Bulletin du 26 juillet 2002

1. Le télétravail : 1re partie : Créativité et patrons sont-ils vraiment mieux servis en pantoufles?
2. Le télétravail 2e partie : L'implantation du télétravail : éléments de diagnostic...
3. Le télétravail 3e partie : Pistes pour assurer le confort technologique des télétravailleurs, ou quand la distance n'a plus d'importance...

1. LE TÉLÉTRAVAIL : 1RE PARTIE : CRÉATIVITÉ ET PATRONS SONT-ILS VRAIMENT MIEUX SERVIS EN PANTOUFLES? - Au-delà de l'image stéréotypée du télétravailleur qui a tout de même le grand mérite de nous faire sourire, quels sont les enjeux majeurs du télétravail? Quels sont ses principaux avantages et inconvénients pour les individus qui choisissent de l'adopter, pour les entreprises toujours en quête légitime de performance et de rentabilité ainsi que pour la société de façon plus générale? Premier volet d'une trilogie consacrée à cette forme de travail profondément renouvelée par les TIC.

Si certaines formes de travail délocalisé existent déjà depuis longtemps - représentants œuvrant sur la route, travailleuses du textile à domicile, etc. -, les technologies de l'information et de la communication (TIC) ont cependant donné une nouvelle impulsion au télétravail, repoussant les murs des organisations jusqu'à en faire éclater les frontières. Les possibilités bien réelles de réseautage et de maillage des individus offertes par les TIC permettent l'implantation de nouvelles formes d'interactions qui, en soulevant plusieurs interrogations, remettent en question les assises fondamentales du travail et de son lieu d'exercice. Le bureau traditionnel serait-il devenu caduc? Se pencher sur le télétravail, c'est ainsi, on le voit, ouvrir une boîte de pandore et mettre au jour une véritable redéfinition du travail qui doit désormais être pensé autrement, les modes de gestion et de collaboration en entreprise subissant de profondes mutations.

Mais qu'entendons-nous ici par « télétravail »? Si le terme en lui-même peut recouvrir plusieurs réalités différentes - télétravail à domicile, mobile, mixte, à partir de bureaux satellites ou de télécentres -, il importe de préciser d'entrée de jeu que c'est le télétravail à domicile, à temps plein ou sous un régime pendulaire, qui retiendra notre attention au cours de cette trilogie d'articles¹.

Splendeurs et misères du télétravail

D'un point de vue plus pratique, voici les principaux avantages et inconvénients du télétravail à domicile :

Les splendeurs...

Pour les télétravailleurs :

• Des horaires plus souples permettant le respect de l'horloge biologique de chacun ainsi qu'une meilleure conciliation du travail et des responsabilités familiales;
• Une baisse des déplacements qui peut représenter, entre autres, de substantielles économies de carburant et de frais d'entretien de véhicule;
• Un meilleur équilibre travail/famille.

Pour les entreprises :

• Une augmentation de la productivité des travailleurs : selon les sources consultées, le gain serait de 10 à 40 %;
• Une réduction des coûts d'espace de bureaux;
• Une diminution du taux d'absentéisme ainsi que du taux de roulement du personnel, et notamment des employés spécialisés.

• Un meilleur aménagement du territoire;
• Une insertion plus facile au travail des personnes traditionnellement défavorisées.

Pour les télétravailleurs :

• Conflits entre les sphères professionnelle et familiale lorsque le télétravailleur ne parvient pas à établir des frontières précises entre ces deux espaces;
• L'absence de collègues et d'interactions professionnelles qui peut engendrer un certain sentiment d'isolement;
• Un manque de visibilité en ce qui concerne les promotions en entreprise ou la participation à des projets spéciaux : le vieil adage « loin des yeux, loin du cœur » s'appliquerait donc tant au travail qu'en amour!;
• Des difficultés à se motiver ou l'inverse, propension à travailler trop ou davantage.

• Des difficultés à faire participer les télétravailleurs aux activités de l'organisation;
• Une diminution de la circulation de l'information et des connaissances entre les employés;
• La nécessité de redéfinir les modes de gestion et de contrôle du travail et donc de s'attaquer à la culture de l'entreprise ce qui, en soit, n'est déjà pas une mince affaire.

• Une détérioration possible des conditions de travail des employés en cas d'absence de législation.

Notes :
¹ Nous adoptons ainsi la même définition que les chercheurs associés au projet Télétravail piloté par le CEFRIO avaient choisi de retenir comme assise à leurs travaux, notre principale source d'information, la publication Télétravail : concilier performance et qualité de vie, constituant en quelque sorte l'aboutissement de leurs recherches.
² Il s'agit évidemment ici de ceux qui ont choisi le télétravail de façon volontaire.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Liette D'Amours (éd.). Télétravail : concilier performance et qualité de vie, Montréal : Isabelle Quentin Éditeur, 2001 (Collection Collectif).

2. LE TÉLÉTRAVAIL 2E PARTIE : L'IMPLANTATION DU TÉLÉTRAVAIL : ÉLÉMENTS DE DIAGNOSTIC... - Économies, productivité accrue, amélioration de la qualité de vie, la première partie de cette trilogie sur le télétravail a tracé un portrait des avantages - et des inconvénients - de cette nouvelle forme de travail délocalisé. Conclusion : selon les télétravailleurs et leurs employeurs, les avantages dépassent largement les inconvénients. Vous êtes maintenant convaincus et vous désirez adopter cette pratique pour votre entreprise? Attention, avant de se lancer, il y a tout de même certaines conditions à remplir. D'ailleurs, pour certaines entreprises, l'aventure du télétravail implique une remise en question fondamentale des pratiques de l'organisation et des relations de travail... Second volet d'une trilogie consacrée à cette forme de travail profondément renouvelée par les TIC.

La première partie de cette trilogie l'a démontré : lorsque bien orchestré, le télétravail est avantageux, à la fois pour les entreprises et pour leurs travailleurs. Mais au-delà de ce discours triomphaliste, se dresse une évidence : le télétravail n'est pas pour tout le monde. En fait, cette pratique est plutôt réservée à certains types de travailleurs qui effectuent des tâches pouvant se prêter au travail à distance dans un contexte d'encadrement basé sur la confiance. Comment déterminer les employés les plus aptes au télétravail? Et qu'est-ce que le processus implique en matière de supervision? Et comment implanter le tout? Ce second volet de la trilogie présente quelques pistes de réflexion sur ces thématiques.

La sélection des télétravailleurs

On s'en doute, le télétravail ne convient pas à tout le monde. Un télétravailleur doit posséder certaines caractéristiques qui lui permettront d'être efficace et confortable dans cette pratique.

