à fait critiques pour le sain développement d'une équipe virtuelle et partant, pour l'atteinte des objectifs poursuivis. Les risques de l'adoption de cette forme de travail sont par ailleurs bien réels, les barrières culturelles, la résistance au changement ainsi que la force d'inertie imposée par des politiques internes depuis longtemps établies pouvant s'avérer très coriaces et miner peu à peu le moral des troupes.

Les bénéfices de la formation d'équipes virtuelles font cependant un bon contrepoids à ces difficultés. Au menu : diminution des dépenses, et notamment de celles allouées aux déplacements des participants, augmentation de la productivité et de l'efficacité des travailleurs et finalement, en bout de ligne, hausse des profits. Malgré le fait que la très grande majorité des groupes de travail en ligne soient actuellement développés autour de projets spécifiques (virtual project teams), ils peuvent en outre être formés pratiquement pour toutes les fonctions de l'entreprise, de la direction aux ventes, en passant par le marketing.

Conditions de succès

Un consensus est donc clairement établi autour du fait que les équipes virtuelles ne sont pas une mode passagère, mais bien une forme de travail et de collaboration supportée par les TIC qui est là pour rester et ce, qu'on le veuille ou non. Pour en tirer les bénéfices escomptés, les organisations devront cependant revoir leur style de gestion et adopter de nouvelles approches fondées sur la confiance et la responsabilisation des participants.

De façon plus pratique et selon Charlene Marmer Solomon du magazine Workforce, voici les 9 conditions de succès de l'implantation d'équipes virtuelles gagnantes :

1. Lors de la sélection des participants, choisissez des gens qui sont à la fois des « déclencheurs » - c'est-à-dire des personnes capables de s'autodéterminer dans leur travail et de prendre des initiatives - et de bons communicateurs;
2. Établissez de façon claire le but de l'équipe pour que ses membres puissent facilement évaluer leurs progrès et réorienter leurs actions au besoin;
3. Soutenez l'interaction entre les participants;
4. Mettez en place des protocoles communs standardisés;
5. Fixez des objectifs clairs et précis;
6. Soulignez les buts atteints;
7. Créez un espace de communication « sociale », une version virtuelle du coin café du bureau, où les participants pourront échanger et interagir librement;
8. Identifiez et enrayez les obstacles à la collaboration;
9. Prévoyez les procédures à prendre en cas de crise : spécifiez les personnes à contacter et définissez la hiérarchie du processus de prise de décision.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Companies score with virtual teamwork, The Globe and Mail, 30 janvier 2001

- Do you know the rules and manners of an effective virtual meeting?, InfoWorld, 27 avril 2001

- How Do You Lead, Motivate and Support Virtual Teams?, Gartner Group, 25 mai 2001

- Magazine Workforce

- Teamwork is the key to remote development, InfoWorld, 2 mars 2001

- Think of People When Planning Virtual Teams, Computerworld, 5 février 2001

- Virtual team pointers, InfoWorld, 13 juillet 2001

- Virtual teams going global, InfoWorld, 10 novembre 2000

2. APPRENTISSAGE EN LIGNE (E-LEARNING) : ADIEU MONSIEUR LE PROFESSEUR? - Nouveaux outils, nouveaux processus, nouvelles procédures... Dans un contexte de mouvance constante, les technologies imposent aux organisations et à leurs employés un rythme d'adaptation effréné. Tout en ayant de moins en moins de temps à consacrer à la formation, les travailleurs ne peuvent ainsi plus tabler sur des compétences acquises, mais doivent au contraire développer et enrichir leurs savoirs de façon continue pour demeurer dans la course. La solution : l'apprentissage en ligne.

Qui ne se rappelle pas s'être copieusement ennuyé lors d'une formation de groupe, mal adaptée aux besoins particuliers de ses participants, et sévissant parfois sur plusieurs jours? Rendons grâce aux technologies, l'apprentissage virtuel est désormais non seulement possible, mais de plus en plus populaire. Ce mode de formation connaît en effet un essor manifeste depuis quelques années, une étude réalisée par Arthur Andersen auprès d'entreprises françaises de tailles et de secteurs d'activités variés démontrant qu'en 2001, 60 % d'entre elles ont fait appel à de telles solutions d'apprentissage, contre seulement 11 % en 2000.

