Bulletin du 31 août 2001

1. La loyauté : le résultat direct de l'engagement et de l'intégrité des hauts dirigeants
2. Travailleurs branchés : attention, les e-mouchards sont parmi nous!
3. Une région rurale prend Internet haute vitesse d'assaut
4. Réactions des employés face à l'adoption de nouvelles technologies

1. LA LOYAUTÉ : LE RÉSULTAT DIRECT DE L'ENGAGEMENT ET DE L'INTÉGRITÉ DES HAUTS DIRIGEANTS - Les organisations de bon ton ont depuis longtemps compris que s'assurer la loyauté de leurs employés, clients et fournisseurs est un gage de succès et partant, de profits. Mais dans un contexte où le taux de roulement de personnel atteint des sommets sans précédents, et notamment dans le secteur particulier des TI, comment dans les faits peuvent-elles conquérir, ranimer et surtout préserver ces allégeances?

Selon Frederick F. Reichheld, le tout premier catalyseur de la loyauté en milieu de travail est en fait entre les mains des entreprises elles-mêmes ou plus précisément, entre celles de leurs hauts dirigeants. Le défi de raviver la flamme des travailleurs et de renforcer la confiance des clients ne peut ainsi être relevé ni par un groupe de travail spécialement formé, ni par l'implantation d'une solution technologique, aussi coûteuse soit-elle. Pour Reichheld, la loyauté est en effet la résultante directe des décisions et pratiques mises en œuvre par une équipe de direction exemplaire, engagée à engendrer et à maintenir cette fidélité. Une étude de plusieurs entreprises leaders en matière de loyauté a en outre permis à l'auteur de mettre en lumière les six grands principes qui sous-tendent les stratégies de fidélisation développées par la direction, stratégies qui s'étendent ensuite à tous les paliers de l'organisation et ce, à la fois dans et hors de ses frontières tangibles.

Les six grands principes de la loyauté
1. Prêchez par l'exemple : n'hésitez pas à réitérer le plus souvent possible la mission et les valeurs premières qui supportent les différentes activités de votre organisation. Insistez en termes clairs et précis sur l'importance capitale que vous accordez à la loyauté envers vos clients et partenaires.
2. Jouez gagnant-gagnant : l'instauration d'une véritable fidélité implique non seulement que vos compétiteurs soient perdants, mais surtout que vos partenaires - et notamment vos employés - soient gagnants. Les organisations ayant des pratiques exemplaires en matière de loyauté envers leurs clients ont en effet le même souci d'intégrité envers leur personnel.
3. Soyez sélectif : évitez de courir tous les lièvres à la fois. Appartenir à une entreprise où la loyauté est à toute épreuve est un privilège : choisissez avec soin vos employés ainsi que votre clientèle.
4. Demeurez simple : constituez de petites équipes de travail pour simplifier les responsabilités et établissez des directives claires et précises.
5. Récompensez les bons résultats : réservez vos meilleures offres à vos clients les plus loyaux et vos opportunités les plus alléchantes à vos employés et partenaires les plus fidèles.
6. Sachez bien écouter et vous exprimer clairement : une véritable communication implique la confiance et la transparence qui, en retour, engendrent la loyauté. Permettez à vos employés d'exprimer leurs points de vue et soyez honnête avec tous vos partenaires.

Rédactrice : Catherine Lamy, Analyste-conseil en veille Stratégique
Source : Frederick F. Reichheld, Lead for Loyalty, Harvard Business Review, juillet-août 2001, p. 76-84.

2. TRAVAILLEURS BRANCHÉS : ATTENTION, LES E-MOUCHARDS SONT PARMI NOUS! - Vous croyez vos allées et venues virtuelles bien à l'abri de l'œil inquisiteur, et bien réel, de votre patron? Méfiez-vous, car cette naïveté pourrait vous coûter cher.

Des logiciels espions sont en effet aujourd'hui en mesure d'épier à la fois vos courriers électroniques et vos parcours sur le Web, pour aller ensuite tout rapporter à vos supérieurs. Faudra-il bientôt dire adieu aux recettes, potins et autres légèretés échangés entre collègues ainsi qu'à la lecture sur le Net de son quotidien préféré?

