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Archives du bulletin
SISTech : juin 2003 Bulletin
du 27 juin 2003 Bulletin
du 27 juin 2003 En effet, Accenture soutient qu’il est possible de concilier le maintien de capacités informatiques intéressantes et la réduction des dépenses en concentrant, notamment, ses efforts sur des activités informatiques à forte valeur ajoutée pour l’entreprise. Toutefois, cela ne peut se faire sans un engagement ferme de la part de la haute direction, un investissement déterminé à l’avance ainsi qu’une variété d’outils et de techniques qui, regroupés, forment une « approche holistique » nommée « transformation informatique » (information technology transformation) par la firme. La transformation informatique privilégie une réduction des coûts mais vise plus particulièrement la coupure des budgets non discrétionnaires. Ainsi, une grande part des économies réalisées peut être canalisée vers des projets discrétionnaires ou des activités à valeur ajoutée. Récemment, Accenture a étudié une vingtaine de projets de transformation informatique dans l’industrie des services financiers. Ceux-ci ont permis aux organisations de générer des épargnes brutes de l’ordre de 20 % à 35 % de l’ensemble de leurs dépenses informatiques. Trois changements spécifiques sont nécessaires à l’obtention de tels résultats :
Source : « Information technology : thinking bigger. Executive summary », Outlook journal, Accenture, mai 2003 2. La connectivité au service du système de santé américain - La vigueur du système de santé, on le sait, est une préoccupation de premier plan et fait couler beaucoup d’encre au Québec. Mais l’Administration publique québécoise n’est pas la seule à souhaiter améliorer l’efficacité du réseau de la santé et en moderniser les processus. Or, pour ce faire, le recours aux technologies de l’information est certainement l’une des voies à privilégier. Aux États-Unis par exemple, Connecting for Health, une vaste initiative ralliant à la fois des partenaires des secteurs public et privé a été lancée 2002, précisément dans le but de conduire, de façon à la fois rapide et sécuritaire, le système de santé américain à l’ère numérique. Connecting for Health réunit ainsi depuis l’an dernier plus de 100 organisations (représentants du gouvernement, du secteur de la santé, des citoyens, etc.) et s’est donné la mission de servir de catalyseur pour parvenir à une utilisation privée et sécuritaire des données relatives à la santé et ce, tout en augmentant la qualité des soins rendus aux patients. À l’origine de ce projet d’envergure, le constat selon lequel il est tout à fait aberrant de vivre dans une société où des transactions financières, des réservations de voyage, etc. peuvent être effectuées par voie électronique, tandis que les mêmes outils sont toujours peu exploités dans le réseau de la santé. L’initiative vise en fait à démontrer en bout de ligne que l’utilisation des TI dans le secteur de la santé permettrait de sauver des vies, de réduire les erreurs médicales ainsi que d’accélérer la détection du bioterrorisme. Les efforts du regroupement portent principalement sur trois enjeux majeurs reliés à la santé en ligne :
Trois grands groupes de travail se sont organisés autour de ces problématiques centrales et viennent d’annoncer, après seulement neuf mois d’exercice, les conclusions de leurs travaux :
Précisons
enfin que le dernier-né de Connecting for Health est un projet-pilote,
Healthcare Collaborative Network (HCN), réunissant une vingtaine d’acteurs
clés du système de santé américain et destiné
à démontrer de façon pratique les bénéfices
associés au développement d’un système de santé
véritablement en réseau. 3. L’évaluation de l’efficacité des sites Web : mesurez-vous ce qu’il faut? - Les entreprises qui investissent dans la mise en place ou le développement d’un site Web doivent en évaluer la rentabilité afin de justifier les ressources humaines et monétaires déployées à cette fin. Certains outils de comptage existent actuellement, mais bien souvent, seules les données statistiques de base générées par le serveur Web sont analysées et prises en compte. Mais ce qu’elles disent ne correspond pas forcément à ce que vous devriez savoir, ou ce que vous en comprenez n’est peut-être pas si exact… La mesure de fréquentation d’un site Web est primordiale afin de cerner son impact sur les marchés et sur la visibilité de l’entreprise. L’utilité de la mesure se situe à deux niveaux. D’abord, elle répond à des objectifs internes à l’entreprise, en évaluant la performance du site, ce