Outre une meilleure adéquation entre contenus et besoins des apprenants, une pertinence donc des formations offertes, les principaux avantages que représente l'apprentissage en ligne et ce, à la fois pour entreprises et employés, sont les suivants :

• la réduction des coûts impliqués par les activités de formation traditionnelles, les frais de déplacement des participants représentant une proportion considérable de ces sommes;
• la flexibilité des formations offertes : les travailleurs peuvent se former sur leur lieu de travail, à leur rythme et selon leurs besoins précis;
• l'anonymat qui peut entourer l'apprentissage électronique paraît aussi tout à fait intéressant, notamment pour les gestionnaires qui pourraient être réticents à être vus, suivant la même session de formation que leurs employés!

Freins à l'implantation et conditions de succès de l'apprentissage en ligne

Selon les résultats d'une enquête de Cegos-e-learning effectuée avec le concours du cabinet H-Consultants auprès de grandes organisations françaises (février 2001), les principaux obstacles rencontrés par les entreprises qui souhaitent implanter l'apprentissage en ligne sont, dans l'ordre :

• la résistance culturelle des apprenants, formateurs et dirigeants (67 %) : les gestionnaires étant d'ailleurs souvent les plus réfractaires (« Si un salarié est à son poste, c'est pour travailler, pas pour se former. »);
• les contraintes budgétaires (61 %);
• la complexité technologique des projets (53 %);
• l'offre de contenus limitée (51 %);
• le manque de résultats obtenus (seulement 15 %).

Toujours selon les répondants de la même étude, les conditions de la réussite d'un projet d'apprentissage en ligne sont :

• prévoir un bon accompagnement pour mener à bien ce type de formation;
• appréhender les contraintes techniques et d'organisation;
• vaincre la forte résistance culturelle de la part de la hiérarchie et des apprenants eux-mêmes;
• responsabiliser et motiver les salariés sur le bon suivi de leur formation;
• bien définir les attentes et objectifs.

Sinon une révolution, l'apprentissage en ligne marque une évolution notable de la formation en entreprise qui, grâce aux possibilités technologiques, peut désormais être plus souple et plus flexible et ainsi mieux s'accorder tant aux horaires qu'aux besoins des travailleurs, cadres et gestionnaires apprenants. Au-delà de simples moyens de transmission de compétences techniques, les solutions mises en place ont en outre le potentiel de devenir de véritables outils de partage de savoirs et de connaissances en entreprise.

Bonne ou mauvaise nouvelle? L'approche mixte étant à retenir, les formateurs de chair et d'os de ce monde survivront à ce bouleversement... mais il est permis d'espérer que le virtuel aura raison des plus ennuyeux d'entre eux ou saura transfigurer leurs pratiques pédagogiques en y insufflant une nouvelle vigueur.

« Désormais, l'avenir est aux entreprises qui auront appris à apprendre plus vite! » (Alain Richemont, Arthur Andersen).

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Arthur Andersen, «»Efficient learning » : e-learning et formation efficace, mars 2001

- Cegos-e-learning, E-learning dans les entreprises françaises, Agence régionale de technologies de l'information et de l'Internet, 2001

- Chloé Gallon, E-learning : le point de vue d'un expert : interview avec Eric Le Marois, La Gazette sociale, 2000

- Innovations in the distance development of SME management skills, European Journal of Open and Distance Learning, décembre 2000

- Trend watch : e-learning goes soft, Learning Circuits, janvier 2001

- WR Hambrecht + Co, Corporate e-Learning : Exploring a New Frontier, mars 2000

Bulletin du 9 août 2002

1. Téléphonie IP : l'heure de faire le saut serait-elle finalement venue?
2. Impartition et PME : et si vous jouiez dans la cour des grands?

1. TÉLÉPHONIE IP : L'HEURE DE FAIRE LE SAUT SERAIT-ELLE FINALEMENT VENUE? - Qu'on le veuille ou non la téléphonie sur IP (ou VoIP pour voix sur IP) est sans contredit - et sans jeu de mots - la voie de l'avenir pour la transmission des signaux vocaux. Particulièrement souple, elle offre des possibilités d'extensibilité cruciales pour toutes les entreprises de ce monde et peut supporter des fonctionnalités avancées telles que le couplage téléphonie-informatique et la messagerie unifiée. Quand on se penche sur une éventuelle implantation de la VoIP, ce n'est donc plus le « si » mais plutôt le « quand » qui demeure en suspens.