Si au Québec les sociétés qui exercent une telle surveillance paraissent toujours marginales et ont par ailleurs le devoir de demander préalablement le consentement de leurs employés, chez nos voisins du Sud, le marché de la cybersurveillance est par contre déjà florissant. Les chiffres rapportés par Ludovic Hisrtzmann, et tirés de différentes études récentes, ont en outre de quoi faire frémir : la correspondance en ligne de plus de 14 millions de travailleurs américains serait aujourd'hui sous surveillance (Fondation pour la vie privée), tandis que près de 70 % des patrons américains exerceraient une forme de contrôle à l'égard de leurs employés (American Management Association). Notons pour l'anecdote que ce sont les secteurs bancaires et financiers ainsi que les domaines des assurances et de l'immobilier qui remportent la palme de cette inquisition virtuelle.

Et le droit à la vie privée? Selon Maurice Carrier, responsable de la communication à la Commission d'accès à l'information, « au Québec, le principe général est que nous avons toujours droit à la confidentialité à l'intérieur de l'entreprise ». Mais il y a un hic, Carrier ajoutant en effet du même souffle que « bien des tribunaux considèrent qu'il n'y ait pas de confidentialité »!

Il semble en fait que tracer la ligne de partage entre d'une part, la légitimité d'une entreprise qui souhaite protéger des informations privilégiées et, d'autre part, la vie privée des employés, ne soit pas une mince affaire. Quoi qu'il en soit, il vaut sans doute mieux désormais se rappeler que même sur le Net, la modération a bien meilleur goût!

Rédactrice : Catherine Lamy, Analyste-conseil en veille Stratégique
Source : Ludovic Hirtzmann, Souriez, votre patron vous voit!, La Presse, 22 août 2001, B1-2.

3. UNE RÉGION RURALE PREND INTERNET HAUTE VITESSE D'ASSAUT - En juin dernier le Groupe de travail national sur les services à large bande publiait un rapport proposant de relier l'ensemble des régions rurales et éloignées du Canada à Internet haute vitesse. Pour une petite région de l'est de l'Ontario, Leeds- Grenville, comptant quelque 100 000 habitants répartis en plusieurs petits villages et fermes, cette proposition est maintenant une réalité.

Cette région, située à quelques kilomètres d'Ottawa, possède en effet maintenant son propre réseau Internet haute vitesse. Pouvant rivaliser avec celui des grandes villes canadiennes, le réseau peut même répondre aux besoins des hôpitaux, des écoles et de la plupart des entreprises technologiques. D'ailleurs, selon Vic Allen, PDG d'Upper Canada Network, un organisme sans but lucratif, qui est l'instigateur de ce projet, l'initiative permettra non seulement de garder les entreprises déjà établies dans la région mais également d'en attirer d'autres. Monsieur Allen croit ardemment que l'accès à un réseau et à une infrastructure de télécommunication performante constitue un enjeu crucial en matière de développement local. Il est d'ailleurs membre du Groupe de travail et, à ce titre, a participé aux discussions ayant mené au rapport sur les services à large bande.

Le modèle de la région de Leeds-Grenville a pour avantage d'être peu coûteux, autant pour les utilisateurs que pour le gouvernement, mais également d'être transférable à d'autres communautés éloignées du Canada. Le projet financé en partie par un programme du gouvernement de l'Ontario a nécessité des investissements d'approximativement 3,5 millions de dollars. Il permet à Upper Canada Network de fournir des accès haute vitesse aux institutions de la région pour quelque 100 $ par mois. L'organisme espère qu'à long terme, les coûts pour le service résidentiel seront inférieurs à 50 $ par mois. Upper Canada utilise une technologie que l'on nomme l'accès sans fil fixe qui permet, à l'aide d'un réseau de tours de transmission radio reliées au réseau téléphonique traditionnel, de transmettre le signal Internet aux antennes paraboliques des utilisateurs.

