Archives du bulletin SISTech : juin 2006
[Présentation et bulletin en cours | Abonnement | Archives]

Bulletin du 22 juin 2006
Bulletin du 9 juin 2006

Bulletin du 22 juin 2006
Version PDF

1. Briser l’isolement des professionnels pour mieux soutenir les jeunes
2. La bibliothèque : un espace d’innovation
3. Des hôpitaux canadiens implantent de la formation en ligne

1. Briser l’isolement des professionnels pour mieux soutenir les jeunes - Grâce aux nouvelles technologies, des spécialistes en interventions sociale et professionnelle des jeunes (ISPJ) partagent quotidiennement leur pratique professionnelle au sein de la communauté de pratique du Réseau québécois de l’ISPJ, une initiative du Centre de transfert pour la réussite éducative du Québec (CTREQ) réalisée en collaboration avec le CEFRIO.

Mais d’abord, qu’est-ce que l’ISPJ ? Il s’agit d’un cheminement particulier de formation au secondaire qui s’adresse à des élèves âgés de 16 à 18 ans ayant des difficultés importantes d’apprentissage. Cette voie permet à ces jeunes de poursuivre une formation académique adaptée à leur condition tout en développant leur employabilité par la réalisation de stages dans des entreprises. Bref, c’est offrir à des jeunes adultes en devenir l’opportunité de développer au maximum leur capacité pour qu’ils intègrent le marché du travail et deviennent des citoyens à part entière.

Cette clientèle représente, on s’en doute, un grand défi pour les intervenants. Au-delà des profils particuliers de ces jeunes, les enseignants disposent de très peu de matériel pédagogique adapté. De plus, il faut savoir que ces intervenants sont peu nombreux – souvent un seul répondant - dans les commissions scolaires du Québec.

Le CTREQ a fait le pari de briser l’isolement des intervenants en ISPJ et de les aider à mieux s’outiller en mettant sur pied, à l’automne 2004, le Réseau québécois de l’ISPJ et sa communauté de pratique. Le premier s’adresse à un réseau élargi de membres en lien avec l’ISPJ, alors que la seconde, plus restreinte, regroupe une quarantaine de personnes interpellées quotidiennement par des jeunes inscrits dans ce cheminement particulier. Les participants profitent de cette plateforme de collaboration pour partager leur pratique, développer des outils, résoudre des problèmes et innover.

Si les premiers pas de la communauté de pratique ont été incertains, nul doute aujourd’hui des bénéfices tirés de l’expérience. C’est le constat que font le CTREQ, l’équipe de chercheurs de l’Université Laval (sous la direction de Thérèse Laferrière, professeure et chercheuse associée au CEFRIO) et, surtout, les participants à la communauté de pratique comme en fait foi le témoignage de l’une d’entre eux lors d’une session de transfert : «C’est incroyable, je ne savais même pas qu’il y avait un autre intervenant comme moi dans ma propre commission scolaire. On s’est connus grâce au projet. On veut maintenant développer une collaboration plus étroite pour allier nos forces».

Ce succès, Isabelle Landry, chargée de projet au CTREQ, en est très fière. Présente dès la conception du projet, elle s’est investie passionnément dans l’animation de cette communauté de pratique : «Ce dont je suis le plus satisfaite, c’est d’avoir rassemblé des gens isolés, de les avoir initiés à un nouveau mode de travail et de les avoir aidés à enrichir leur pratique et leur coffre à outils». À cet effet, voici quelques exemples d’activités réalisées par les intervenants en ISPJ (1) :
- Partage de journaux de bord, de bulletins, de scénarios d’apprentissage ;
- Échanges sur le programme ISPJ, sur la façon de l’appliquer, sur l’avenir de l’ISPJ ;
- Appui aux projets de membres (ex : conception d’une échelle d’employabilité) ;
- Création et expérimentation d’un projet de magazine pour le site Web Clicfrançais ;
- Réalisation d’un répertoire de ressources pédagogiques en ISPJ.

Après une année et demie de fonctionnement, le Réseau de l’ISPJ et sa communauté de pratique ont démontré leur pertinence. « Nous dressons un bilan très positif de ce projet pilote qui a initié une nouvelle forme de perfectionnement continu des enseignants en insertions sociale et professionnelle des jeunes (ISPJ), contribuant ainsi à la réussite éducative des élèves en difficultés au secondaire. Le CTREQ a reçu des commentaires extrêmement positifs de la part des principaux acteurs du milieu de l’éducation, qui ont manifesté leur intérêt à soutenir le déploiement de cette pratique à plus large échelle », commente Michel Gauquelin, directeur général du CTREQ.