qui permet d’améliorer son contenu ou sa structure. Ensuite, elle répond à des objectifs externes. À cet égard, les données obtenues par la mesure de fréquentation permettent d’attirer les annonceurs ou les partenaires potentiels. Actuellement, dans l’industrie, il n’existe pas de normes universellement reconnues dans l’interprétation des statistiques de fréquentation. Deux écoles de pensée existent : l’approche statique et l’approche dynamique. L’approche statique tient à l’analyse des fichiers de connexion ou des fichiers journaux. Ces derniers ne prendront du sens que s’ils sont interprétés par un logiciel conçu à cet effet, car de façon brute, il s’agit d’une succession de lignes correspondant aux requêtes d’un usager. Certaines firmes se spécialisent dans la « lecture » de ces données, et produisent des rapports statistiques qui présentent, par exemple, des graphiques montrant l’achalandage selon l’heure du jour, le jour de la semaine, les pages les plus visitées, le temps passé par page, etc. Bien qu’elles puissent combler une certaine curiosité chez les responsables du marketing, ces données présentent des lacunes importantes :
L’approche dynamique est fort différente, plus crédible et conviviale. Elle permet de faire le suivi en temps réel des comportements de navigation tels que le chemin d’accès emprunté, le temps consacré pour chaque page, la fréquence des visites par jour, par semaine, par mois, etc. Elle est en outre basée sur une mesure qui se sert de marqueurs situés sur chacune des pages d’un site. Ces marqueurs se déclenchent lorsqu’une page est affichée, et envoient des données vers des serveurs de comptage indépendants. Ainsi, toutes les pages appelées sont incluses dans les statistiques, mêmes celles provenant de serveurs proxys. En plus de tracer des profils d’internautes (géographiques et autres), ces données permettent d’évaluer le succès de partenariats avec d’autres sites, d’identifier les mots clés les plus populaires, les sites de référencement, la technologie utilisée par les visiteurs, l’impact d’un courriel sur la fréquentation, etc. Bien qu’elles aient un fort potentiel marketing, ces données ne sauront bien « parler » que si elles sont analysées soigneusement par une ressource compétente en la matière, qui a une bonne connaissance de l’entreprise. Aussi, chaque type de site doit être jugé selon des indicateurs précis, en fonction de ses objectifs propres. Pour en connaître plus à ce sujet, consultez « La mesure d’efficacité des sites Web : une mise à jour s’impose! », première partie et deuxième partie. Rédactrice
: Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique et enquêtes Bulletin
du 19 juin 2003 1. Services
électroniques aux citoyens et aux entreprises : les sites du gouvernement
du Québec à l’examen Afin d’obtenir
un portrait précis et rigoureux des services en ligne existants, une
série de trois évaluations² a été réalisée
par la firme Systèmes Humains-Machines inc., spécialisée
en évaluation ergonomique de sites Web : Les sites retenus pour ces évaluations ont été ceux du portail du gouvernement du Québec et ceux des ministères du Revenu, de l’Éducation, de la Santé et des Services sociaux et de l’Industrie et du Commerce. D’abord, les tests d’évaluation heuristiques ont mis en lumière certaines lacunes en ce qui a trait à l’organisation des groupes d’information, à la navigation et à l’accès à ces groupes d’information. Ils ont également permis de constater que le style de rédaction n’est pas toujours approprié pour les utilisateurs. Cela a pour conséquence d’alourdir les pages des sites et de complexifier la tâche des utilisateurs. De la même façon, l’évaluation a mis en lumière le fait que « l’utilisabilité » des sites ne devrait pas être négligée au profit de leur attrait visuel. Les tests d’utilisation ont ensuite confirmé certaines lacunes en ce qui a trait à l’organisation des groupes d’information, qui se sont traduites par une difficulté à retracer l’information demandée lors de la réalisation de scénarios d’utilisation typiques. Dans un autre ordre d’idée, il semble que la présentation visuelle des sites soit attrayante et appréciée par les utilisateurs. Cependant, elle ne leur permet pas toujours de savoir où ils sont rendus et où ils doivent aller dans le site pour trouver l’information recherchée. Quelques-uns ont été désorientés, d’autres se sont perdus sur les sites. Le temps de réalisation des scénarios typiques parfois trop long a amené les gens, dans la plupart des cas, à abandonner la recherche et à trouver une solution alternative pour