Plusieurs autres modèles avaient été étudiés, comme par exemple l'accès à Internet par satellite. Or, il s'avère que cette technologie, bien qu'elle soit la seule option pour les régions du grand Nord canadien, est très coûteuse comparativement à la solution de Upper Canada Network. L'exemple de Leeds-Grenville semble être un modèle très intéressant pour plusieurs communautés, notamment en raison des coûts raisonnables et de la possibilité de gérer localement le projet. Néanmoins une chose est certaine, les communautés désirant avoir accès à Internet haute vitesse devront prendre elles-mêmes les moyens nécessaires pour ne pas être exclues de cette ère de communication et prendre Internet d'assaut.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille Stratégique
Source : Janet McFarland, Rural Canada may need to drive itself on to Net's fast lane, The Globe and Mail, 27 août 2001

4. RÉACTIONS DES EMPLOYÉS FACE À L'ADOPTION DE NOUVELLES TECHNOLOGIES - À la vitesse du développement et de l'évolution des nouvelles technologies (NT), les travailleurs doivent s'attendre à apprendre le fonctionnement d'un grand nombre d'applications technologiques au cours de leur vie professionnelle. Outre les gestionnaires et les spécialistes informatiques qui appuient évidemment les systèmes qu'ils ont choisis, les réactions des employés face à l'adoption de NT varient grandement, allant de la phobie à l'enthousiasme en passant par la résistance et l'indifférence.

Diverses raisons peuvent expliquer cette gamme de sentiments. La résistance au changement - un trait fondamental humain - est la plus courante d'entre elles. Le processus de changement comme tel est également un facteur à considérer; à savoir le niveau d'implication de l'employé dans le choix de la technologie, la façon dont elle sera utilisée, la formation qui sera dispensée ainsi que la planification et la mise en place du nouveau système. Une autre raison porte plus spécifiquement sur la technologie adoptée. Convient-elle aux besoins exprimés et aux tâches à effectuer ou encore, est-elle conviviale? La dynamique du groupe ou de l'organisation influence aussi la réaction des employés. Celle-ci dépend effectivement de la perception ou des effets actuels de la technologie sur les relations sociales, de la modification des compétences exigées pour des postes existants ou des renforcements positifs comme une promotion que l'utilisation des technologies peut procurer. Enfin, très souvent, d'autres changements organisationnels (définitions des tâches ou conditions de travail par exemple) surviennent en même temps que l'arrivée des NT. Il est alors difficile de différencier la source des réactions des employés. Malheureusement, les NT sont souvent le bouc émissaire de leur insatisfaction.

Cependant, les réactions négatives initiales ne perdurent pas toujours. Celles dues à la peur et à l'incertitude disparaissent souvent après l'expérimentation des technologies. Aussi, les premières réactions sont généralement conditionnées par des problèmes de démarrage comme les temps d'arrêt ou d'inactivité, les erreurs de conversion de données ou les fautes attribuées à des usagers inexpérimentés. Lorsque ces problèmes sont résolus au cours de la période de rodage (shakedown phase), les gens deviennent plus indulgents. Par contre, une incapacité à résoudre ces problèmes de départ peut mener directement au rejet des technologies.

Enfin, l'acceptation des technologies ne signifie pas nécessairement qu'elles sont utilisées correctement ou dans l'intérêt de l'organisation. À cet égard, des études prétendent que peu d'organisations obtiennent la pleine valeur de leurs investissements informatiques, soit parce que les gens n'ont pas appris à bien les utiliser, soit parce que les gestionnaires n'ont pas appris comment gérer les avantages qu'elles peuvent procurer. En effet, il est erroné de penser uniquement en matière de compétences informatiques des individus. Les organisations aussi doivent apprendre à gérer les technologies de l'information afin d'en retirer le maximum d'avantages. Ainsi, les organisations, tout comme les individus, ont des courbes d'apprentissage - et certaines apprennent davantage et mieux que d'autres. Les organisations efficaces ne laissent pas les projets informatiques suivre simplement leur cours normal. Dans le but de prévenir la baisse d'intérêt pour l'apprentissage des NT et l'enthousiasme face au changement, elles s'informent, demandent des résultats et recherchent continuellement de nouvelles façons d'innover et de s'améliorer. L'apprentissage organisationnel des NT est donc un processus qui doit être géré.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : The National Post, 21 août 2001