• Personnalité : Un bon télétravailleur sera une personne autonome avec un bon esprit d'initiative. Dotée d'une discipline personnelle forte, elle connaît bien son travail, ne nécessite qu'une supervision minimale et son besoin de contacts sociaux est inférieur à la moyenne. En général, il est recommandé que la personne choisie ait quelques années d'ancienneté, donc un sentiment bien ancré d'appartenance à l'organisation. Elle doit aussi posséder un minimum de capacités techniques, le service de soutien informatique aux usagers étant moins accessible à domicile que sur les lieux de travail;
• Aménagement résidentiel: le télétravailleur doit pouvoir disposer d'un espace confortable et ergonomique réservé au travail. Ce lieu doit aussi permettre d'assurer la protection des données confidentielles et du matériel fourni par l'employeur. L'environnement physique (bruit, ventilation, etc.) doit en outre favoriser le travail et la concentration;
• Caractéristiques familiales : Avant de permettre à un employé de s'installer à la maison pour y faire du télétravail, l'employeur devra s'assurer que le contexte familial s'y prête. L'employé sera-t-il dérangé à tout moment? Ses heures de travail seront-elles respectées par les autres membres de la famille? Par exemple, un parent qui pense que le télétravail va lui permettre de régler ses problèmes de garderie en gardant son enfant de trois ans à la maison n'est certes pas le candidat rêvé...
• Les objectifs de carrière : La plupart du temps isolé du reste de l'entreprise, le télétravailleur peut ainsi voir diminuer ses chances d'avancement. L'adage Loin des yeux, loin du cœur peut jouer fortement dans certains contextes. Donc, un employé très carriériste qui cherche la visibilité dans l'entreprise et l'avancement professionnel n'est pas nécessairement un candidat idéal pour le télétravail.

La supervision

Superviser des télétravailleurs n'est pas donné à tout le monde. Les adeptes de la gestion à vue trouveront bien difficiles de ne pas savoir si leur employé est effectivement « au poste » lorsqu'il est à domicile en situation de télétravail. Idéalement, le cadre de gestion des télétravailleurs devrait se baser sur les éléments suivants :

• Approche par résultats : Le superviseur doit gérer le télétravailleur en fonction des résultats produits plutôt qu'en fonction de sa présence à un endroit donné à un moment donné. Les échéances sont-elles respectées? Le travail est-il de qualité? La quantité de travail accompli est-elle acceptable?
• Autonomie : Il est essentiel que les télétravailleurs puissent bénéficier d'un maximum d'autonomie pour bien fonctionner. Les superviseurs sont-ils prêts à leur accorder?
• Relation de confiance : Les télétravailleurs doivent sentir que leur superviseur leur fait confiance et ce dernier doit vraiment leur accorder cette confiance, pas seulement une vague reconnaissance du bout des lèvres.
• Attentes claires : Les attentes envers les télétravailleurs doivent être exprimées clairement et sans ambiguïtés.
• Soutien de la haute direction : Sans ce soutien, les télétravailleurs vont se sentir livrés à eux-mêmes et, dans certains cas, pourraient se priver d'avoir recours aux canaux de soutien officiels de l'entreprise : soutien informatique, etc.

Implantation du télétravail

Selon le projet de recherche du CEFRIO sur le télétravail, implanter cette nouvelle forme de travail doit se faire par expansion progressive. Il s'agit d'abord de mettre sur pied un comité spécial qui devra coordonner les différentes étapes qui mèneront à l'implantation :

• Étude de faisabilité : Cette étude s'intéressera aux coûts-bénéfices de la démarche ainsi qu'à l'identification des tâches qui pourront être réalisées en télétravail.
• Rédaction d'une entente formelle : Ce document devra refléter les décisions prises lors de l'étude de faisabilité ainsi que les ententes avec les employés ou leur syndicat.
• Choix technologiques : Le comité devra proposer des choix technologiques. À cet égard, une règle à suivre : il ne faut pas que les télétravailleurs disposent de la même technologie qu'au bureau, mais d'une technologie qui donne les mêmes résultats qu'au bureau.
• Les conditions de soutien : Le comité devra prendre les décisions relatives au soutien des télétravailleurs : dépannage technologique, accès aux ressources de secrétariat, etc.
• Le choix des télétravailleurs et de leurs superviseurs : Selon les critères mentionnés plus haut.
• Suivi : Le comité devra aussi faire le suivi du programme et, au besoin, proposer les modifications qui s'imposent. Pour ce faire, il est important de se doter d'indicateurs de performance rigoureux correspondant aux objectifs initiaux.

Rendez-vous au dernier épisode de la trilogie qui présentera les outils et mécanismes qui permettent au télétravailleur d'agir à distance sans se sentir trop éloigné.

Rédacteur : Eric Lacroix, directeur de la veille stratégique, CEFRIO
Source : Liette D'Amours (éd.). Télétravail : concilier performance et qualité de vie, Montréal : Isabelle Quentin Éditeur, 2001 (Collection Collectif).

3. LE TÉLÉTRAVAIL 3E PARTIE : PISTES POUR ASSURER LE CONFORT TECHNOLOGIQUE DES TÉLÉTRAVAILLEURS, OU QUAND LA DISTANCE N'A PLUS D'IMPORTANCE... - Lors du processus d'implantation du télétravail, on l'a vu dans la deuxième partie de notre trilogie, des choix technologiques doivent être effectués pour garantir aux travailleurs à domicile une technologie donnant des résultats comparables à ceux des outils dont ils disposent au bureau et ce, à la fois en matière de u quincaillerie » informatique et de systèmes de réseautage et de télécommunication. Regard sur différentes solutions technologiques ainsi que sur les besoins à considérer par l'entreprise lors de cette étape cruciale de « réflexion » informatique.

Si le télétravail représente avant tout un défi humain, au-delà de la seule technologie, les possibilités des TIC, et notamment d'Internet, ont cependant le grand potentiel de contribuer à enrayer l'isolement qui caractérise la pratique des télétravailleurs et partant, d'assurer la circulation de l'information et du savoir au-delà des frontières tangibles de l'entreprise. Sans des interactions face-à-face régulières, les relations de travail ainsi que les communications formelles et informelles entre collègues peuvent en effet devenir difficiles à maintenir et à renforcer. Des efforts particuliers doivent ainsi être consentis pour mettre en place des canaux d'échange et de coopération qui sachent représenter une alternative virtuelle adéquate tant aux sessions de travail entre collaborateurs qu'aux conversations nettement plus légères autour de l'imprimante ou du photocopieur.