la mener à bien. Finalement, les résultats des tests d’accessibilité pour les personnes handicapées diffèrent selon les cinq sites étudiés. Cependant, dans la majorité des cas, une analyse sommaire a permis de conclure que leur accessibilité est généralement limitée. Malgré ces constats, les sites évalués marquent des points par de « bonnes pratiques », qui gagneraient à être « copiées ». Parmi les exemples qui pourraient être cités, notons que le site du ministère de la Santé et des Services sociaux utilise le code postal pour identifier les ressources ou l’information en lien avec le territoire ou le quartier de résidence d’un individu. Ces études ont permis de mettre en lumière certaines lacunes présentes sur les cinq sites étudiés, et de recommander certaines mesures qui pourraient être mises de l’avant afin de les rendre plus performants. Il est cependant utile de rappeler que ces évaluations ont été menées au début de l’automne 2002. Or, toute modification au contenu ou à la forme des sites Web évalués qui aurait pu être faite après cette date n’aura pas été prise en compte dans les conclusions de ce rapport. Notes :
2. Gouvernement électronique : un guide d’aide à la décision pour des investissements technologiques judicieux – Le Center for Technology in Government de l’université d’Albany, partenaire américain du CEFRIO, lançait récemment un ouvrage destiné aux gestionnaires gouvernementaux. Intitulée « Making Smart IT Choices, Understanding Value and Risk in Government IT Investments », cette publication constitue un guide d’aide à la décision permettant d’évaluer les impacts des investissements technologiques en gouvernement électronique. De l’évaluation des risques inhérents, jusqu’à la présentation du plan d’affaires (business case) aux cadres supérieurs des ministères, le guide couvre tous les aspects de la planification d’un investissement technologique. Les investissements technologiques sont souvent risqués et les échecs sont trop nombreux. La publication du CTG avance même que 50 % à 80 % des projets en TI connaissent des échecs. Les causes fréquentes de ces insuccès : le manque de planification et l’incapacité de bien juger la complexité des projets. Le guide du CTG amène le gestionnaire à analyser les problèmes et leur contexte pour ensuite identifier et évaluer les avenues technologiques possibles. Basé sur de nombreuses années de recherche et de travaux auprès de douzaines d’organismes gouvernementaux américains, le guide constate que bien que chaque projet technologique soit différent, la plupart rencontrent des difficultés communes. Par exemple, on a parfois tendance à sous-estimer l’influence de l’environnement bureaucratique et politique. Les impacts sur le travail sont souvent négligés dans l’analyse fonctionnelle et même lorsque considérés, ceux-ci sont fréquemment mal identifiés et les processus d’implantation du changement insuffisamment planifiés. Ces défis qui touchent chaque organisation ne doivent pas remettre en cause les habilités, les talents ou les connaissances des personnes impliquées dans les projets technologiques. Ils sont plutôt le fruit d’un environnement complexe où s’entrecroisent bureaucratie, agendas politiques et cadres réglementaires rigides. De là, toute l’importance de l’analyse du risque, même si celle-ci doit retarder de quelques semaines le lancement du système informatique. Mieux vaut lancer un peu plus tard un système qui connaîtra le succès que d’accélérer le déploiement d’une technologie qui sera vouée à l’échec. Le guide comporte quatre chapitres. Le premier présente d’entrée de jeu les caractéristiques particulières de l’environnement public et de leur impact sur les choix technologiques. Certes, la réalité décrite est tirée d’expériences américaines, cependant, on dénote plusieurs similitudes avec le contexte actuel des organismes publics québécois ou canadiens. Le second chapitre décrit le processus analytique permettant de prendre en compte l’ensemble des éléments critiques : objectifs du projet, personnel impliqué, processus actuels, coûts et alternatives technologiques. Les chapitres suivants permettent au gestionnaire de transformer l’analyse fonctionnelle en « plan d’affaires » et le conseillent même sur la façon de présenter et de publiciser son projet. Bien que basé sur la réalité américaine, l’ouvrage du CTG présente un cadre de référence très intéressant et mériterait une lecture attentive par tout gestionnaire public qui doit concevoir, justifier ou approuver un projet de déploiement technologique dans un contexte gouvernemental.