Après avoir bénéficié d’une subvention de Valorisation Recherche Québec (VRQ) pour sa mise en place, le CTREQ est actuellement à la recherche d’un financement qui lui permettrait de soutenir la communauté sur les plans de l’animation, de la coordination et de son déploiement et progressivement l’amener à voler de ses propres ailes.

Note :
1- Source : Présentation du CTREQ lors d’une session de transfert tenue le 22 février 2006.

Rédactrice : Gisèle Vachon, chargée de projet, CEFRIO

Pour en savoir plus :

Réseau québécois de l’ISPJ

Isabelle Landry, chargée de projets CTREQ et animatrice du Réseau québécois de l’ISPJ

Michel Gauquelin, directeur général, CTREQ

Josée Beaudoin, directrice de projet, CEFRIO

Rapport de recherche du CEFRIO
« Une communauté de pratique en réseau (CoPeR) dans le domaine de l’insertion socioprofessionnelle des jeunes (ISPJ) : Nouvelles voies de transfert de connaissances et perspectives futures » (janvier 2006)


2. La bibliothèque : un espace d’innovation - Les bibliothèques ont-elles toujours une raison d’être à l’ère numérique? Là est certainement une grande question. Avec les développements des technologies de l’information (TI) et l’avènement de services Internet et de moteurs de recherche hautement performants, dont le plus célèbre est certainement Google, c’est en effet hors des murs des bibliothèques que se réalise la grande majorité des recherches d’information. La question de la pertinence de leur existence même représente ainsi aujourd’hui le plus grand défi des bibliothèques.

C’est dans la foulée de travaux réalisés pour le Réseau informatisé des bibliothèques gouvernementales (RIBG) du Centre de services partagés du Québec que le CEFRIO s’est intéressé à cette question de l’avenir des bibliothèques. Au Québec comme ailleurs dans le monde, le contexte budgétaire des dernières années a en effet conduit plusieurs ministères et organismes à réduire les ressources consenties aux bibliothèques. L’arrivée d’Internet, et notamment des grands moteurs de recherche, a aussi joué un rôle dans ces décisions, plusieurs y voyant un succédané acceptable aux bibliothèques. Considérant ce contexte, il apparaissait essentiel pour le RIBG d’actualiser la planification stratégique de cette fonction au sein de l’administration publique québécoise. L’organisme a donc sollicité les services du CEFRIO pour réaliser les travaux préalables à la tenue d’un tel exercice.

Les constats
Si les développements des technologies et la popularité grandissante des moteurs de recherche ne provoqueront pas l’extinction des bibliothèques, ils conduiront par contre celles-ci à se transformer et à se montrer innovantes pour répondre aux besoins des utilisateurs par ailleurs de plus en plus technophiles. À l’instar des autres organisations qui doivent se montrer agiles pour survivre, les bibliothèques n’ont donc d’autres choix que de s’approprier les technologies. Dans la foulée de la gestion des connaissances et de la société du savoir, elles doivent ainsi devenir de véritables espaces d’apprentissage et de collaboration, bien au-delà de leur vocation initiale de « dépositaire d’information ».

Or, cette bibliothèque transformée a un nom, celui de « bibliothèque 2.0 » (B2 ou « library 2.0 »). Le concept de B2 est inspiré de celui du Web 2.0, qui réfère à l’utilisation d’outils Web orientés vers l’interaction entre les internautes (1). Bien que le concept ne fasse pas l’unanimité, il est clair que la redéfinition de la bibliothèque qu’il sous-tend trace les grandes lignes de la bibliothèque du futur. Que ce soit de façon réelle ou virtuelle, celle-ci devra ainsi mettre en place des produits et services davantage axés sur la collaboration et les rendre disponibles au moment et à l’endroit où les usagers en ont véritablement besoin.

Et si la vocation et les services des bibliothèques doivent être renouvelés, leurs espaces réels aussi doivent être repensés. Comme l’aménagement classique des bibliothèques était le reflet du rôle qu’elles jouaient de façon traditionnelle, leurs nouveaux espaces doivent ainsi correspondre aujourd’hui à cette nouvelle vocation de lieu ouvert, invitant à l’innovation, à la collaboration et au partage de connaissances. Mais attention, les bibliothèques doivent se garder de faire un virage complet et d’enrayer totalement leur fonction traditionnelle de lieux empreints de calme où l’on peut travailler, lire ou simplement réfléchir en silence. Leur avenir réside en effet davantage dans un modèle « hybride » qui sache allier leurs caractéristiques plus classiques à de nouveaux services et à de nouveaux rôles davantage portés par les développements des technologies.