Dans cette optique, le télétravailleur à domicile doit bien sûr disposer d'un équipement acceptable (espace de travail distinct, mobilier ergonomique, ordinateur performant, etc.) qui assure sa santé physique et sa sécurité, mais aussi de systèmes de télécommunication efficaces et rapides (ligne téléphonique affaires, accès Internet de préférence à haute vitesse, accès sécurisé au réseau de l'entreprise, etc.). Notons d'ailleurs que la principale insatisfaction des télétravailleurs tient précisément à la lenteur des systèmes informatique et téléphonique qu'ils doivent utiliser à la maison. Bien équiper ses employés, qu'ils œuvrent dans ou hors des murs de l'organisation, est en outre une décision tout à fait stratégique puisque, une fois les frustrations technologiques enrayées, moral et performance ne peuvent que mieux se porter.

Sans entrer dans les détails techniques reliés aux produits par ailleurs de plus en plus nombreux sur le marché, quels sont donc les outils qui permettent le partage de l'information et l'instauration de processus de travail collaboratif? Les applications collaboratives ou collecticiels (groupware) peuvent ainsi être aussi simples que l'échange de courriels, les agendas partagés en ligne, l'instauration de babillards électroniques, etc. ou plus complexes, puisque permettant la collaboration entre collègues en temps réel, comme les sessions de bavardage-clavier (Chat) ou les conférences virtuelles (web conferencing). Les possibilités offertes sont nombreuses et peuvent se révéler très sophistiquées. Louis Langelier, président de KLMNOP Canada inc., présente plusieurs de ces solutions dont la diversité met bien au jour que les gestionnaires ont en fait l'embarras du choix. En voici quelques-unes :

• La création d'une bibliothèque virtuelle qui regroupe les divers documents, indexés pour être facilement repérables, dans un espace commun accessible à tous;
• L'élaboration d'un répertoire en ligne qui donne accès aux coordonnées des différents membres de l'organisation;
• La mise en place d'un 911 courriel qui permet à un employé qui a besoin d'assistance de lancer sur le réseau un « appel à tous », les questions et réponses constituant au fur et à mesure de l'utilisation du service une véritable banque de connaissances et de savoirs;
• L'instauration d'un journal en ligne qui comprend des bulletins et nouvelles agrémentés de commentaires des membres;
• L'ouverture d'un cybercafé qui reproduit de façon virtuelle les échanges sociaux et amicaux entre collègues.

• Conserver un flux d'information et les contacts nécessaires pour l'atteinte des objectifs stratégiques de l'entreprise et notamment au premier chef, la satisfaction des clients;
• Maintenir le sentiment d'appartenance à l'organisation;
• Respecter les normes et la culture de l'entreprise;
• Répondre aux besoins d'aide et d'information des collègues;
• Tenir compte de tous les types de renseignements échangés (suivi de projets, résultats de production ou de ventes, etc.);
• Accorder la priorité à certains types de contacts selon l'urgence du message (appels téléphoniques, courriels, vidéoconférences, etc.);
• Alléger et simplifier les communications et procédures opérationnelles;
• Tenir compte de la sécurité et de la confidentialité.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Codère, Yves, Le télétravail : mode d'emploi pour l'entreprise et le salarié, Montréal : Les Éditions Transcontinental, 1997.
- D'Amours, Liette (éd.), Télétravail : concilier performance et qualité de vie, Montréal : Isabelle Quentin Éditeur, 2001 (Collection Collectif).
- Agnew, Marion, Collaboration on the Desktop, InformationWeek, 10 juillet 2000
- Langelier, Louis, Allocution dans le cadre du Colloque international " Du télétravail aux nouvelles formes de travail dans la société de l'information ", CEFRIO, Québec, mai 2001
- Railsback, Kevin, Telecommuting Environments Need Strong Policies, InfoWorld Test Center, 8 mars 2001

Bulletin du 19 juillet 2002

1. Le commerce électronique et les marchés extérieurs
2. Les PME au merveilleux pays de l'EDI

1. LE COMMERCE ÉLECTRONIQUE ET LES MARCHÉS EXTÉRIEURS - En août 2001, selon Nua Internet Surveys, 513 millions d'êtres humains utilisaient Internet, dont 140 millions en Asie et 4 millions en Afrique. Et chaque semaine, Internet continue d'étendre ses tentacules un peu partout et rejoint une population toujours plus nombreuse. Pour un entrepreneur, la tentation peut devenir forte : et si j'attaquais ce marché toujours en croissance? Mais attention, le succès commercial d'une telle entreprise est loin d'être garanti par une simple présence sur le Web.

Si la tentation d'exporter ses produits grâce au commerce électronique devient de plus en plus présente, les entrepreneurs doivent cependant faire preuve de prudence. Les faillites récentes des nombreuses point-coms américaines rappellent de façon éloquente qu'Internet ne constitue pas en soi un modèle d'affaires. Et la vraie question n'est pas : Le recours à Internet pour vendre mon produit à l'extérieur du pays est-il une bonne décision d'affaires?; mais plutôt Tenter de vendre mon produit à l'extérieur du pays est-il une bonne décision d'affaires?

Internet est d'abord l'extension du marché local

Commençons par un petit quiz : en tant que consommateur (à titre personnel ou pour votre entreprise) où préférez-vous acheter? Chez un commerçant local avec qui vous faites affaire depuis longtemps et qui a toujours démontré un souci du service à la clientèle ou chez un marchand étranger, disons australien, avec qui vous n'avez jamais transigé mais que vous avez repéré sur Internet? Comme la plupart des gens, vous avez sans doute opté pour le premier choix. Ce n'est pas très surprenant, puisque selon une étude de Scarbrorough Research, répertoriée sur le site Infomètre du CEFRIO :

Malgré l'essor énorme d'Internet en tant que phénomène mondial, on remarque que les transactions en ligne sont grandement influencées par la structure du marché local de commerce au détail. En effet, les marchés locaux bien établis vont chercher une grande part des transactions dans les communautés observées.

L'exportation par Internet est-elle donc vouée à l'échec?

Pas nécessairement et c'est là que doit entrer en ligne de compte la notion de la différenciation du produit que l'on cherche à vendre. Qu'est-ce qui fait que ce produit sera attrayant pour un consommateur étranger? En fait, en matière d'exportation, diverses études ont permis de démontrer que les produits de niche détiennent une longueur d'avance. Comme en témoigne un article publié dans La Presse en octobre 2000 :

Ainsi, des produits qui avaient de la difficulté à trouver preneur dans le bassin restreint du Québec, connaissent grâce au commerce électronique une popularité internationale : queues de billard à 2 000 $, potion secrète pour chasse aux chevreuils, maisons de bois en pièce sur pièce, horloges de marée, vélos aquatiques, etc.