3. Des cours en ligne d’une durée de 15 minutes – À prime abord, offrir à ses employés des périodes de formation en ligne d’une durée de 15 minutes semble plutôt étonnant. Pourtant, cette méthode d’enseignement en émergence peut être très profitable. Elle comporte toutefois certaines limites et ne convient pas à tous les apprentissages, ni à tous les types d’apprenants. Voyons dans quelles situations ces courtes périodes d’apprentissage en ligne sont appropriées ou non. Certains enseignements se prêtent aisément à une présentation fragmentée du contenu. L’apprentissage en ligne par périodes de 15 minutes est particulièrement avantageux dans ces situations, surtout si l’apprenant est bien disposé parce qu’il s’apprête à apprendre à effectuer une nouvelle tâche qu’il devra réaliser par la suite. C’est aussi la meilleure méthode pouvant convenir à un individu qui a besoin d’un renseignement précis pour effectuer un changement quelconque par exemple, ou tout simplement pour se remémorer une procédure ou améliorer ses connaissances déjà acquises. La force de l’apprentissage en ligne 15 minutes prend notamment sa source dans les systèmes de gestion des connaissances. La gestion des connaissances, qui favorise le partage du savoir au sein de l’organisation, permet à un employé d’accéder à des renseignements spécifiques à tout moment. Les cours en ligne 15 minutes peuvent alors compléter l’information répertoriée en rappelant à l’employé comment l’utiliser. Cette méthode peut également être utile pour former le personnel sur une nouvelle application d’un système. Bref, l’apprentissage en ligne 15 minutes est profitable comme aide-mémoire, pour la mise à jour ou pour la formation continue relativement aux produits, aux services, aux procédures ou aux politiques de l’organisation. Cependant, ce type
d’apprentissage peut être inapproprié, voire même nuire
à l’apprenant, dans ces situations : Bien conçu,
un apprentissage en ligne 15 minutes peut être profitable, particulièrement
s’il est conjugué à des systèmes d’information
portant sur les clients ou sur les produits. Toutefois, lors de la conception
d’un tel programme, il est important de considérer certains éléments
dont : Enfin, toute organisation étant préoccupée par le rendement des investissements, il est avantageux d’inclure dans le système de formation en ligne l’évaluation des notions apprises et la mesure de la performance pour s’assurer que les apprenants ont atteint leurs objectifs et que la formation a réellement permis d’améliorer leur performance au travail.
Bulletin
du 13 juin 2003 1. Adapter
les règles du marketing direct au courriel 1. Adapter les règles du marketing direct au courriel – Très souvent, et parfois avec raison, on associe le marketing direct par courriel au polluriel (spam). Pourtant, de plus en plus de commerçants choisissent cette méthode pour s’adresser à leurs consommateurs cibles. La règle d’or à respecter demeure alors l’envoi de messages à des individus ayant donné leur accord ou s’étant préalablement inscrits à cet effet. Autrement, le message envoyé est tout simplement considéré comme du pourriel. Selon l’Office québécois de la langue française, la mercatique directe (marketing direct) est une méthode personnalisée, ayant comme « objectif d’instaurer une relation commerciale directe avec le consommateur cible et susciter de sa part une réponse rapide ». Le courrier électronique représente donc le moyen idéal de la pratiquer. À cet égard, Herschell Gordon Lewis, expert en mercatique directe, affirme que la croissance de l’utilisation du marketing par courriel – qui s’observe depuis environ deux ans - nécessite l’application de nouvelles règles adaptées à ce média. Lewis a identifié quatre changements majeurs, directement liés au courriel et au Web. Ainsi, les spécialistes du marketing direct doivent modifier leur approche, en raison notamment de la mauvaise réputation de l’utilisation du courriel et du Web à des fins de marketing, et tenir compte de ces éléments dans leurs messages : 1- Langage plus familier, moins formel : Le courriel étant beaucoup plus direct et personnel qu’une brochure publicitaire imprimée, il est préférable d’être moins formel dans ses communications. Le fait de préciser le nom du destinataire dans la ligne objet est garant d’un meilleur taux de réponse. De plus, les gens étant surchargés par la quantité d’information reçue et disponible sur le Net, les messages doivent être courts et concis. Les paragraphes ne doivent pas excéder sept lignes. Toutefois, une communication moins formelle ne signifie surtout pas qu’il faille négliger la clarté, la grammaire et l’orthographe du texte. 