Si l'on en croit le discours des vendeurs, la téléphonie sur IP serait d'ores et déjà une technologie à maturité et il n'en tient qu'aux organisations elles-mêmes de faire le saut et d'abandonner leur système de gestion des appels traditionnel au profit de cette « technique permettant d'intégrer la voix aux données transmises par paquet sur un réseau utilisant le protocole Internet » (OLF). Personne n'en doute, la VoIP est une solution attrayante et les bénéfices qu'elle recèle sont alléchants : elle peut supporter 5 à 10 fois le nombre d'appels gérés par un système traditionnel; elle permet l'économie des frais associés aux communications interurbaines, les signaux vocaux transitant par les réseaux de données; elle réduit les coûts associés à l'expansion, à l'interne comme à l'externe (pensons aux travailleurs à domicile), de l'entreprise, etc. Son plus grand potentiel demeurant enfin sans contredit le fait qu'elle supporte la messagerie unifiée (1) et permette la circulation de messages qui entremêlent signaux vocaux, données et, pourquoi pas images vidéo.

Mais n'en déplaise aux vendeurs, il n'y a toujours pas péril en la demeure. Des barrières à l'utilisation persistent, notamment la qualité des transmissions, meilleures à ce jour sur les réseaux privés que sur le Net où elles sont toujours difficiles lors de communications vers l'extérieur de l'organisation. Dans cette optique, si pour la firme Gartner il ne fait aucun doute que la téléphonie IP représente LA solution à long terme pour la transmission des signaux vocaux et qu'en conséquence, les entreprises doivent commencer à y songer (2), le momentum doit cependant demeurer l'apanage des organisations elles-mêmes au-delà des pressions des fabricants. Toujours selon Gartner, ce moment serait venu si et seulement si :

• Le système actuel souffre de sérieux problèmes auxquels aucune solution ne peut être appliquée et doit donc être remplacé ou encore, il s'agit d'une toute première implantation (nouvel édifice);
  
• Il y a un avantage financier au fait d'adopter la technologie IP à cet instant précis;
  
• La VoIP supporte une ou plusieurs fonctionnalités essentielles au déroulement des activités de l'entreprise.

Les analystes de Gartner recommandent ainsi la prudence, la VoIP demeurant selon eux une technologie émergente, immature et toujours en développement. Le mot d'ordre : agir avec circonspection et appliquer une fois de plus le vieil adage « lentement mais sûrement ».

Issues d'un article de Michael Desmond, collaborateur régulier de PC World, voici enfin les leçons apprises ou les 8 secrets d'une transition réussie vers la téléphonie sur IP :

• Conservez les ressources humaines qui étaient affectées au système de gestion des appels traditionnel : ces travailleurs connaissent bien les problématiques particulières à la téléphonie et pourront ainsi faire le pont avec le personnel en TI en complétant son expertise;
  
• Évitez le bavardage inutile : les téléphones IP ne sont pas des dispositifs passifs. Les signaux qu'ils transmettent peuvent surcharger le réseau dont la gestion risque ainsi de se transformer en une corvée de taille;
  
• Connaissez bien votre intégrateur de système : il représente le personnage clé du déploiement de votre stratégie sur IP;
  
• Ne lésinez pas sur la formation : tous les travailleurs de l'entreprise doivent être formés rapidement au nouveau système de téléphonie. Vous limiterez ainsi le mécontentement et la levée de boucliers que pourrait susciter une méconnaissance du fonctionnement des nouveaux équipements;
  
• Demeurez prudent : choisissez de déployer une cellule test ou un projet pilote de VoIP avant de l'étendre à l'ensemble de l'organisation;
  
• Consolidez vos TI : rappelez-vous que les problèmes reliés au système téléphonique seront difficilement tolérés. Dans cette optique, assurez-vous que vos ressources TI disposent des outils, des compétences et de la discipline nécessaires pour contrôler de façon efficace la circulation des données sur la bande passante, la qualité de la voix et maintenir en bout de ligne, la vigueur du réseau;
  
• Respectez la culture de votre organisation : votre entreprise est-elle véritablement prête à prendre le virage de la téléphonie sur IP? Vos employés ont-ils réellement besoin d'une telle technologie?
  
• Informez-vous : consultez les ressources affectées aux TI et à la téléphonie qui comprennent bien l'IP et qui saisissent les différentes implications que cette technologie aura et ce, à toutes les strates de l'organisation. C'est avec ces travailleurs que vous pourrez développer une vision réaliste du nouveau système à implanter.

Si enfin, cela a pris près d'un siècle à bâtir un réseau téléphonique fiable et efficace tel qu'on le connaît aujourd'hui, il y a fort à parier que la migration de la téléphonie vers la technologie IP ne se fera ni sans heurts, ni du jour au lendemain.