Par ailleurs, si les bibliothèques peuvent donc se renouveler en utilisant les technologies comme levier de transformation, elles peuvent aussi faire évoluer leur pratique grâce à la constitution d’alliances et de consortiums. L’une des voies de l’avenir des bibliothèques réside ainsi certainement dans la constitution de réseaux et la mise en commun de ressources.

Force est aussi de constater que, si on compare globalement les bibliothèques gouvernementales à certaines bibliothèques publiques et universitaires innovantes, la plupart d’entre elles ont encore du chemin à parcourir pour véritablement s’approprier les technologies et proposer une offre de service ainsi que des espaces transformés à leurs clientèles. Cependant, dans la foulée de la gestion des connaissances ainsi que du gouvernement électronique, il tombe sous le sens qu’elles devront bientôt leur emboîter le pas. Au-delà d’un simple rôle de soutien aux activités gouvernementales, leurs actions doivent en effet s’inscrire au cœur des stratégies d’affaires des organisations dont elles font partie.

En bref
À la lumière de l’examen du concept de « bibliothèque 2.0 » et de la nouvelle vision des bibliothèques qu’il propose, il est clair que la bibliothèque du futur doit offrir des produits et des services axés sur l’interactivité (création de blogues, de wiki, etc.) au moment et à l’endroit où ses usagers en ont besoin (accès à partir d’appareils mobiles et sans fil, etc.). Rappelons-le enfin, tout comme dans les autres organisations, l’utilisateur doit être au cœur des transformations mises de l’avant par les bibliothèques.

Note :

1- Pour plus de détails sur le Web 2.0, veuillez consulter les articles du bulletin SISTech suivants :
Web 2.0 : évolution ou révolution d’Internet,
Le Web 2.0, les entreprises emboîtent le pas

Rédactrice : Catherine Lamy, directrice adjointe, Enquêtes et Veille stratégique, CEFRIO

Le rapport complet et la présentation des résultats sont disponibles sur le site du CEFRIO dans la section Publications / Rapports de recherche.

3. Des hôpitaux canadiens implantent de la formation en ligne - La formation en ligne, déjà populaire dans plusieurs milieux professionnels, franchit maintenant les murs des centres hospitaliers. L’information et la mise à jour des connaissances sont le nerf de la guerre lorsqu’il est question de santé où la rapidité d’action est primordiale. De là l’importance de rendre accessible rapidement l’information en tout temps et à partir de plusieurs endroits simultanément. Disposant de peu de temps pour la formation, les professionnels de la santé pourraient trouver dans l’apprentissage en ligne de grands bénéfices : il diminue d’office les contraintes de temps et de lieu en permettant le transfert des connaissances à la maison comme à l’hôpital, et ce, à toute heure du jour. La formation en ligne offre notamment une alternative intéressante en ce qui concerne l’actualisation des connaissances du personnel hospitalier. Ces considérations faites, des hôpitaux canadiens ont pris l’initiative d’implanter de la formation en ligne spécifiquement destinée au personnel hospitalier.

Une réponse à des besoins
La formation en ligne convient davantage aux réalités du milieu hospitalier que l’enseignement traditionnel offert par un professeur dans une classe. Elle offre de surcroît plusieurs avantages. Par exemple, cette façon d’enseigner en libère les professeurs qui peuvent passer plus de temps sur le terrain avec le personnel et veiller à la bonne application des apprentissages. Ainsi, les connaissances sont mieux intégrées et la satisfaction les employés est plus élevée. Le format pratique et économique de la formation en ligne permet de certifier, éduquer, former et recruter le personnel, et ce, par Internet et de façon autonome. De plus, cette façon de faire représente un élément favorisant la rétention et le recrutement du personnel.