2- Persuasion « plus énergique » et réaliste : Pour se démarquer des pourriels et autres publicités, les spécialistes du marketing par courriel doivent parvenir à retenir l’attention des consommateurs cibles. Malheureusement, les gens reçoivent trop de messages électroniques leur offrant mer et monde à bas prix ou gratuitement. Les internautes sont dorénavant plus sceptiques et se méfient – heureusement! – des offres trop mirobolantes. 3- Plus grande justification des promesses annoncées : Au tout début de l’utilisation du courriel comme média commercial, les gens n’hésitaient pas à cliquer sur un message dont l’objet était, par exemple, « Économisez dès maintenant ». Maintenant, la majorité efface tout simplement le message, à moins que l’objet les interpelle, qu’il soit irrésistible et significatif. Les consommateurs n’acceptent pas les promesses vaines et s’attendent à ce que les annonces faites soient respectées. 4- Capacité d’agir rapidement : Pour que la publicité ait un impact positif et mène directement à une vente ou à une commande, les courriels doivent conduire à une proposition d’achat. Un bouton « Pour commander » doit être mis en évidence au début du message. D’autres boutons peuvent aussi être insérés à plusieurs endroits sur la page. Avoir la possibilité de cliquer pour commander directement à partir du courriel consiste en une excellente technique de vente, affirme Lewis. Selon lui, les aguiches (teasers) placées dans les promotions par courriel sont inutiles. Pourquoi ne pas profiter du momentum, alors que le consommateur peut céder à ses pulsions ou tout simplement agir sans procrastiner! Enfin, Lewis recommande de tester diverses présentations pour déterminer laquelle obtient le meilleur taux de réponse. Les résultats peuvent parfois réserver certaines surprises. À cet égard, un mercaticien a déjà fait un premier essai en plaçant le nom du destinataire suivi du titre du message dans la ligne objet, puis un deuxième essai en inversant les éléments. Bien qu’il préférait la première solution, la réalité a démontré - dans son cas - que de présenter le nom du destinataire à la fin de la ligne objet résultait en une augmentation du taux de réponse de 13 %! Rédactrice :
Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO Le grand dictionnaire terminologique, Office québécois de la langue française
Depuis seulement 25 ans qu’ils existent, les micro-ordinateurs sont déjà au nombre de 660 millions sur la planète. Cependant, plus des deux tiers se retrouvent actuellement dans 12 pays, où vit seulement 15,4 % de la population mondiale. Les autres pays se partagent donc 214 millions de micro-ordinateurs, soit une faible moyenne de 40 pour 1000 personnes… À eux seuls, les États-Unis possèdent 31 % de tous les micro-ordinateurs de la planète! Si le Jhai PC du Laos n’est pas encore tout à fait au point, deux ans de recherche ont permis à un groupe de scientifiques et d’ingénieurs indiens de lancer dernièrement le Simputer (Simple Inexpensive Multilingual People’s compUTER), destiné aux citoyens des régions défavorisées de l’Inde. Bien qu’ayant la taille d’un ordinateur de poche de type Palm, ce petit nouveau est composé d’un microprocesseur Intel Strong-Arm, de 32 Mo de mémoire vive et de 16 Mo de mémoire Flash, d’un modem de 56 K, ce qui est suffisant pour aller sur le Web et envoyer des courriels. Étant donné que la proportion d’analphabètes est de l’ordre de 35 % à 55 %, et qu’environ neuf Indiens sur 10 ne parlent pas l’anglais, le Simputer est muni d’un écran tactile, d’icônes simples, et… il parle, grâce à une banque de 1 200 phonèmes! Trois langues plutôt qu’une de surcroît : hindi, tamoul et kannada. En ce qui concerne l’alimentation en énergie, le Simputer peut compter sur trois piles AAA, relativement faciles à se procurer pour les villageois indiens. Afin de réduire encore les coûts, le système d’exploitation « libre » GNU/Linux a été choisi. Dans cet esprit, la quincaillerie, les plans et spécifications du Simputer sont « libres » aussi, à la disposition de quiconque s’y intéresse, voudrait le vendre ou le produire! Il est donc également permis de l’améliorer, à condition que les modifications soient partagées avec la communauté d’utilisateurs. Seule condition exigée par la fondation chargée de sa promotion : un droit de 25 000 $ américains pour les pays en voie de développement. Cette licence est accordée au coût de 250 000 $ pour les autres pays. Cela étant, les ingénieurs ont également dû se creuser la tête pour rendre le Simputer accessible aux habitants de l’Inde financièrement parlant. Son prix, d’environ 20 $ américains, est très élevé si l’on considère que leur salaire moyen mensuel est d’environ 30 $! Ils ont donc muni l’appareil d’un lecteur de carte à puces. Les cartes ne coûteront que 1 à 2 $ américains, et serviront à conserver les données personnelles de chacun afin qu’un seul appareil puisse être utilisé par plusieurs personnes. Déjà, des projets pilotes ont permis à des fermiers de vendre leurs récoltes à prix plus avantageux, l’accès à Internet leur ayant permis de suivre le cours des marchés. De plus, les transactions bancaires à distance et l’impression de certains formulaires, par exemple, leur ont épargné certains déplacements à la ville. Les écoles rurales en bénéficient également : accès au courriel, écoute de la radio sur le Web, éducation à distance, etc. L’expérience fait déjà des petits : de nombreux autres projets sont déjà mis en branle dans certains pays du Sud. Même des pays plus riches ont déjà commercialisé des micro-ordinateurs plus modestes afin d’en faire bénéficier le plus grand nombre de citoyens. Rédactrice :
Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique et enquêtes,
CEFRIO 3. Le savoir, c’est le pouvoir! - Plusieurs gestionnaires le savent bien, conduire les employés d’une organisation à partager leurs connaissances entre eux n’est pas chose facile et demande beaucoup plus que de la bonne volonté. Et il n’est point d’être grand clerc pour se rappeler qu’une tradition immémoriale veut que qui dit savoir, dit pouvoir. Pourtant, et rendons grâce aux développements de la gestion des connaissances (GC), il tombe aujourd’hui sous le sens que la circulation et le partage des savoirs au sein d’organisation sont plus cruciaux que jamais. Comment donc renverser la vapeur et convaincre les employés que tous sortiront gagnants d’une telle mise en commun? Transformer la culture de l’organisation, y établir un climat de confiance, comprendre les motivations ainsi que les résistances des gens à partager leurs savoirs représentent sans nul doute les plus grands défis à relever par les maîtres d’œuvre d’initiatives reliées à la GC. En amont des préoccupations technologiques, il importe ainsi de dégager et de mettre de l’avant un élément rassembleur qui puisse convaincre les gens de collaborer entre eux. Or, c’est souvent précisément sur ce point que le bât blesse et que les projets de GC ne prennent pas tous leur envol. Les comportements des employés relatifs aux connaissances qu’ils détiennent ont en effet une implication directe sur le partage et la circulation de celles-ci dans une organisation. C’est à partir de cette prémisse et dans le but de cerner les motivations reliées d’un côté, à la rétention des savoirs, et de l’autre, à leur partage, qu’une équipe de recherche du Knowledge and Innovation Network (Royaume-Uni) a mené une trentaine d’études de cas, en collaboration avec des entreprises appartenant à différents secteurs industriels. Ces travaux ont permis de mettre au jour quatre comportements types reliés aux connaissances et à leur circulation dans une organisation : 1- Le Web : Dans
ce type de situation, les savoirs agissent en éléments rassembleurs
et mettent les gens en contact entre eux dans des réseaux sociaux, notamment
des communautés de pratique. Le partage des connaissances dépend
ici de la confiance établie entre les membres du réseau. Mais
attention, il ne faut pas confondre réseaux sociaux et réseaux
TI. Les premiers préexistent souvent aux seconds et représentent
certainement le facteur clé du partage des connaissances entre les individus.