Notes :
1- « Système unique intégrant tous les types de messageries (appels vocaux, courriels, télécopies, etc.) et dont on peut prendre connaissance à distance » (OLF).
2- Selon la firme Gartner, la plupart des entreprises entreprendront la migration de leur système de téléphonie traditionnel vers la technologie IP entre 2003 et 2005.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Addressing the Future: IP Management Trends, Meta Group, 21 février 2001

- « Enterprises Win With VoIP. VoIP Technology Proves to Be a Reliable, Scalable and Affordable Solution » dans Communications News Online, 21 septembre 2001

- « IP Telephony Goes to Work » dans PC World, 1er août 2001

- « IP Telephony Ready to Explode into Corporate World » dans Communications News Online, mai 2001

- « Lower VoIP Prices Do Not Outweigh Quality Concerns » dans Point-to-Point, vol. 15, no 2, 23 février 2001, Gartner Group

- Pick the Time Best for the Enterprise to Implement IP Telephony, Gartner Group, Note Number FT-13-6650, 2 mai 2001

- VoIP : Is It Right for You?, Gartner Group, Note Number: COM-13-3076, 26 mars 2001

- «  When Evaluating IP Telephony Options, Choose Choice » dans Business Communications Review, avril 2001

- « Why a Small Business Bet on IP Telephony » dans Point-to-Point, vol. 16, no 4, 27 avril 2001

2. IMPARTITION ET PME : ET SI VOUS JOUIEZ DANS LA COUR DES GRANDS?- Lorsqu'il y a une dizaine d'années, plusieurs grandes entreprises ont commencé à opter pour l'impartition de certains services ayant traditionnellement toujours été traités à l'interne, des observateurs de l'époque ont vu là un phénomène passager. On sait aujourd'hui qu'ils étaient dans l'erreur, les solutions d'impartition, et notamment d'externalisation informatique, étant désormais plus variées et plus répandues que jamais.

Grâce au développement d'Internet, une variété de firmes offrent ainsi diverses possibilités d'impartition de fonctions et de services informatiques accessibles tant aux grandes qu'aux plus petites organisations. Une option qui, particulièrement pour les PME qui choisissent de l'adopter, peut se révéler tout à fait stratégique, leur permettant de se concentrer sur leur spécificité concurrentielle ...en laissant à d'autres le soin de s'occuper des transactions et processus plus routiniers. En pénétrant un espace d'affaires jadis réservé aux grands de ce monde, les PME bénéficient ainsi à leur tour des principaux avantages de l'impartition : une réduction des coûts encourus par les opérations répétitives quotidiennes (1) et un accès à une main-d'œuvre hautement qualifiée sans avoir ni à recruter ni à conserver celle-ci, conditions qui, en bout de ligne, libèrent davantage de ressources à consacrer à l'interne aux enjeux névralgiques que sont la satisfaction du client ainsi la qualité des produits et services offerts.

Mais de façon plus concrète, quelles sont les principales raisons pour lesquelles les PME choisissent de se lancer dans l'aventure de l'impartition d'applications technologiques? Selon les résultats de plusieurs enquêtes menées par la firme Gartner, la plupart des PME identifient le désir de raccourcir les délais de mise en marché comme le tout premier objectif justifiant l'adoption d'une telle stratégie. Parmi les autres raisons mentionnées :

• les contraintes relatives à l'embauche, à la formation et à la gestion internes des employés;
  
• le manque d'expérience et d'expertise pour développer ou maintenir les applications;
  
• l'accès à des fonctionnalités qui, autrement, seraient inabordables;
  
• les besoins ressentis de se recentrer sur les objectifs stratégiques de l'organisation et sur les nouvelles opportunités d'affaires à saisir;
  
• le désir de réduire l'ampleur des dépenses à l'interne, et notamment de celles associés à l'entretien et aux frais généraux.

Avant même d'adopter une solution particulière, les PME peuvent par ailleurs prendre appui sur les cinq recommandations suivantes qui, au fil du temps et des expériences d'impartition malheureuses, sont apparues comme les erreurs « classiques » à éviter :

• Ne signez jamais de contrat à long terme : les affaires et les technologies changent trop rapidement, comment savoir où elles en seront dans 3 ou 4 ans? De telles ententes peuvent en outre trop rassurer les fournisseurs et les conduire à abaisser leurs standards de qualité.
  