Prenant en compte le potentiel offert par la formation en ligne, trois hôpitaux de la région de Toronto, l’Hôpital Mount Sinai, l’University Health Network (UHN) et le Sunnybrook Health Sciences Centre, ont implanté un projet de formation en ligne. Cette initiative a débuté par une demande faite par la directrice en chef des soins infirmiers de l’UHN. Par le biais des technologies de l’information, elle souhaitait améliorer la formation de son personnel infirmier et trouver un moyen de les informer rapidement sur plusieurs sujets. Ainsi, elle voulait réduire les problèmes engendrés par le manque de partage de l’information. De plus, ce projet offrait une alternative intéressante aux répétitions des formations relatives à la certification et à la formation des nouveaux employés.

Trois hôpitaux de Toronto initient un projet de formation en ligne
Lancé en 1994, ce projet a été proposé à l’ensemble des hôpitaux de la région de Toronto. Plusieurs d’entre eux se sont montrés intéressés, mais seulement trois ont finalement mis en actions la proposition de formation en ligne, l’Hôpital Mount Sinai, l’UHN et le Sunnybrook Health Sciences Centre. C’est qu’en fait, le projet repose sur une base de partage des connaissances, des habiletés et des coûts, et plusieurs hôpitaux n’étaient pas prêts financièrement et techniquement à s’impliquer immédiatement dans le projet.

Les centres torontois participant se sont concertés pour identifier une plate-forme technique commune de système de gestion de l’apprentissage (learning management system - LMS). Par la suite, plusieurs étapes ont été franchies : former le personnel aux nouvelles applications, rendre accessible le contenu par la distribution de numéros d’accès et élaborer les premières formations communes aux trois partenaires. Le défi, de taille, s’est avéré l’harmonisation des nombreuses versions des formations similaires à l’intérieur d’un même hôpital, ainsi que la concordance de celles qui se dédoublent d’un établissement à l’autre. La mise en commun représentait la force de ce projet, mais aussi l’un des aspects les plus contraignants.

Conserver ses particularités à l’intérieur d’un projet commun
La notion de partage dans un tel projet est primordiale. La mise en commun se fait à plusieurs niveaux, autant en ce qui concerne les connaissances que les coûts. D’abord, le partage des coûts concerne, entre autres, l’acquisition des solutions technologiques et les licences d’utilisation, les coûts d’implantation puis les frais de gestion du projet. Ensuite, comme tous les hôpitaux font face aux mêmes infections, aux mêmes risques professionnels, aux mêmes besoins de sécurité, il devient possible et avantageux de concevoir des formations communes. Ainsi, ce projet s’est doté d’une base de données commune aux trois hôpitaux à partir de laquelle sont créées et partagées les formations. Cette pratique permet un partage des connaissances entre les pairs et évite les dédoublements.

Par contre, le besoin d’autonomie et les particularités de chacun des hôpitaux ont été respectés. L’application de gestion de l’apprentissage retenue permet à chacun des membres du projet de créer ses propres formations afin de répondre à ses besoins spécifiques. De plus, une portion du serveur a été sécurisée et demeure réservée aux usages privés de chacun des hôpitaux.

Une approche mixte
Dans le cadre de cette initiative, l’hôpital Mount Sinai a opté pour une formule d’apprentissage mixte (ou hybride) qui se veut une utilisation conjointe de la formation en présence et de la formation en ligne. Cette façon de faire pallie aux lacunes associées aux deux approches en permettant d’évoluer à son rythme et dans un environnement flexible. Elle permet également des échanges et des discussions en face-à-face. Pour certains apprentissages concernant des techniques particulières, par exemple, rien ne peut remplacer l’enseignement en personne. Ce modèle mixte a été adopté par les trois acteurs du projet et semble l’approche qui correspond le mieux aux réalités du secteur de la santé.
Bref, il s’agit d’un projet des plus prometteurs permettant le partage des connaissances et l’accès rapide à une formation de qualité. Il reste maintenant à trouver les moyens favorisant l’adoption à large échelle de l’apprentissage en ligne au sein d’autres hôpitaux au pays.

Rédactrice : Sophie Poudrier, analyste-conseil, Direction des enquêtes et de la veille stratégique, CEFRIO

Sources :
Sunnybrook Health Sciences Centre

Hôpital Mount Sinai

University Health Network

Shaw, Andy, Toronto hospitals collaborate on ambitious e-learning initiative

Les Hôpitaux de Lyon utilisent le e-learning pour améliorer la maîtrise des outils du poste de travail informatique

Formation du personnel: l'hôpital de Versailles reçoit un prix pour son expérience de e-learning