La plupart du temps, notamment dans les plus grandes organisations, les quatre types de comportements cohabitent plus ou moins harmonieusement entre eux. Pour implanter des stratégies de GC adéquates et bien adaptées aux situations qui prévalent réellement autour d’eux, les gestionnaires ont donc tout à gagner à bien les comprendre. Car aussi puissante la technologie soit-elle, elle demeure tout à fait inefficace quand il s’agit de changer ce qui est en fait un enjeu de culture. Rédactrice
: Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO Bulletin
du 6 juin 2003 1. Conseils pour donner des ailes à la force de vente de votre entreprise - Malgré ce que ses dirigeants pourraient croire, consolider la force de vente d’une entreprise dans un contexte économique incertain est tout à fait possible. Mais attention, pour ce faire, il faut se tourner vers la gestion de la relation client (GRC ou CRM pour customer relationship management) et analyser de façon efficace les données relatives à la clientèle pour en tirer le maximum et en bout de ligne, les transformer en savoirs stratégiques qui valent leur pesant d’or. Si des conditions économiques difficiles peuvent certainement expliquer en partie une performance mitigée de la force de vente d’une organisation, cette dernière a par contre souvent elle aussi une part de responsabilité dans cet insuccès relatif. Car qui dit ventes, dit clients. Et malgré l’engouement actuel pour tout ce qui touche à la gestion de la relation client (GRC), bien peu d’entreprises exploitent pleinement les données qu’elles récoltent sur leurs clientèles et les transforment en véritable intelligence d’affaires. C’est par ailleurs encore plus vrai pour les organisations du domaine du commerce électronique interentreprises (C3E ou B2B pour business-to-business e-commerce) qui ont été beaucoup plus lentes que les entreprises de commerce grand public (B2C pour business-to-consumer e-commerce) à réaliser la valeur d’une analyse approfondie des données clients. Pourtant et selon Accenture, rien ne vaut une compréhension fine et adéquate de sa clientèle pour revivifier une force de vente chancelante. Et trois grands mots d’ordre sont à retenir : Alignement : Accenture recommande d’identifier d’abord vos « top » clients, ou en clair, ceux qui sont susceptibles de vous rapporter le plus. Rappelez-vous que ceux-ci ne constituent souvent qu’un faible pourcentage(environ 5 %) de votre clientèle globale. Il faut ensuite centrer vos efforts de vente (ressources, programmes, etc.) sur ce segment de consommateurs et savoir rejoindre ces clients si précieux avec des messages et des contenus appropriés à leurs processus d’achat. Comportement : Mais ce n’est pas tout : il faut aussi former les ressources humaines associées aux ventes pour les conduire à reconnaître et à adopter les bons comportements. Dans cette optique, les activités de formation du personnel gagnent à être axées non seulement sur une bonne connaissance des produits et services offerts mais aussi sur le développement d’aptitudes comportementales adéquates. Capacités : Il faut enfin savoir rendre cet alignement possible et se donner les moyens d’identifier et de cibler ses clients les plus prometteurs. Au-delà de l’implantation de solutions informatiques destinées à l’analyse des données clients, certains processus reliés à la gestion des ventes doivent parfois être revus et corrigés, tandis que de nouveaux outils qui automatisent les activités à faible valeur ajoutée peuvent être implantés. Les entreprises qui s’inspireront de ces trois consignes auront enfin, selon Accenture, tout en main pour saisir les bonnes opportunités et adopter les bonnes tactiques de ventes. Rédactrice
: Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO Plusieurs entreprises ont déjà été victimes de ces cybersquatters qui peuvent exiger des sommes atteignant les sept chiffres. Sensibles à leurs plaintes et récriminations, des organisations comme l’Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN) et l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI) ont élaboré des recommandations et des législations. En 1999, l’ICANN a institué le Uniform Domain Name Dispute Resolution Policy et adopté l’Anti-Cybersquatting Act. Malheureusement, si ces mesures ont permis de freiner les pratiques de cybersquattage, elles n’ont pas réussi à les enrayer complètement. De plus, elles ne suffisent pas à régler tous les problèmes potentiels car elles couvrent un territoire limité. Par exemple, l’Anti-Cybersquatting Act est en vigueur aux États-Unis. Ainsi, il ne peut être d’aucun secours si le cybersquatter est situé en Corée. Comment se prémunir contre ces maîtres chanteurs du Net? Est-il possible de les empêcher de nuire à la bonne image et à la bonne réputation de l’entreprise ainsi qu’à la santé de ses affaires électroniques? Deux stratégies parviennent, du moins, à bloquer les spéculateurs du Net dans leur façon de procéder. Il s’agit de l’enregistrement préventif et de la surveillance des dates d’expiration des enregistrements des noms de domaine. L’enregistrement préventif consiste à enregistrer son nom de domaine sous différentes formes en incluant des fautes d’orthographe ou en inventant des variantes farfelues ou non. Par exemple, Verizon