Ce sont certes de très belles histoires qui devraient encourager tout entrepreneur qui vend ce qu'on peut appeler un produit de niche. Donc, la vraie question n'est pas de savoir si on doit utiliser Internet pour vendre à l'étranger, mais plutôt de reconnaître si ce que l'on veut vendre pourra raisonnablement trouver des acheteurs intéressés outre-frontière. Ce n'est donc pas une question de commerce électronique, mais d'abord et avant tout une question « d'exportabilité » d'un produit.

Sans produit de niche exportable : au-delà du transactionnel, vers le relationnel

Est-ce donc dire que les entrepreneurs qui ne disposent pas d'un produit de niche n'ont rien à faire avec Internet? Au contraire. En fait, selon certains¹ :

« ... le commerce électronique n'est pas approprié à la situation de la plupart des PME, qu'il s'agisse de B2C ou de B2B. »

« ... la dimension avantageuse du Net pour les PME n'est pas transactionnelle, mais relationnelle. »

« ... les PME pourraient recourir davantage aux outils de l'Internet relationnel. »

Note
¹- Source: (Patrice Ouellet, DEC et Louis Raymond, UQTR, cités par le Journal Les Affaires, 10 février 2001)

Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- « Le Net plus utile pour le courriel et la visibilité que le commerce » dans Les Affaires, 10 février 2001.
- CEFRIO, Guide sur les places d'affaires électroniques : tirez profit des portails, 2001
- CEFRIO, Le guide du commerce et des affaires électroniques Québeclic, 2000
- Liette D'Amours, « Internet : véritable tremplin pour les produits de niche », La Presse, 17 octobre 2000

2. LES PME AU MERVEILLEUX PAYS DE L'EDI - Si les dirigeants de PME sont de plus directement interpellés à faire le saut pour adopter des solutions d'affaires électroniques, ils sont par contre souvent déconcertés devant la pléiade d'outils et d'applications disponibles. Pour les PME sous-traitantes de grands donneurs d'ordres, le choix devrait cependant s'imposer de plus en plus de lui-même, les grands détaillants exigeant de pouvoir transiger de façon électronique avec leurs fournisseurs par l'EDI (Échange de données informatisées). Définition, petite histoire et enjeux de l'adoption de ce protocole informatique plus que jamais au cœur de la chaîne d'approvisionnement.

Qu'elles le veuillent ou non, les PME fournisseurs des grands donneurs d'ordres pourraient bien être conduites à embrasser les affaires électroniques sous peu. Les pressions exercées sur elles par leurs grands clients pour qu'elles adoptent des modes électroniques de communication et d'échange de données (factures, bons de commandes, etc.) ne cessent en effet de s'accentuer. Il faut dire que ces outils informatiques, et notamment l'EDI aujourd'hui implanté chez la quasi-totalité des entreprises de plus de 5000 employés, ont le grand mérite de réduire les coûts de transaction tout en accroissant l'efficacité de la gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Un des premiers objectifs stratégiques de toute organisation demeurant par ailleurs celui de conserver ses clients et partant, d'assurer sa survie, les PME sous-traitantes du secteur de la distribution ont tout intérêt à ne pas faire la sourde oreille aux demandes des détaillants dont la main les nourrit. Bien au-delà par exemple de développer à grands frais un site Web transactionnel, retenir l'EDI comme la toute première étape de leur stratégie d'affaires électroniques semble ainsi la voie tout indiquée.

De l'EDI traditionnel, lourd et coûteux, à l'EDI « 2e manière », nettement plus simple et abordable

Existant déjà depuis plus de 20 ans, l'EDI est un protocole informatique qui permet « l'échange entre différentes organisations, de données structurées, directement émises et traitées par des ordinateurs, et dont l'efficacité repose sur l'utilisation de messages préétablis et de procédures normalisées » (Office de la langue française). Grâce à l'EDI, toutes les étapes de documentation d'une transaction entre un fournisseur et un client, du bon de commande à la réception du paiement sont ainsi automatisées et normalisées.

Loin de perdre du terrain au profit du XML par exemple, l'EDI n'est pas seulement toujours vivant mais reprend du flambeau grâce au développement de systèmes plus légers et qui permettent la circulation des documents sur Internet plutôt que sur réseau à valeur ajoutée (RVA). Exit donc les appareillages lourds et coûteux accessibles uniquement aux grands, l'EDI « allégé » permet enfin à David de faire face aux exigences de Goliath, les deux partis (PME et grands donneurs d'ordres) pouvant d'ailleurs en tirer grand avantage :

Du côté de la PME...

• Permet de maintenir et d'améliorer les liens d'affaires avec les clients importants qui exigent de transiger par EDI;
• Est une solution fiable et économique;
• Réduit à presque néant les coûts associés aux logiciels conventionnels d'EDI; (« mapping », intégration au système comptable, validation, formation, etc.).
• Est facile à installer et à utiliser;
• Simplifie la gestion des échanges, de l'historique et de l'archivage des transactions;
• Offre le choix du moyen de communication (Internet ou RVA).

• Permet de surmonter les réticences des fournisseurs face à l'implantation de l'EDI;
• Permet de rentabiliser les investissements EDI et de viser l'informatisation à 100 % des transactions avec les fournisseurs;
• Réduit à presque néant les coûts associés aux logiciels conventionnels d'EDI; (« mapping », intégration au système comptable, validation, formation, etc.);
• Offre le choix du moyen de communication le plus adapté (Internet ou RVA).

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- « Le B2B de demain passera forcément par un EDI évolué » dans Les Affaires, 6 octobre 2001, D4.
- CEFRIO, Guide sur les places d'affaires électroniques : tirez profit des portails, 2001
- « The Death of EDI?  », eBusiness Journal, février 2001, p. 17-18
- DynEC
- Liette D'Amours, « Enfin de l'EDI accessible... », La Presse, 30 octobre 2001
- « Les PME et l'Échange de Données Informatisées », Multimédium, 19 mai 2000
- « Putting the squeeze on suppliers », Infoworld, 19 novembre 2001

Bulletin du 12 juillet 2002

1. Et si c'était demain la veille...
2. Le système de codification UNSPSC : Un pour tous, tous pour un
3. Entrevue avec Josée Beaudoin du CEFRIO

1. ET SI C'ÉTAIT DEMAIN LA VEILLE...¹ - Entre les différents termes tous plus ou moins synonymes les uns des autres de « veille stratégique », « vigie », « intelligence d'affaires », « intelligence économique » ou, en anglais, de « business intelligence », il y a de quoi y perdre son latin. Pourtant, le processus de repérage d'information que recouvrent ces savantes expressions est, du moins dans sa forme la plus simple, vieux comme le monde. Voici donc tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur cette pratique d'affaires parfaitement licite... sans avoir jamais osé le demander!