Bulletin du 9 juin 2006
Version PDF

1. Le Web 2.0, les entreprises emboîtent le pas
2. Site Web municipal : guide pratique. Un outil au service du développement social et économique des petites et moyennes municipalités du Québec
3. L’importance de développer une politique d’utilisation de la MI en entreprise


1. Le Web 2.0, les entreprises emboîtent le pas - Depuis plusieurs mois, il va sans dire que l’engouement pour le Web 2.0 et pour ses applications gagne de plus en plus d’adeptes. En ce qui concerne les entreprises, son adoption et le délire qui l’accompagne demeurent définitivement plus modérés. De fait, il semble même pertinent de se demander s’il existe de réels avantages pour ces dernières à faire le grand saut vers cette nouvelle version du Web. Dirigeants réfractaires, prenez-vous le pour dit, le Web 2.0 demeure la nouvelle tendance… pour les entreprises aussi.

Le Web 2.0 offre divers avantages aux entreprises, dont les principaux sont la flexibilité et l’ouverture. À titre d’illustration, c’est comme si tous les services de l’entreprise étaient fusionnés sur une même plateforme afin de les rendre disponibles à n’importe qui, de n’importe où. La révolution au sein des entreprises devrait donc se faire à deux niveaux : à l’externe auprès des clients et à l’interne dans les relations entre les employés. L’idée maîtresse : donner le pouvoir à l’utilisateur, qu’il soit client, partenaire ou employé.

Ouvrir pour mieux communiquer
C’est le modèle même de fonctionnement des entreprises qui est remis en question avec l’introduction du Web 2.0. Prônant la décentralisation à plusieurs niveaux, cette technologie, dont l’architecture est simplifiée, flexible et peu coûteuse, favorise l’interaction et la participation de tous. Amoindrissant les frontières entre les dirigeants et les employés, l’application du Web 2.0 permet une mise en commun des talents, des connaissances et des contacts. Concrètement, le Web 2.0 peut servir de base pour redéfinir le modèle de communication interne et peut orienter la refonte d’un intranet qui serait dorénavant basé sur la participation. Le genre Wiki ou Wikipédia peut être facilement adapté en un type de blogue répondant aux besoins des entreprises.

Le Web 2.0 facilite les partenariats
L’utilisation du Web 2.0 par les entreprises peut se faire par l’utilisation « d’applications Web hybrides » (mash-up). Cela correspond à la connexion d’applications et de données en vue de bénéficier des forces de plusieurs outils déjà éprouvés tels Google, Amazon et Yahoo. Les grands sites de la Toile demeurent ouverts à ce type de partenariat et la flexibilité technologique du Web 2.0 permet ce genre d’intégration à valeur ajoutée. Comme par exemple le site du Département de police de la ville de Chicago qui a intégré Google Maps afin que les internautes visitant son site Web sur les crimes puissent visualiser sur une carte le lieu où se sont produits les crimes récents.

Donner le droit de parole aux clients
Le Web 2.0 est de plus en plus utilisé par les internautes et sa philosophie participative marque significativement leurs usages. Dans cette optique, il n’est pas surprenant de constater que les clients demeurent prêts à interagir avec les entreprises pour donner leurs avis et leurs commentaires à propos des produits et des services. Les entreprises doivent saisir ces circonstances favorables et intégrer cette façon de faire dans leur modèle d’affaires. La création de communautés de clients et de partenaires doit être considérée comme un nouvel outil de réseautage pour connaître les besoins et les attentes de ces derniers, en plus d’offrir une façon efficace d’effectuer le service à la clientèle. Le Web 2.0 compte une panoplie d’outils permettant le partage des idées, l’obtention de données sur les tendances actuelles, et ce, à la minute près.

La marche à suivre pour réussir dans le Web 2.0
De toute évidence, l’intégration du modèle Web 2.0 par une entreprise ne se fait pas du jour au lendemain. Avant tout, les entreprises doivent se mettre à la page en expérimentant les divers sites et outils offerts sur Internet. C’est à partir de ce moment qu’elles prendront la véritable mesure du phénomène et qu’elles seront à même d’envisager comment elles pourront bénéficier de ces nouveaux outils. Un premier pas pourrait être de prendre connaissance de tout ce qui se dit à leur propos.