Bulletin du 24 août 2001

1. Un système de gestion des documents adapté à l'ère des affaires électroniques
2. Marchands en ligne : le meilleur des deux mondes!
3. La nouvelle économie : réalité ou fiction?
4. Les services bancaires en pleine mutation

1. UN SYSTÈME DE GESTION DES DOCUMENTS ADAPTÉ À L'ÈRE DES AFFAIRES ÉLECTRONIQUES - Un bon nombre d'entreprises s'adaptent difficilement aux nouvelles façons de faire des affaires en raison, notamment, d'une infrastructure et de procédés administratifs inadéquats. Conçus dans un contexte d'affaires différent de celui d'aujourd'hui, ces derniers convenaient parfaitement à l'époque où il était facile de repérer l'information recherchée, au moment même où l'on en avait besoin. À présent, l'accessibilité à un grand nombre de sources d'information internes et externes combinée au peu de temps disponible pour effectuer des recherches rendent ces procédés caducs. Les entreprises ont donc besoin d'un système de gestion leur permettant d'accéder facilement et rapidement à de l'information exacte et à jour.

Notons qu'en septembre 2000, la firme américaine Gartner Group affirmait que les employés d'entreprises qui ne possèdent pas d'un système de gestion des documents efficace consacrent de 20 % à 30 % de leur temps de travail au stockage et à la recherche d'information. En 2003, ce pourcentage devrait atteindre 40 %.

Un système de gestion intégrée des documents (GID) permet de réduire le nombre d'heures accordées à la gestion de l'information. La mise sur pied d'un tel système semble donc indiquée à l'ère des affaires électroniques, particulièrement pour les organisations qui traitent de grandes quantités de documents et de transactions. Un système GID est essentiellement composé d'un dépôt de documents central auquel se greffent des procédés de gestion de flux des travaux. Ces procédés visent à ce que chacune des tâches de la chaîne logistique soit automatiquement acheminée à la bonne personne, selon l'ordre établi. Le défi d'un système GID réside alors dans l'étude et l'identification de l'information utilisée à chacune des étapes de la chaîne afin de bien définir les procédés. La première étape consiste donc à déterminer la provenance des documents, les personnes qui y auront accès ainsi que la façon dont les utilisateurs souhaitent rechercher l'information. L'étape suivante est la vérification de l'efficacité et de la logique des procédés mis en place. Il est effectivement important de s'assurer que le nouveau système corrigera réellement la situation. À cette fin, certaines entreprises ont recours à la réingénierie des procédés administratifs.

Enfin, voici quelques avantages associés au système GID : - l'accès en tout temps à des renseignements exacts et à jour;
- l'amélioration de l'efficacité des procédés administratifs par l'acheminement des documents électroniques, par le repérage des goulots d'étranglement et par l'équilibre de la charge de travail;
- l'accroissement de la sécurité par un accès contrôlé;
- l'amélioration du service à la clientèle et de la satisfaction des clients;
- la simplification de la mise à jour de l'information par l'annonce des nouveautés et des changements à partir d'une seule source;
- l'amélioration de l'environnement de travail et du moral du personnel;
- la réduction du risque de perte de documents d'importance vitale pour l'entreprise.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source :
Faits nouveaux, PricewaterhouseCoopers Canada, 2001

2. MARCHANDS EN LIGNE : LE MEILLEUR DES DEUX MONDES! - Selon John Walsh, auteur de l'article du National Post et professeur de marketing à l'Institute for Management Development (IMD) de Lausanne (Suisse), les détaillants en ligne ont désormais entre leurs mains des atouts à la fois stratégiques et technologiques qui pourraient bien leur permettre de dominer un jour le marché du commerce au détail. Grâce aux développements des technologies, ils ont ainsi le net avantage de pouvoir offrir à leurs clients le meilleur des deux mondes : le service personnalisé de la boutique du coin, jumelé à des prix qui, sur la terre ferme, ne sont généralement consentis que par les grandes surfaces.

L'importance d'une bonne connaissance du client, de ses besoins, attentes et désirs, mais aussi de ses comportements de consommation, est une condition essentielle à la réussite de toute entreprise et ce, tant dans l'univers réel que virtuel. Savoir établir une relation de confiance et de loyauté avec les consommateurs est tout à fait primordial pour tous les commerçants et e-commerçant de ce monde. Or, la technologie a désormais le potentiel de se substituer au plus sympathique des vendeurs, pour aider en sous-main les détaillants en ligne à tisser des liens solides avec leurs clients.