• Séparez de façon claire vos responsabilités de celles du fournisseur : les contrats sont souvent vagues à ce sujet pourtant déterminant pour éviter que les deux partis ne se renvoient la balle en cas de pépin. Rappelez-vous aussi que la firme retenue ne peut tout faire seule : son action doit s'appuyer sur une stratégie TI développée à l'interne.
  
• Ne négligez pas les mesures de succès ou d'échec des contrats d'impartition (indicateurs ou mesures de performance) : établissez des paramètres de mesure clairs et définissez un seuil de performance acceptable et pertinent par rapport aux stratégies de l'entreprise.
  
• Acceptez de perdre un peu le contrôle : évitez de contraindre le fournisseur à adopter vos façons de faire. Rappelez-vous qu'il a sa propre expertise et que c'est précisément pour elle que vous l'avez choisi!
  
• Enfin et peut-être surtout, misez sur le bon cheval : choisissez avec soin la firme avec laquelle vous travaillerez et assurez-vous qu'elle comprend bien la culture et les défis de l'organisation. Selon Georges Courteau, vice-président, Services mondiaux IBM, les critères à examiner lors de la sélection d'un fournisseur se résument en fait à sept éléments clés : le degré d'expertise, la notoriété, la culture d'entreprise, les connaissances industrielles, la fiabilité sur le plan de l'accessibilité et de la sécurité, la valeur ajoutée et, finalement, le coût de la prestation de services.

Pour être bien enclenché, le processus inhérent à l'adoption de stratégies d'impartition, on le voit, implique donc à la fois du temps et des ressources, certains recommandant la formation d'un comité dédié à la tâche. Il y a cependant fort à parier que ce sont ces investissements préalables à l'implantation elle-même qui, en bout de ligne, vous éviteront maux de tête et grincements de dents.

Notes :
1- Et ce n'est pas rien puisque selon l'Institute of Management Accountants (IMA), plus de 87 % des sommes que les PME allouent aux processus reliés aux finances et aux ressources humaines sont consenties à de telles transactions routinières.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Business Transformation Outsourcing : Partnering for Radical Change, Accenture, juillet 2001

- « Classic Outsourcing Blunders » dans Darwin Magazine, août 2001

- « Les hauts et les bas de l'impartition » dans Les Affaires, cahier Technologies, vol. 73, no 6, 10 février 2001

- « The Latest Trends in Application Outsourcing » dans Inside Gartner, no 22, 30 mai 2001, Gartner Group

- « Outsourcing : The Netsourcing Solution » dans Outlook Journal, no 2, 2001, Accenture

- « SMB Applications Deployment: Build, Buy or Rent?», Gartner Group, Note Number COM-12-9320, 9 février 2001

Bulletin du 1er août 2002

1. Sécurité informatique : vos employés sont-ils vulnérables?
2. Mariage institutions du savoir et entreprises : au-delà du choc des cultures, une relation gagnant-gagnant

1. SÉCURITÉ INFORMATIQUE : VOS EMPLOYÉS SONT-ILS VULNÉRABLES? - Certes, depuis quelques années, les progrès techniques en matière de sécurité informatique ont été remarquables. Les outils de cryptographie puissants, les mots de passe dynamiques et les coupe-feux (firewalls) sont de plus en plus répandus, au point que certains sont tentés de croire que « la sécurité, c'est réglé ». Loin de là. En fait, si les technologies ont progressé si rapidement, c'est en partie grâce aux progrès réalisés par les pirates informatiques (ou « hackers »). Et un des outils les plus puissants de l'arsenal de ces pirates : l'ingénierie sociale...

Imaginez le scénario. En plein après-midi, une secrétaire répond au téléphone. Après l'avoir poliment saluée, son interlocuteur se présente : «  Bonjour, je suis Claude, de la compagnie NetworkProService. Vous savez que notre firme a reçu le mandat de mettre à jour votre réseau local et nous allons procéder à des interruptions de service cet après-midi et demain matin. Je vous appelle parce que monsieur Morin, votre directeur de l'informatique, m'a demandé de vérifier auprès de certaines personnes importantes si ces interruptions allaient perturber leur travail ». Réponse de la secrétaire : « Mais oui, justement je dois absolument taper deux lettres cet après-midi pour mon patron ». Gentiment, son interlocuteur lui demande son nom d'usager et son mot de passe en lui expliquant qu'il va lui créer un compte sur un serveur de réserve et qu'ainsi, elle pourra travailler l'esprit en paix, sans craindre les interruptions.