Cette prise de conscience faite, comment passer de l’ancienne utilisation du Web à ce nouveau Web 2.0 ? Avec une bonne part d’humilité selon Christ Charron, analyste pour Forester Research. Évidemment, le fait de laisser la clientèle commenter, voire critiquer les biens et les services d’une entreprise, cela oblige à une nouvelle façon de gérer les relations avec les clients. Il faut savoir répondre aux critiques le plus honnêtement possible, tout en ménageant la notoriété de l’entreprise. Bien mené, il semble que cet exercice puisse devenir des plus bénéfiques pour l’image des entreprises. Le fait de rendre disponible de l’information sur l’entreprise implique des règles de gestion serrées sur ce qui la rend publique et sur ce qui peut être mis en ligne. Bref, en se rappelant que l’information n’appartient à personne et qu’elle doit être construite par tous, y compris l’image de marque, une entreprise peut y retirer de nombreux bénéfices.

Rédactrice : Sophie Poudrier, analyste-conseil, Direction des enquêtes et de la veille stratégique, CEFRIO.

Sources :
Hof, Robert, « Web 2.0 has corporate america spinning » [En ligne], BusinessWeek Online, 5 juin 2006, (consulté le 5 juin 2006)

« The CEO’s tech tolbox » [En ligne], BusinessWeek Online, 26 juillet 2005, (consulté le 5 juin 2006)

« Blogs will change your business » [En ligne], Business Week Online, 2 mai 2005, (consulté le 5 juin 2006)

« How to Harness the Power of Web 2.0 » [En ligne], Business Week Online, (consulté le 5 juin 2006)

« Mix, Match, And Mutate » [En ligne], Business Week Online, 25 juillet 2005 (consulté le 5 juin 2006)

Chausson, Cyrille, « Gartner : le Web 2.0, un Eden mal appréhendé » [En ligne], le monde informatique.fr, 19 mai 2006 (consulté le 5 juin 2006)

2. Site Web municipal : guide pratique. Un outil au service du développement social et économique des petites et moyennes municipalités du Québec - Les réalisations issues de la mobilisation de l’ensemble d’une communauté, aussi petite soit-elle, autour d’un projet porteur ont souvent de quoi surprendre. Au Québec, les villages de Saint-Camille (1) et de Saint-Venant-de-Paquette (2) représentent des exemples éloquents du fait que, bien au-delà de la taille d’une collectivité, ce sont avant tout le leadership et la volonté des acteurs locaux qui sont au cœur de l’innovation municipale.

Reconnue depuis longtemps pour son dynamisme et sa créativité, la communauté de Saint-Camille s’est mobilisée à la fin des années 1990 autour de l’école primaire Christ-Roi et a mis en œuvre un projet éducatif qui rallie les élèves, les membres de la communauté ainsi que certaines institutions locales. Grâce à cette impulsion ainsi qu’à sa participation au projet l’École éloignée en réseau (3), l’école Christ-Roi constitue aujourd’hui un levier important du développement de l’ensemble de la communauté.

La collectivité de Saint-Venant-de-Paquette s’est pour sa part rassemblée autour de l’organisation et de la promotion d’activités culturelles. Grâce au leadership et à l’engagement bénévole de plusieurs résidants, dont l’artiste Richard Séguin, plusieurs projets d’envergure ont ainsi vu le jour et contribué à faire du village un véritable espace d’innovation, collaborant aux développements touristique, culturel et économique de la région de Coaticook. Notons aussi que la haute vitesse est arrivée récemment au village de Saint-Venant, les citoyens n’ayant pas hésité à investir dans cette infrastructure qui contribuera certainement au développement du village.

Lorsque l’innovation et la créativité sont au rendez-vous, les technologies de l’information représentent en effet un formidable levier de développement économique et social dont les municipalités doivent tirer parti. Quelle que soit leur taille, toutes les municipalités peuvent gagner à adopter les TI et à se faire une place sur le Web. Or, comme les résultats de l’édition 2006 du Web municipal au Québec (4) le démontrent, plusieurs collectivités québécoises ne bénéficient toujours pas d’un pignon sur le Web. En effet, sur les 1 117 municipalités que compte le Québec, 506 ont un site actif (45,3 %), tandis que 595 (53,3 %) n’en ont toujours pas.

C’est dans ce contexte que la conception d’un guide pratique sur le sujet est apparue souhaitable et que le CEFRIO, en collaboration avec le ministère des Affaires municipales et des Régions (MAMR), a initié des travaux en ce sens en 2005. Issu de ce travail de collaboration, l’ouvrage Site Web municipal : guide pratique a été lancé le 18 mai dernier dans le cadre du congrès annuel de l’Association des directeurs municipaux du Québec par la ministre des Affaires municipales et des Régions, Nathalie Normandeau, et le ministre des Services gouvernementaux, Henri-François Gautrin.