Le furetage anonyme n'existant tout simplement pas sur le Web, toute présence électronique laisse inévitablement des traces, enregistrées sous forme de bits et de multiplets (bytes). L'information ainsi colligée peut être récupérée et analysée pour finalement révéler des renseignements qui, d'un point de vue concurrentiel, valent leur pesant d'or. Mais comment les différents sites commerciaux peuvent-ils mettre au jour ces données si précieuses?

D'abord, en instaurant une procédure d'inscription qui invite l'internaute qui visite un site pour la première fois à fournir ses nom, adresse physique, adresse de courriel, etc. Grâce à ces données initiales, associées soit à un nom d'usager et à un mot de passe choisis par l'utilisateur lui-même, soit à un témoin (cookie) installé à son insu sur son ordinateur, le consommateur peut être reconnu, de façon virtuelle s'entend, lors de ses visites subséquentes. Mais il ne suffit pas de reconnaître son client, il faut aussi et surtout savoir anticiper ses besoins et désirs pour adapter, voire personnaliser, en conséquence l'offre de produits et de services qui lui est faite. C'est là que l'analyse de son parcours d'internaute (click-stream) intervient. Cette séquence de clics s'avère en effet particulièrement révélatrice, véritable transcription électronique du comportement de consommation de l'acheteur virtuel : Hésite-t-il entre deux marques? Le prix est-il pour lui le facteur déterminant? S'intéresse-t-il aux bandeaux publicitaires?, etc.

Pour John Walsh, il ne fait pas de doute que les compagnies qui utiliseront de telles données pour mieux comprendre la façon dont leurs clients prennent leurs décisions d'achats et qui dégageront ainsi les tours et détours empruntés par chacun avant d'effectuer une transaction, seront bientôt les leaders de leurs marchés. Pour ce faire et toujours selon Walsh, elles devront cependant réussir à relever le double défi qui consiste d'abord à développer un site qui récupère des données sur ses visiteurs mais de façon non intrusive et ensuite, à savoir analyser adéquatement ces masses d'information, pour les transformer en connaissances véritablement stratégiques.

Rédactrice : Catherine Lamy, Analyste-conseil en veille Stratégique
Source :
John Walsh, Web Sites With a Personal Touch, The National Post, 7 août 2001, M8.

3. LA NOUVELLE ÉCONOMIE : RÉALITÉ OU FICTION? - Est-ce que la nouvelle économie existe vraiment? Il n'y a pas si longtemps, alors que les marchés boursiers jubilaient, la réponse semblait évidente. Mais depuis quelques mois, plusieurs grands pontifes, ont déjà fait volte-face et parlent maintenant de « l'économie gonflée ».

Mais le terme « nouvelle économie » représente bien plus que la simple frénésie de la fin des années 90 pour les titres technologiques et l'écroulement qui a suivi. Il suppose dans un premier temps une transformation fondamentale de la structure de l'économie, et trouve son fondement dans des facteurs beaucoup plus intangibles (le savoir, le capital humain, l'innovation, etc.). De plus, la nouvelle économie n'a jamais signifié la fin des récessions, les cycles économiques étant une réalité existant depuis longtemps. À la base de la nouvelle économie se trouvent plutôt des réalités tels : l'augmentation de la productivité des organisations, des systèmes financiers de plus en plus ouverts, l'esprit entrepreneurial à son paroxysme, la déréglementation ainsi qu'une économie connaissant une croissance plus rapide qu'au cours des 20 dernières années et ce, sans inflation.