Tout le monde en parle et c'est vrai que toutes les entreprises le font un peu d'instinct, de façon informelle et anarchique, souvent sans même vraiment le savoir, rappelant par là le célèbre M. Jourdain de Molière qui faisait de la prose à son insu. Mais attention, entre le fait d'exercer à la va comme je te pousse une certaine surveillance de son environnement concurrentiel, en naviguant par exemple sur le Web au petit bonheur et selon son humeur, et l'action d'élaborer un véritable processus de veille stratégique il y a un monde. Et la distinction est capitale, puisque les dirigeants qui croient à tort que leur organisation maîtrise l'information stratégique nécessaire à son développement et à sa survie pourraient le payer très cher. Des décisions d'affaires importantes basées sur un savoir incomplet, glané à tout hasard sur le Net, n'ont en effet que bien peu de chance de se concrétiser en succès. Il faut donc savoir ouvrir l'œil et le bon pour éviter à tout prix de se donner l'illusion ô combien rassurante et tout à fait dans l'air du temps de « faire de la veille ».

Du mirage à la réalité

Si vous savez maintenant qu'il ne suffit pas de surveiller pour bien veiller, reste encore à mettre au jour ce qu'on entend en fait par une démarche de veille stratégique menée selon les règles de l'art. Une entreprise peut ainsi et sans mentir affirmer qu'elle fait de la veille, lorsqu'elle a su systématiser le processus « naturel » de recherche d'information lui permettant de demeurer concurrentielle pour en faire une pratique intégrée à sa stratégie d'affaires. Ou en clair : lorsqu'elle a réussi à adopter une approche qui lui permette de trouver et de faire parvenir la bonne information au bon moment, à la bonne personne et sous la bonne forme.

Et il semble bien que le jeu en vaille la chandelle puisque l'instauration d'activités de veille stratégique apporte de nombreux bénéfices aux organisations. Outre les avantages difficilement quantifiables représentés par une circulation plus fluide de l'information en entreprise ou par la bonification du service à la clientèle, la relation directe entre veille et performance économique a ainsi été démontrée dès 1995 (James J. Cappel et Jeffrey P. Boone, « A Look at the Link between Competitive Intelligence and Performance »). Par exemple et selon cette étude, « les revenus moyens générés par les ventes des entreprises utilisant la veille stratégique étaient de 9,8 milliards $US, comparés à ceux [d'organisations] du même secteur qui ne faisaient aucune veille avec 1,02 milliard $US ».

Les composantes d'un processus de veille

Mais attention et on ne le répétera sans doute jamais assez, la mise en œuvre d'une veille structurée et véritablement efficace va bien au-delà de la simple cueillette d'information. Pour fournir des réponses à la situation existante ou sur les changements prochains et ainsi devenir véritablement stratégique, cette information doit en effet être re-travaillée, structurée et adaptée au contexte particulier de chaque organisation. L'action de conférer une telle « valeur ajoutée » aux données brutes recensées n'est en fait rien de moins que la pierre angulaire, la raison d'être et le fer de lance du processus de veille en entier.

Dans cette optique, qu'on choisisse de segmenter de façon théorique la démarche de veille en trois, six ou même dix étapes (Daniel Labonté et Richard Legendre, Étapes d'un processus de veille et quotient informationnel pour votre entreprise), la phase d'analyse de l'information colligée paraît tout à fait incontournable :

- 3 étapes : collecte; analyse; diffusion;
- 6 étapes : détermination des objectifs, cueillette, analyse, rapport et diffusion, prise de décision ou d'action, vérification;
- 10 étapes : objectifs, inventaire, planification, collecte, tri-classement, analyse, synthèse, diffusion, action, évaluation.

Au-delà de l'utilisation de systèmes informatiques évolués destinés à soutenir les activités de vigie d'une entreprise, c'est l'intervention humaine qui, on le voit, est au cœur de ce processus de gestion de l'information. En complétant le travail des agents intelligents et autres outils électroniques, il en revient ainsi - et heureusement - toujours aux travailleurs de chair et d'os de donner sens aux données recueillies qui, dès lors, peuvent agir en véritables catalyseurs de l'entreprise.

Quand une PME veille au grain

Bonne nouvelle enfin pour vous, dirigeants de PME. Bien qu'ayant des moyens plus réduits, vos organisations peuvent elles aussi tirer grand avantage de l'instauration d'activités de veille stratégique, celles-ci étant en fait hautement adaptables et pouvant prendre diverses formes. Les outils utilisés peuvent être simples et peu coûteux, tandis que l'utilisation de ressources externes peut par exemple être envisagée. Mais en amont du processus de veille lui-même, deux conditions sine qua non demeureront toujours à la base du succès des toutes les initiatives : l'implication et l'appui indéfectibles de la haute direction au cœur même de la démarche ainsi qu'une culture organisationnelle basée sur la communication, la curiosité, l'éveil et la collaboration.

Note : ¹À noter que cet article n'a pas été rédigé au départ pour Gazel.ca, mais bien pour la revue Desjardins Entreprises (vol. 4, no 3) qui en a publié une version légèrement modifiée au printemps 2002.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- James J. Cappel et Jeffrey P. Boone, « A Look at the Link between Competitive Intelligence and Performance », Competitive Intelligence Review, vol. 6, no 2, été 1995
- Monique Dumont et Élisabeth Lavigueur-Cabanne, La gestion de l'information : la survie de l'entreprise, 1999, document disponible auprès de la Corporation des bibliothécaires professionnels du Québec
- Daniel Labonté et Richard Legendre, Étapes d'un processus de veille et quotient informationnel pour votre entreprise, avril 1999
- Réjean Roy, « Les avantages de veiller tard - et souvent », Gazel.ca, 19 octobre 2001

2. LE SYSTÈME DE CODIFICATION UNSPSC : UN POUR TOUS, TOUS POUR UN - Depuis la venue d'Internet et des nouvelles technologies de l'information, le monde - et particulièrement celui des affaires - évolue à une vitesse vertigineuse. Le commerce électronique notamment se développe rapidement, influençant la façon de faire des affaires. Le prochain défi des entreprises : codifier leurs produits et services selon un système standardisé qui unit des chiffres à de l'information commerciale. Si Internet a connu sa consécration avec la venue des normes HTML et TCP/IP, le cybercommerce devrait s'épanouir pleinement avec la mise en place de la méthode universelle de codification des Nations Unies, le UNSPSC.