Ce guide s’adresse principalement aux élus et aux gestionnaires des petites et moyennes municipalités du Québec qui souhaitent tirer avantage d’Internet pour appuyer leur stratégie d’action. Il se veut un outil commode et simple à utiliser, offrant des conseils pratiques, des grilles diagnostiques, des liens vers des ressources à consulter ainsi que plusieurs exemples tirés de l’expérience de municipalités québécoises.

Facile à consulter, le guide se divise en quatre chapitres correspondant aux grandes phases du processus de déploiement d’un site Web municipal ou de son amélioration :

- Les constats préalables : pourquoi déployer un tel site?, les différents degrés de maturité technologique d’une municipalité;
- La conception et la mise en forme du projet : l’analyse du contexte particulier de la municipalité, la définition du projet, etc.
- La création du site : les choix technologiques, les contraintes juridiques, le design et le contenu du site, etc.
- La valorisation du site : le marketing et l’évolution du site.

À noter aussi qu’un appel d’offres type pour la sélection d’un sous-traitant technique est inséré dans une pochette à la fin du document.

Les dirigeants des municipalités qui n’ont pas encore de site et qui songent à s’établir sur la toile pourront utiliser le guide du CEFRIO comme instrument d’accompagnement tout au long du projet; tandis que les autres pourront plutôt s’en inspirer pour bonifier leur présence en ligne et maximiser les bénéfices que pourront en retirer les citoyens.

Notes :

1- http://www.mamr.gouv.qc.ca/regions/regi_rura_reus_scam.asp

2- http://www.regioncoaticook.qc.ca/stvenant/

3- Mené par le CEFRIO, ce projet de recherche-expérimentation (http://www.cefrio.qc.ca/projets/proj_34.cfm) a d’ailleurs remporté le grand prix dans la catégorie Partenariat stratégique – OSBL, lors du dernier gala des OCTAS (http://www.cefrio.qc.ca/nouvelles.cfm?Id_actualite=1009).

4- Les résultats de cette étude menée par le CEFRIO pour le compte du MAMR seront lancés au mois de septembre 2006.

Rédactrice : Catherine Lamy, directrice adjointe, Enquêtes et Veille stratégique, CEFRIO

Pour télécharger gratuitement le guide pratique et l’appel d’offres type :
http://www.cefrio.qc.ca/pdf/Guide_Web_municipal.pdf
http://www.cefrio.qc.ca/appel_offres-type.doc

Pour commander un exemplaire papier du guide, veuillez contacter Mme Aline D. Thibodeau, du ministère des Affaires municipales et des Régions, au (418) 691-2015, poste 3511.

3. L’importance de développer une politique d’utilisation de la MI en entreprise - L’utilisation professionnelle de la messagerie instantanée (MI) en entreprise est de plus en plus répandue. Bien qu’elle soit encore dans sa phase émergente, Gartner prévoit que son taux d’utilisation dans le cadre du travail explosera au cours des prochaines années. D’ici 2010, 90 % des usagers disposant d’un compte de courrier électronique d’affaires posséderont également un compte de MI. Considérée comme un outil de collaboration, la MI offre de nombreux avantages… et quelques inconvénients! Il est donc recommandable que les entreprises développent une politique d’utilisation afin de réduire les risques et les problèmes de sécurité.

Récemment, Gartner a effectué une enquête sur l’utilisation de la MI au travail et à la maison auprès de 300 organisations mondiales. Connue au départ comme un phénomène social, la MI s’infiltre de plus en plus dans les entreprises. On l’utilise pour des motifs personnels mais aussi professionnels. Cependant, l’étude révèle qu’un fort pourcentage d’organisations (61,7 %) ne possèdent pas de système privé comme Microsoft Live Communication Server, IBM/Lotus Sametime, Parlano ou Omnipod. Cela explique pourquoi la plupart des travailleurs interrogés se servent d’un réseau public comme AOL Instant Messenger et ICQ (39,6 %), MSN Messenger (35,2 %) et Yahoo! Messenger (28 %).