Vous aurez deviné qu'elle ne subira pas d'interruptions de service... En fait, elle vient simplement d'ouvrir la porte de votre réseau local à un intrus bien renseigné. Bien renseigné, grâce au site Web de NetworkProService où il avait remarqué le nom de votre entreprise dans la liste de clients de l'entreprise. Grâce aussi à votre propre site Web, où il s'était emparé de l'organigramme duquel il avait tiré le nom de la secrétaire et celui du directeur de l'informatique.

Connue sous le nom d'ingénierie sociale (social engineering), cette technique consiste à exploiter le maillon faible de la chaîne de sécurité : le côté humain. Pourquoi les « hackers » utilisent de telles méthodes? La raison est fort simple : quel que soit le système, quelles que soient les mesures de sécurité mises en place, il est souvent plus facile de tromper quelqu'un que de recourir à une attaque de force brute contre la technologie en place.

Dans un rapport rédigé par le Département de la justice américain, on identifie cinq facteurs psychologiques utilisés par les hackers pour tenter de convaincre une victime potentielle :

• L'autorité : Lorsque le contexte s'y prête, les gens sont particulièrement vulnérables à un attaquant qui se place en position d'autorité. Or, une relation d'autorité caractérise souvent les interactions entre l'usager d'un système d'information et le préposé au support technique. D'où l'utilisation très répandue de cette approche.
  
• Sentiment d'urgence : Les gens réagissent très bien lorsqu'ils ressentent une certaine urgence. Par exemple, le vendeur qui vous affirme : « Bien sûr, vous pouvez y penser, mais c'est le dernier qui me reste et j'en ai vendu trois ce matin ». Dans l'exemple précédent, si la secrétaire avait hésité, le hacker aurait très bien pu lui dire : « D'accord, faites les vérifications que vous voulez, mais si je ne vous crée pas un compte tout de suite, attendez-vous à des interruptions de services dans la prochaine demi-heure ».
  
• Relation de confiance, d'amitié : Un hacker qui réussit à établir une relation de confiance ou de quasi-amitié avec une victime part gagnant. Il peut par exemple, se renseigner sur les intérêts de sa victime et s'en servir pour établir un rapprochement : « Ah, vous faites de la voile, moi aussi, blabla. »
  
• Réciprocité : Lorsque que quelqu'un nous offre - ou nous promet - quelque chose, il est normal de sentir « qu'on lui en doit une », sentiment facilement exploitable par un hacker.
  
• Preuve sociale : Certains comportements qu'on pourrait juger inappropriés, prennent un tout autre sens lorsqu'ils sont pratiqués par des pairs. Par exemple, le hacker vous affirme : « j'ai obtenu cette information de telle ou telle personne ». Réaction normale : si eux l'ont fait, pourquoi pas moi?

Comme en témoigne le « Bernz's 10 Big Social Engineering Tips: The Basics you need to remember at all times W, certains hackers diffusent des conseils en ligne pour les apprentis qui désirent maîtriser l'art de la supercherie. Parmi les plus remarquables : soyez professionnel; ne tentez pas de manipuler un meilleur manipulateur ou encore manipulez les moins fortunés et les gens stupides.

Bref, même si vous possédez un antivirus à jour, un coupe-feu très performant et un système de chiffrement de vos données confidentielles, l'ingénierie sociale est potentiellement la meilleure arme contre la sécurité de vos systèmes d'information et vos employés sont au cœur du problème. Que faire? D'abord se rappeler qu'à peu près aucun système de sécurité n'est totalement inviolable. Ensuite, il faut s'interroger sur la valeur de l'information que vous devez protéger. Ou, de façon plus pragmatique, qu'est-ce que vous avez à perdre si vous êtes victime d'une attaque? Finalement, concevoir un plan de sécurité globale qui reflète la valeur de ce que vous devez protéger et qui prend en compte les aspects technologiques et humains. Pour que le tout fonctionne, il est nécessaire et fondamental que les usagers soient conscients des risques de l'ingénierie sociale et des méthodes pour s'en prémunir.

Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Bernz's 10 Big Social Engineering Tips: The Basics you need to remember at all times, 1999

- The complete social engineering FAQ!, 1999

- « Cracker exploits. 15 cracker exploits every security professional should know about--and how to defend against » dans Information Security Magazine, mars 2001

- Cracking a Social Engineer. Enterprising thieves use a variety of common techniques to pilfer information, 1999

- Enhancing Defenses Against Social Engineering, SANS Institute, 26 mars 2001

- Methods of Hacking :Social Engineering, by Rick Nelson, Institute for Systems Research, University of Maryland, College Park, 2001

- « No longer silent », dans Information Security Magazine, octobre 2000
(Point de vue)

- People Hacking : The Psychology of Social Engineering, Text of Harl's Talk at Access All Areas III, 1997
(Pas récent mais information peut être utile)

- « Unlikely Security Advice », dans Information Security Magazine, avril 2000
(Descendre un peu le curseur pour arriver au texte)

- Social engineering, Vigilante.com, Internet Security

- Social Engineering : A Backdoor to the Vault, SANS Institute, 5 septembre 2000

- Social Engineering : Policies and Education a Must, SANS Institute, 16 février 2001

- Social Engineering : What is it, why is so little said about it and what can be done?, SANS Institute, 26 juillet 2000

2. MARIAGE INSTITUTIONS DU SAVOIR ET ENTREPRISES : AU-DELÀ DU CHOC DES CULTURES, UNE RELATION GAGNANT-GAGNANT - Dans le contexte où tant les institutions d'enseignement que les entreprises doivent apprendre à composer avec un environnement concurrentiel de plus en plus féroce, elles ont tout à gagner à tisser ou à resserrer des liens entre elles. S'il peut parfois être source de conflits, leur rapprochement peut en effet grandement les aider à tirer leur épingle du jeu, leurs deux cultures se heurtant pour finalement s'enrichir l'une l'autre et leur permettre d'atteindre des niveaux d'innovation insoupçonnés.

Lorsque les relations entre les établissements d'enseignement et les entreprises sont examinées, force est de constater que ce sont les initiatives rapprochant les universités des grandes organisations qui sont toujours les plus nombreuses et partant, les plus documentées. Les quelques exemples de projets impliquant plutôt les PME ont pourtant permis de démontrer qu'elles gagnent elles aussi à tisser de tels liens (1) et donc que le mariage entre institutions d'enseignement et organisations aurait avantage à s'étendre au-delà du cercle d'une certaine élite représentée par les partenaires université/grande entreprise. Il semble en outre que pour surgir, cette alliance féconde ait souvent besoin d'un coup de pouce, l'intervention d'un tiers devant en quelque sorte faire le pont entre les deux univers. Ce rôle de connecteur revient généralement aux pouvoirs publics et, chez plusieurs nations, à des organismes pivots. C'est dans cet esprit qu'ont été développés par le gouvernement du Québec les centres de liaison et de transfert (CLT) (2), les bureaux de liaison entreprise-université (BLEUs) et, dans une perspective plus technique, les centres collégiaux de transfert des technologies (CCTT).

Quoiqu'il en soit et comme on le verra ici de façon très concrète, tant les institutions du savoir que les entreprises peuvent sortir gagnantes d'un maillage plus serré de leur expertise, activités voire même, de leur culture organisationnelle.

Dans le coin droit, les institutions d'enseignement

Les établissements d'enseignement n'échappent pas aux bouleversements suscités par une nouvelle démocratie de la demande à laquelle ils doivent s'ajuster. Dans cette optique, des initiatives nouvelles, originales et créatives, non seulement en matière de contenus mais aussi d'approche pédagogique, doivent être développées pour satisfaire les attentes des clients que sont les étudiants bien sûr, mais aussi en bout de ligne, les entreprises. En ce sens, un partenariat avec des organisations de taille diverse paraît tout à fait à propos car porteur d'une grande potentialité de renouvellement et de projets.

La littérature consultée permet d'ailleurs de dégager les principaux avantages de même que les inconvénients pour les institutions partenaires que l'approche peut comporter :

Les avantages :

• L'obtention de ressources financières supplémentaires;
  
• Le respect de la mission de service à la collectivité de l'université ou du collège;
  
• L'amélioration de la formation pratique;
  
• L'acquisition de nouvelles expertises;
  
• L'amélioration des possibilités d'emploi pour les étudiants;
  
• La contribution au développement économique régional, notamment par l'assistance aux PME et l'émergence de nouvelles entreprises à caractère technologique.

Les inconvénients :

• Une certaine diminution de la liberté académique;
  
• Des délais de publication accrus;
  
• Une recherche plus appliquée et axée essentiellement sur le court terme;
  
• La réduction du temps consacré à l'enseignement;
  
• De possibles conflits d'intérêt liés à l'appropriation privée de connaissance et d'expertises censées être des biens publics;
  
• Une diminution de la recherche fondamentale.

Dans le gauche, les entreprises...