Le principe de codification hiérarchique UNSPSC (United Nations Standard Products and Services Code) a vu le jour en 1999 à la suite de l'union entre le système de codes des Nations Unies (UNCCS) et le Standard Products and Services Codes (SPSC) de Dun & Bradstreet, un chef de file depuis 160 ans dans le développement de normes pour l'industrie de l'information et des finances. Les deux organisations ont fusionné leurs systèmes pour ne produire qu'un seul code universel.

Le nouveau système UNSPSC de codification générique s'applique à tous les produits et services disponibles sur le marché. Il comprend cinq niveaux hiérarchiques qui se traduisent chacun par deux chiffres et une description textuelle :

Fonction commerciale : (Business function)	description de la fonction de l'organisation qui supporte le produit ou le service
Article / Item : (Commodity)	groupe de produits ou de services
Classe :	groupe d'articles ayant une utilité commune
Famille :	regroupement de classes de produits ayant un certain degré de relation entre elles
Segment :	regroupement logique de familles de produits à des fins d'analyses des dépenses par exemple.

Ainsi, une cartouche d'encre pour stylo pourrait être représentée par le code 44-12-19-03, correspondant à la hiérarchie suivante :

Segment	44 Équipements, accessoires et fournitures de bureau
		10 Mobiliers de bureau
		11 Accessoires de travail
Famille		12 Fournitures de bureau
			15 Enveloppes et papier à lettre
			16 Carton et panneaux de présentation
			18 Logiciels de correction
Classe			19 Encre et recharge de mines
				01 Encre de chine
				02 Recharge de mines
Article					03 Cartouches d'encre pour stylos

Un gestionnaire de codes, poste actuellement occupé par intérim par Dun & Bradstreet, s'occupe de faire respecter les principes de l'UNSPSC, de répondre aux demandes de changement et d'ajout de codes, de tenir les codes à jour, etc.

Lorsque le temps, c'est de l'argent

Une étude menée par Carter et Spitler¹ soutient que plus de la moitié des organisations américaines utilisent un système de codification. Mais voilà, développer de tels systèmes requiert temps et argent. Codifier l'ensemble des produits et services d'une entreprise peut prendre jusqu'à un an. Sans compter qu'il faut investir par la suite une heure et demie pour chaque nouvel item à rajouter dans la liste. Une fois un système de codes en place, une entreprise peut rencontrer des problèmes avec ses fournisseurs qui n'adhèrent pas nécessairement à la même convention ou qui n'en utilisent tout simplement aucune. L'adoption d'un code universel s'avérait donc nécessaire, car en affaires le temps, c'est de l'argent.

Le système UNSPSC s'adresse d'abord et avant tout aux entreprises qui veulent développer des liens commerciaux électroniques. Il a été conçu afin de remplir trois fonctions : faciliter l'identification de fournisseurs appropriés pour un produit ou un service spécifique, favoriser une meilleure analyse des dépenses d'une compagnie et faire connaître les produits sur le marché électronique. D'une part, l'arborescence du système rend plus efficace la recherche d'un produit ou d'un service selon des caractéristiques précises. En effet, la convention UNSPSC permet aux ordinateurs de lister automatiquement les produits similaires sous une catégorie déterminée. Ainsi, les groupes d'acheteurs, par exemple, identifient et sélectionnent rapidement les fournisseurs stratégiques. À l'aide des engins de recherche et des catalogues électroniques, ils sont en mesure d'envoyer leurs employés acheter directement des fournisseurs sélectionnés automatiquement. D'autre part, l'organisation hiérarchique rend la vie plus facile aux comptables. Ceux-ci peuvent plus aisément analyser les dépenses de leur entreprise selon un secteur plus ou moins précis du marché, chaque dépense pouvant effectivement être reliée à un niveau hiérarchique.

Les analystes voient également leur tâche simplifiée. En consultant les catalogues électroniques des produits codifiés, ils peuvent prévoir une hausse ou une baisse de la demande d'un certain produit, selon une catégorie ou une région géographique donnée, pour élaborer ensuite des stratégies de marketing appropriées. Par ailleurs, l'utilisation du code UNSPSC facilite la coordination du réseau de distribution d'une entreprise. Avec un code à dix chiffres, le risque de confusion entre deux produits s'avère pratiquement nul. Les manufacturiers s'assurent d'une plus grande précision lors des communications avec leurs distributeurs, représentants et revendeurs. L'emploi de codes favorise le partage et la collecte de l'information commerciale standardisée, ce qui diminue le taux de retour de marchandises et permet un meilleur inventaire des produits. Par ailleurs, les vendeurs peuvent offrir un meilleur service avant et après la vente. Manufacturiers, distributeurs ou acheteurs, tout le monde parle du même article. La joie, quoi! Mais ce n'est pas tout. En marquant son produit d'un code, le manufacturier peut rapidement le faire circuler sur Internet, dans les catalogues électroniques et autres applications commerciales diverses. En un rien de temps, il peut propager son offre de service ou de produits au monde entier. Il existe cependant un petit revers à la médaille. Les consommateurs peuvent consulter - et comparer - les listes des produits et services des différents fournisseurs ou manufacturiers compétiteurs. Ils ont ainsi accès aux prix les plus bas en un tour de souris!

Trouver l'aiguille dans la botte de foin

Les codes d'identification, tels les codes barres ou le numéro d'assurance sociale, existent depuis longtemps. Ils servent à identifier sans confusion un produit ou une personne, à tenir un registre d'articles et à relier un élément avec une action, par exemple une transaction de vente ponctuelle. Le système permet la correspondance entre un numéro et un produit, sans plus.

Les codes de classification, cependant, permettent de regrouper des produits sous une catégorie commune. Cette caractéristique s'avère nécessaire pour chercher et trouver des articles et des services appropriés, pour identifier l'origine des dépenses d'une entreprise, etc. Grâce à la classification hiérarchique des codes, les produits sont reliés aux niveaux plus élevés de l'échelle, soit aux catégories, aux classes, aux familles et aux segments.

Le système de codification hiérarchique UNSPSC offre la possibilité à l'utilisateur de se promener à travers l'arborescence, un peu comme dans le menu d'un logiciel ou sur Internet. Cette caractéristique génère de nombreux avantages dont celui, indéniable, de trouver une aiguille - un produit ou un service - dans une botte de foin - le cybermarché!

Note :
¹Carter, Phillip et Karen Spitler. The Use and Characteristics of Commodity Code Systems in U.S. Companies. Center for Advanced Purchasing Studies. Tempe, AZ.