Les résultats de l’étude démontrent que le taux d’utilisation de la MI au travail représente plus du double de celui à la maison (65 % comparativement à 31 %). Par ailleurs, il est intéressant de préciser que les différents changements dans la société comme la hausse du taux d’adoption des technologies de l’information (TI), la dispersion géographique du personnel, le télétravail ou la conciliation travail/famille se manifestent dans les habitudes d’utilisation de la MI – et probablement dans celles des autres TI aussi. Ainsi, la MI est utilisée pour des raisons personnelles et professionnelles, indépendamment du lieu où la personne se trouve. En effet, un nombre significatif (57 %) de répondants utilisent la MI au travail pour des raisons personnelles. Ce pourcentage n’étonnera personne. Par contre, on ne s’attend pas à ce que le pourcentage soit aussi élevé (56 %) relativement à l’utilisation de la MI à la maison à des fins professionnelles!

Les applications de la MI vont au-delà du clavardage. Au travail, la MI est fort utile pour la messagerie (95,3 %), le transfert de fichiers (40,8 %), la vidéoconférence (46,1 %), le partage de photos (15,2 %), la communication vocale (14,7 %) et les vidéos (12 %). Toutes ces possibilités représentent autant de portes d’entrée pour les virus informatiques au sein de l’organisation. Une entreprise qui n’exerce aucun contrôle n’est pas en mesure d’identifier, par exemple, les fichiers transmis et leurs destinataires.

La hausse prévue de l’augmentation du taux de pénétration de la MI justifie d’autant plus l’importance de développer des procédures de gestion et une politique d’utilisation.

La première étape consiste à tracer le portrait actuel de l’utilisation de la MI au sein de l’entreprise. Des outils comme IM Auditor de IM Logic, disponibles gratuitement, permettent de créer un profil des usagers. Les informations répertoriées seront utiles pour développer une stratégie et créer des règles. L’élaboration de la politique concerne toute l’entreprise et non seulement le département informatique. Il est donc important d’inciter la participation des différents secteurs (gestion, ressources humaines, etc.).

Une entreprise qui possède une politique d’utilisation du courriel peut s’en inspirer pour développer celle de la MI. Tout comme pour les messages de courrier électronique, Gartner suggère de considérer la MI comme un document administratif (business record). Il importe peu que le message provienne d’un réseau public ou du système interne de l’organisation. L’essentiel est que la teneur du contenu soit en lien direct avec le travail ou qu’il corresponde à un élément de la politique de conservation de l’information ou des documents de l’organisation. Autrement, les interactions ou les transactions de MI peuvent être traitées comme de simples appels téléphoniques.

Lors de la formulation de la politique, il faut s’assurer que les objectifs de l’entreprise soient clairs et bien définis. Elle doit tenir compte de la vision et des préoccupations des cadres supérieurs et inclure les règles générales d’utilisation, la définition des concepts « utilisation acceptable » et « utilisation inacceptable » ainsi que les conséquences advenant une dérogation. La politique doit aussi identifier une instance dirigeante et le nom des outils informatiques choisis. De plus, elle doit prévoir un programme de formation du personnel ainsi qu’un plan de révision et de mise à jour de la politique. Finalement, elle doit comprendre diverses sections traitant des responsabilités des employés (usage personnel vs professionnel, temps d’utilisation, etc.), de la protection de la vie privée ainsi que de la sécurité informatique.

Certaines organisations préféreront interdire l’utilisation de la MI plutôt que de s’astreindre à la mise en place d’une telle politique. C’est bien dommage car, en plus de décevoir ses employés – de plus en plus familiers avec les TI-, elles se priveraient d’un outil collaboratif réellement avantageux.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, CEFRIO

Sources :
Cain, Matthew W., David Mario Smith et Betsy Burton (2005). Management update : wake up to the realities of instant messaging, Gartner, 19 oct., 5 p. (Research ; G00133673)

Eid, Tom (2005). Forecast : business use of instant messaging, worldwide, 2005-2009, Gartner, 5 déc., 8 p. (Research ; G00135572)

Smith, David Mario (2006). Guidelines for developing an instant-messaging policy, Gartner, 31 mai, 4 p.(Research ; G00140748)

Des nouvelles gratuites à chaque mois!

RétrospecTIve des articles 2005

En collaboration avec Léger Marketing
_________________

Utilisation d'Internet
au Québec depuis
novembre 1999
_______________

Mai 2008
73,1 %
des adultes québécois
utilisent Internet

-NetAdos -NETendances -NetGouv -NetLeader -Enquête sur la sécurité de l'information -Enquête sur le Web municipal au Québec -Indicateurs numériQC -NetPME -NetPub -Gouvernance et TI au Québec -Indice du commerce électronique