a réservé le nom verizonsucks.com avant qu’un individu songe à se l’approprier avec des intentions plus ou moins nobles. Également, Chris Patmore, porte-parole chez Register.com, considère qu’il est primordial d’enregistrer son nom de domaine dans les pays où l’on prévoit effectuer des activités de commerce électronique et que l’on croit « risqué » - comme le Japon. La vigilance et la surveillance de la date d’expiration de l’enregistrement du nom de domaine permettent d’éloigner la tentation des cybersquatters. Francis Gurry, porte-parole chez l’OMPI, souligne l’existence de logiciels permettant de repérer les domaines devenus disponibles et de les enregistrer immédiatement, s’ils sont bien réputés. C’est ainsi que Navydallas.com, site initialement destiné à la famille et aux amis des membres de la Navy, donna accès à un site Web porno. Heureusement, la législation est indulgente pour les retardataires car elle leur offre la possibilité de racheter leur nom de domaine sans avoir à entamer des processus judiciaires. L’ICANN a effectivement prévu une « période de grâce » pour les domaines périmés, après avoir reçu une montagne de plaintes de sociétés victimes des cybersquatters. Aujourd’hui, la tendance est d’enregistrer le nom de domaine d’une nouvelle entreprise ou d’un nouveau produit avant même qu’il soit annoncé ou lancé. C’est ainsi que l’on s’adapte au monde des affaires électroniques! Rédactrice
: Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO Le Grand dictionnaire terminologique, Office québécois de la langue française, 2000, 3. Secteur des TI : du technologique au stratégique – Dans plusieurs entreprises, le service des TI a vécu au cours des dernières années une véritable mutation. À ses tâches de support aux usagers, de développement d’applications, de gestion des réseaux et des parcs informatiques s’ajoute maintenant un rôle davantage stratégique. Pour répondre aux défis que pose cette nouvelle mission, un changement de structure organisationnelle s’impose. Selon Suzanne Rivard, professeur à HEC Montréal, le modèle en fédération se répandrait dans diverses entreprises et répondrait à ces nouvelles exigences. Appelé à jouer un rôle stratégique dans l’entreprise, le service des TI se retrouve devant un défi majeur, qui se pose parfois comme un paradoxe, soit «la mise en place d’une organisation souple et flexible capable de réagir rapidement aux changements de l’environnement et même de les prévoir tout en continuant d’assurer la stabilité de l’infrastructure technologique et la fiabilité des systèmes opérationnels ». Pour ce faire, une transformation de l’organisation s’avère nécessaire. Chez Bell Atlantic, comme dans d’autres entreprises, le service des TI se structure maintenant en fédération. La structure en fédération représenterait le juste milieu entre une organisation centralisée - où les diverses unités en TI sont regroupées et partagent des coûts en plus de pouvoir déterminer des normes et des façons de faire homogènes - et une structure décentralisée – où les unités sont autonomes, plus près des besoins des gens et où la gestion est allégée. Elle tire donc le meilleur des deux mondes, notamment en laissant un peu d’autonomie aux unités tout en proposant des normes communes. Bell Atlantic a mis en place trois types d’équipe de travail: les équipes de gestion, les centres d’excellence et les équipes de livraison. Si les équipes de gestion sont constituées d’un responsable des TI et de cinq directeurs qui voient à l’arrimage des développements informatiques avec les orientations stratégiques de l’entreprise, les équipes de livraison regroupent temporairement des experts qui ont pour objectif de mener à bien un projet précis lié à leur domaine. Pour leur part, les centres d’excellence sont des équipes semi-permanentes qui regroupent des experts de divers domaines. Chez Bell Atlantic, 12 centres d’excellence sont actuellement actifs et portent sur des thèmes aussi variés que le génie logiciel, l’assurance de la qualité ou la gestion des livraisons. Des gestionnaires ont également pour mandat d’effectuer l’intégration et la liaison entre les différentes équipes de travail. Les gestionnaires des centres d’excellence veillent à l’affectation du personnel aux divers projets, au suivi de leur formation et du développement des processus des centres d’excellence, alors que les gestionnaires de comptes s’occupent de la relation avec le client. Enfin, les gestionnaires des équipes de livraison déterminent les compétences requises pour leur projet et gèrent les équipes de projet en assurant le respect des échéanciers et des budgets. Bien sûr, le seul fait de transformer la structure du service des TI n’est pas garant de son bon fonctionnement. Quelques conditions doivent être mises en place pour s’assurer de sa réussite. Pour une gestion du changement efficace, Suzanne Rivard suggère d’énoncer une vision claire en faisant en sorte qu’elle soit partagée par les parties impliquées. De plus, selon elle, une grande importance doit être accordée à l’adaptation des employés aux nouvelles TI utilisées par l’entreprise et à l’émulation du personnel. Rédactrice
: Isabelle Vachon, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
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