Rédactrice : Nathalie Kinnard, CEFRIO
Sources :
- United Nations Standard Products and Services Code (UNSPSCTM)
- UNDP Annouces Interim Arrangements for Products and Services Code, United Nation Development Program (UNDP), 3 oct. 2001
- UNSPSC : Past, Present and Future [communiqué de presse], United Nation Development Program (UNDP), 18 janv. 2002
- Using the UNSPSC : Why Coding and Classifying Products is Critical to Success in Electronic Commerce, Granada Research, version 2.0, 2002

3. ENTREVUE AVEC JOSÉE BEAUDOIN DU CEFRIO - Josée Beaudoin, directrice du bureau de Montréal et directrice, développement de projet au CEFRIO, a récemment accordé une entrevue à l'ICRIQ, le portail de l'information B2B sur le thème « Internet et le commerce électronique dans les entreprises québécoises ». Au cours de cet entretien, madame Beaudoin a abordé les affaires électroniques et les PME sous différents aspects, traitant notamment de la pertinence pour les entreprises québécoises de faire du commerce électronique, des facteurs de succès d'un site transactionnel, ainsi que des moyens et des outils pour réussir le virage vers ce mode de gestion des affaires. Elle a, en outre, donné quelques conseils pratiques aux entreprises désireuses de prendre le virage, tout en soulignant la contribution du CEFRIO dans ce domaine.

Cette entrevue a été réalisée en complément au sondage sur le commerce électronique et les PME québécoises, Omniboss, une initiative conjointe du ICRIQ et de Léger Marketing.

Vous pouvez, sur le site de l'ICRIQ, lire l'entrevue complète ou encore consulter les résultats du sondage Omniboss

Bulletin du 5 juillet 2002

1. Recrutement en ligne : les nouvelles agences de rencontre (1re de 2)
2. Recrutement en ligne : opération portes ouvertes 2e de 2

1. RECRUTEMENT EN LIGNE : LES NOUVELLES AGENCES DE RENCONTRE (1RE DE 2) - D'abord chasse-gardée prestigieuse réservée aux « cerveaux » des nouvelles technologies de l'information, le recrutement en ligne perd de son lustre mais gagne du terrain sur tous les fronts des techniques d'embauche. Les toussotements actuels de l'économie ne refroidissent pas les ardeurs des milliers de joueurs du e-recrutement, puisqu'ils se nourrissent du malheur des uns et du bonheur des autres selon les lois du marché. L'industrie fait du « capital humain » son fonds de commerce.

Pourquoi ne pas en faire autant? Depuis quelques années, le marché de l'emploi est secoué périodiquement de pénuries sectorielles. L'avantage semble désormais tourner pour les chercheurs d'emploi. Placez-vous aussi sous le vent : développez une stratégie de gestion du capital humain proactive. Cette stratégie vise tant la rétention de vos employés que la capacité d'attirer les meilleurs éléments disponibles. Le but ultime : réduire les coûts directs et indirects associés à l'embauche.

Le recrutement électronique, comme le mariage, n'est pas une science exacte

À côté de solutions logicielles intégrées mais coûteuses, il existe des moyens modiques voire gratuits de repérer, présélectionner, courtiser et recruter plus rapidement vos futurs employés par le cyberespace. Amateurs, chasseurs expérimentés, trappeurs et braconniers ratissent large dans ce territoire en friche mais giboyeux. On y croise de nombreux chercheurs d'emploi infidèles (ils sont déjà « mariés » à une entreprise), en tenue de camouflage, venus en simples touristes. À leur égard, l'industrie se montre hospitalière, sans doute parce qu'elle sait que ce tourisme gonfle les chiffres et augmente les enchères.

Sur le terrain, voici les deux principales ruses utilisées :

1) Traquer tant la demande que l'offre d'emploi par l'exploitation semi ou automatisée des ressources Internet. Il peut s'agir d'agents intelligents (« spider ») parcourant la « toile » (sites corporatifs, associatifs, gouvernementaux, sociétaux, portails, babillards électroniques, listes, publications, guichets d'emplois, forums, pages personnelles, etc.) pour extraire les données correspondant à un mandat de recherche prédéterminé : emploi ou candidat. Plusieurs de ces services sont gratuits mais les résultats sont inégaux.

2) Exploiter un site Web dont l'ancêtre lointain serait le babillard électronique. Le nerf de la guerre : les données. L'arme : un moteur de recherche puissant couplé à une base de données dédiée permettant de trier les données et de jumeler automatiquement un candidat à un profil recherché. Grosso modo, on vend non seulement la quantité mais également la qualité (aucune garantie cependant) des candidatures. La plupart de ces sites offrent gratuitement le service aux chercheurs d'emploi et facturent à prix relativement modique les demandeurs.

Donc, le principe fondamental du recrutement en ligne consiste à interfacer le marché de l'emploi, c'est-à-dire l'offre et la demande. Le reste n'est que marketing et segmentation de marché. Et comme dans toute industrie, il existe une fourchette de solutions et de prix. Mais vous pouvez vous inspirer de ces techniques pour élaborer votre propre stratégie de recrutement.

Marcher et mâcher de la gomme en même temps pour embaucher juste à temps

Les spécialistes proposent de gérer les ressources humaines comme un inventaire et de disposer en tout temps de la bonne pièce de rechange. Comment?

1) Dresser l'inventaire de vos ressources humaines à court terme (1 an) ;

2) Évaluer les besoins futurs (à long terme : 5 ans) selon différents scénarios de croissance. Surveiller (veille) aussi les secteurs ciblés ;

3) Créer une base de données1 pour chaque poste occupé ou à pourvoir éventuellement :

• titre d'emploi (et termes équivalents);
  
• fonctions (principales et connexes);
  
• département, division ou secteur d'activité;
  
• compétences et aptitudes;
  
• exigences particulières (mobilité, flexibilité, etc.);
  
• diplôme exigé;
  
• mode de recrutement (type de média);
  
• etc.

Nous traiterons dans la deuxième partie de cet article de méthodes plus agressives de recrutement permanent : page « Carrière » de votre site Web, bonification de la réserve de candidature, alertes d'emploi, courriels et bulletins électroniques.

NOTE
1- Cette fiche ne constitue pas un bulletin d'évaluation de l'employé. Vous devez consigner des renseignements génériques et non pas spécifiques. Préférer les termes standards, mais vous pouvez attacher des termes équivalents ou courants (abréviations, marque déposée, anglicismes, etc.) de votre secteur d'activités.