Il est vrai que ceux qui s'imaginaient que l'euphorie de la nouvelle économie allait durer éternellement doivent être un peu déçus. Mais le ralentissement que nous vivons présentement n'a rien de surprenant : la croissance phénoménale de l'économie, la globalisation ainsi que la déréglementation sont tous des facteurs exposant l'économie à des forces plus volatiles qu'auparavant. Même si le cycle des investissements technologiques est variable, on peut toutefois demeurer optimiste; les percées en matière d'informatisation et de télécommunications continueront d'avoir un impact concret sur les industries. Prenons l'exemple de l'électricité : entre les années 1880 et 1930 où la capacité électrique a connu une augmentation d'environ 10 % par année aux États-Unis et où l'impact sur l'industrie manufacturière américaine fut incontestable. Depuis la fin des années 50, l'informatisation a augmenté de 84 % par année! Même si l'ensemble de cette croissance s'est fait dans un peu tous les sens, il s'agit tout de même d'une croissance industrielle phénoménale qui se poursuit d'ailleurs toujours, même en cette période difficile. Seul l'avenir nous dira l'impact réel qu'aura eu la nouvelle économie, mais encore là... les avis risquent d'être partagés.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille Stratégique
Source :
The New Economy : How Real Is It?, BusinessWeek Online, 27 août 2001

4. LES SERVICES BANCAIRES EN PLEINE MUTATION - Il est possible aujourd'hui d'effectuer la plupart des opérations bancaires à distance, que ce soit par guichet, par Internet, par téléphone ou par paiement direct. De plus en plus de services de ce type sont offerts et de plus en plus de gens les utilisent. D'ailleurs, selon un sondage de l'Association des banquiers canadiens réalisé en janvier 2001, 60 % des clients effectuent régulièrement leurs opérations à distance et 85 % de l'ensemble des transactions bancaires sont réalisées de façon électronique. Selon une autre étude (Mckinsey & Company), le nombre d'utilisateurs des services par téléphone double chaque année, tandis que celui des clients qui optent pour la carte de débit ou d'Internet augmente respectivement de 91 % et de 10 % de façon annuelle.

Afin d'offrir une gamme intéressante de services électroniques, les banques ont dû adapter leurs propres produits et services et investir des sommes très importantes. En 1999, 2,8 milliards ont ainsi été alloués aux développements technologiques par les banques canadiennes. Cet investissement devrait rapporter beaucoup d'économies de coûts aux institutions financières. Même si le nombre d'utilisateurs des services bancaires en ligne croît présentement de seulement 10 % annuellement, selon certaine prédiction, les transactions bancaires en ligne devraient augmenter de 292 % d'ici 2004.

Toutefois, malgré la popularité que les services bancaires électroniques connaissent, les banques canadiennes doivent être prudentes. Si l'on se fie aux expériences européennes, il y a en effet une ligne que les banques ne peuvent franchir ou plutôt, un service dont elles ne peuvent faire l'économie : le guichet. Certains groupes financiers européens avaient ainsi entrepris d'offrir des services sans guichet, mais leur expérience n'a pas été des plus réussie. Alors que certains ont déjà abandonné l'idée, d'autres sont à revoir leur modèle d'affaires. Les deux raisons majeures de ces échecs : des coûts d'exploitation plus élevés que les prévisions ainsi qu'un coût d'acquisition d'un client qui est passé de 350 Euros (environ 500 $ Can) en 1999 à 1000 Euros (1400 $ Can) cette année. Certains experts affirment d'ailleurs que « Le clic (Internet) ne suffit pas, il faut la brique ». En fait, c'est le concept même des banques qui est remis en question. La firme Moody's avait d'ailleurs déjà affirmé l'année dernière : « Nous ne croyons pas à la banque en ligne pure et dure. Internet n'est pas un eldorado mais une source potentielle d'économies considérables ».

Cette mutation des services bancaires inquiète tout de même les autorités de tutelle européenne. En France, par exemple, la Commission bancaire est déjà intervenue afin de redresser certaines pratiques dangereuses. En fait, en matière de banque virtuelle, les deux préoccupations majeures de la Commission sont la solidité financière des institutions ainsi que la sécurité relative aux fraudes de leurs systèmes informatiques. Du point de vue des banques, la plus grande préoccupation en matière de virtualité des services semble être la rentabilité!

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille Stratégique
Sources :
Marie-Andrée Amiot, Les comptes transitent plus que jamais dans le cyberespace, La Presse, 13 août 2001
La Banque sans guichet n'a pas tenu ses promesses, Le Devoir, 11 août 2001