En s'impliquant plus directement dans la formation des futurs travailleurs, les organisations s'assurent de leur côté que les ressources formées aient des compétences et aptitudes conformes à leurs attentes. Au-delà d'un simple rôle passif où elles déplorent par ailleurs souvent le manque d'adéquation entre la formation académique reçue et les besoins réels de l'entreprise, elles deviennent proactives et contribuent véritablement à diminuer cet écart.

Toujours selon la littérature consultée, les principaux avantages et inconvénients pour les entreprises partenaires sont les suivants :

Les avantages :

• L'accès à des compétences (connaissance ou expertise) non disponibles à l'interne;
  
• La réduction des coûts et du risque associés aux activités de RD et à l'innovation;
  
• La possibilité de recruter des employés au sein des étudiants;
  
• Le fait que l'approche permette d'apporter des solutions à des problèmes spécifiques;
  
• Une meilleure utilisation des capacités internes de RD;
  
• Meilleur renouvellement de la technologie et de la gamme de produits de l'entreprise;
  
• Accroissement du prestige de l'entreprise;
  
• Accès à l'infrastructure de recherche des laboratoires universitaires et gouvernementaux.

Les inconvénients :

• Possibilité de contribuer à créer ou à renforcer un compétiteur;
  
• Diminution de l'appropriabilité privée des résultats des activités de RD;
  
• Monopolisation des ressources scientifiques et techniques de l'entreprise;
  
• Détournement des ressources internes de RD vers les préoccupations de l'institution d'enseignement.

Facteurs de succès

Enfin, dans le but de réduire au minimum l'impact des inconvénients possibles et de tirer le meilleur profit d'un projet conçu sur la base du rapprochement d'un établissement d'enseignement et d'une ou de plusieurs entreprises, les facteurs de succès les plus importants à considérer sont les suivants :

• Une bonne communication interpersonnelle;
  
• La proximité géographique des intervenants;
  
• La présence d'un organisme responsable du projet (au sein de l'institution);
  
• Une gestion simple et efficace de la propriété intellectuelle;
  
• Une complémentarité des partenaires et une capacité d'absorption adéquate dans l'entreprise;
  
• Le changement de la culture universitaire s'il y a lieu;
  
• Une définition claire des objectifs, des rôles et des attentes des partenaires;
  
• L'assurance que l'entreprise ait les capacités d'utiliser les résultats obtenus, notamment dans le cas des PME;
  
• Le fait de privilégier des projets de courte durée qui présentent un intérêt pour les deux parties.

Une fois ces facteurs contrôlés et en y mettant la meilleure volonté possible, notamment pour limiter les frictions qui pourraient résulter d'un éventuel choc des cultures, les partenaires ont toutes les chances de mettre sur pied une initiative qui tende vers les meilleures pratiques en la matière ... et de laquelle ils sortiront certainement gagnants.

(1) Nous pensons ici au cas particulier où une formation de premier cycle universitaire en sciences administratives adaptée au contexte de la PME a été instituée à l'Université du Québec à Trois-Rivières à la suite d'une requête des représentants de PME de la région de la Beauce, une dizaine d'entre elles ayant été associées de très près à la formation des étudiants.(Camille Carrier et Réal Jacob, Un mariage université-entreprise pour une formation en gestion adaptée aux PME, novembre 1999)
(2) « Les centres de liaison et de transfert (CLT) comptent parmi les principaux agents de liaison entre les universités et les entreprises. Ils regroupent des chercheurs de plusieurs universités ou centres de recherche qui s'associent à des partenaires industriels pour susciter des propositions de projets de recherche, faciliter la conclusion d'alliances stratégiques, assurer le transfert de technologies et contribuer à la formation d'une main-d'œuvre qualifiée. [...]Actuellement, six centres, [dont le CEFRIO] sont financés en partie par le ministère de la Recherche, de la Science et de la Technologie ».

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- « Des réflexions pour faciliter le partenariat », dans CLIC : bulletin collégial des TIC, no 33, février 2000

- « Institution du savoir et PME : développer des synergies », rapport d'étape présenté à l'Observatoire de Développement économique Canada, octobre 1999

- Sur les centres de liaison et de transfert (CLT)

- « Un mariage université-entreprises pour une formation en gestion adaptée aux PME », Camille Carrier et Réal Jacob, Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières (Québec) dans Entrepreneuriat et enseignement: rôle des institutions de formation, programmes, méthodes et outils : actes du 1er Congrès de l'Académie de l'Entrepreneuriat, Lille, nov. 1999, J. Fontaine, B. Saporta, T. Verstraete (eds.), 2000, p. 82-92