Rédacteur : Murray Caron, CEFRIO
Sources :
- « 2001 Electronic Recruiting Index Executive Summary  » dans 2001 Electronic Recruiting Index, Interbiznet
- « 24Electronic Recruiting Trends 2001 » dans 2001 Electronic Recruiting Index, Interbiznet
- « Internet Speeds Up Recruiting and Staffing » dans CyberAtlas, 12 avril 2001
- « Online and Overwhelmed. Use these tips to make online recruiting more effective » dans HR Magazine
- « Resourceful Thinking » dans CxO.ca, 1er août 2001
- Why Recruit On-line?, by Diane Propsner, Recruiters Network, 16 août 2001

2. RECRUTEMENT EN LIGNE : OPÉRATION PORTES OUVERTES (2E DE 2) - Internet facilite les pratiques de recrutement des entreprises qui se montrent visibles et lisibles à des chercheurs d'emploi aguerris aux techniques de chasse ciblée. Dans un contexte de rareté, sinon avérée à tout le moins imminente, de la main-d'œuvre qualifiée et compétente, l'entreprise doit prendre les devants... pour assurer ses arrières. Plus qu'une simple rubrique esthétique et convenue, la section « Carrière » de votre site Web peut devenir le pivot d'articulation d'une stratégie intégrée et efficace de recrutement permanent.

La procédure d'embauche est longue, ennuyeuse, fastidieuse et coûteuse tant pour le postulant que pour l'entreprise. Vous pouvez abréger voire éliminer de nombreuses étapes de l'embauche par l'exploitation intelligente de votre site Web et des outils Internet. Voyons comment attirer les chercheurs d'emploi dans vos filets.

L'entreprise gravite autour des ressources humaines

Ne comptez pas sur la curiosité des futurs candidats pour retrouver la sous-rubrique : « Travailler ensemble, c'est grandir avec nous » sous l'onglet « Mission corporative ». Quelques conseils pour augmenter le nombre de visites de votre page « Carrière » :

• Créer un lien direct dès la page d'accueil et veiller à maintenir la redondance de l'accès ;
• Favoriser l'interactivité en créant des liens vers d'autres rubriques de votre site (mission, réalisations, salle de presse) afin de ne pas donner l'impression qu'il s'agit d'une rubrique isolée, d'un simple niveau hiérarchique dans la machine. Il faut suggérer que l'entreprise gravite autour des ressources humaines.
• S'il y a lieu, ajouter une section distincte « Recrutement postsecondaire ». Si vous participez aux activités de promotion auprès de cette clientèle, mentionner les événements à venir. Créer des liens vers le compte-rendu de vos participations antérieures ;
• Ajouter aussi une section distincte pour tout autre main-d'œuvre ciblée (saisonnière, occasionnelle, ...) en veillant toutefois à ne pas créer trop de « tiroirs » pour ne pas égarer votre candidat correspondant à plus d'une catégorie.
• Ajouter un bouton « Transmettre cette offre d'emploi à un ami »
• Veiller à la lisibilité du référencement de la page par les agents intelligents.

L'entreprise n'est évidemment pas un centre de loisirs. Mais la qualité de vie offerte peut devenir un incitatif attrayant pour de nombreux candidats. Vous êtes situés à proximité de services (restauration, divertissement, transport en commun)? Vous offrez des repas modiques? Vous disposez d'une machine à café espresso et cappucino? Une table de billard? Un salon de repos? Des horaires flexibles? De joyeuses photographies du dernier voyage d'agrément des employés de l'entreprise? Des lits de camp et un service de gardiennage des enfants pour le temps supplémentaire... ne dites quand même pas tout! Mais vous comprenez l'idée : la qualité de vie est devenue une monnaie d'échange.

Vous êtes une « start-up point.com » dont le siège social est actuellement votre chalet au bout d'une route de brousse. Vous cherchez une bête de travail qui fait de son boulot/dodo une expérience de sport extrême. Chanceux que vous êtes! Ces mercenaires courent les rues. Jouez cartes sur table.

Mais nul besoin de franchir des sommets de glace au-dessus de torrents de lave pour appâter ces candidatures sportives. Sachez valoriser les possibilités d'avancement, opportunités de carrière, participation aux activités professionnelles (congrès, conférence, ...) et orientations de l'entreprise. Vous pouvez aussi publier des témoignages d'employés ayant gravi les échelons.

Soyez lisible : les chasseurs d'emploi en ligne ne lisent pas entre les lignes

La dernière mode de description des titres de fonction est parfois ronflante et accrocheuse. Encore faut-il que le postulant sache de quoi il s'agit! À défaut d'utiliser la terminologie officielle, veiller à l'accompagner d'une définition de tâches moins fantaisiste. Standardiser l'affichage.

Si vous ne disposez pas d'une base de données permettant la soumission en ligne du CV, admettez plusieurs formats d'envoi (signé ou confidentiel) :

• Texte joint
• Courriel avec copier/coller
• Document joint
• Service postal régulier

• Standardiser le format du CV et privilégier une approche par compétence si vous désirez automatiser la présélection ;
• Standardiser le questionnaire mais demander une lettre de présentation pour l'étape ultérieure de qualification à l'entrevue ;
• Si votre entreprise offre de nombreux postes à pourvoir, prévoir un moteur de recherche efficace (mots clés, rubrique, index - par divisions, par régions, par expériences, etc.) ;
• Proposer au candidat d'être tenu informé de l'entreprise et des possibilités d'emploi par l'envoi du bulletin électronique (« Newsletter »). Si votre « abonné » refuse ou retire son nom, questionnez-vous sur le sérieux de sa démarche ;
• Proposer une politique de stricte confidentialité voire d'anonymat.

Rédacteur : Murray Caron, CEFRIO
Sources :
- « Form vs. Function in Employment Website Development » dans erdaily, Electronic Recruiting Exchange, 3 août 2001
- Intelligent Internet Recruiting, by Bill Radin, Recruiters Network, 17 août 2001
« Internet Speeds Up Recruiting and Staffing » dans CyberAtlas, 12 avril 2001
Les modalités d'embauche, de fidélisation et de fin d'emploi au Canada. Sondage 2000, Axmith
- « Online and Overwhelmed. Use these tips to make online recruiting more effective. » dans HR Magazine
- Five Steps to Building a More Effective Recruitment Website, WebFeet, 24 oct. 2001
- The Internet Candidate Approach, by Scott Hagen, Recruiters Network, 23 août 2001
The Real Challenges of Becoming A Web-Based Recruiting Function, by by Karen Osofsky, Recruiters Network, 14 nov. 2001
- Resume Databases: Are You Really Using Them?, by Scott Hagen, Recruiters Network, 23 août 2001
- Your Best Marketing Tool For Candidates - Your Company Web site, by Karen Osofsky, Recruiters Network, 14 nov. 2001