Bulletin du 28 juin 2002

1. Concevoir un site Web crédible
2. La Fracture numérique : au-delà d'une simple question de technologie
3. Lier le processus d'innovation à la gestion des connaissances
4. L'ensemble du territoire canadien peut être branché

1. CONCEVOIR UN SITE WEB CRÉDIBLE - Dans le cadre de son projet portant sur la crédibilité du Web, le Persuasive Technology Lab de la Stanford University cherche à identifier et à comprendre les éléments qui inspirent confiance en un site Internet. Trois années de recherche, ayant impliqué plus de 4500 personnes, ont ainsi permis au laboratoire de dégager dix directives permettant de concevoir un site Web crédible. Les voici :

1- Facilitez la vérification de l'information présentée dans le site Web en fournissant les références (avec hyperliens) des citations et des sources d'information utilisées. Vous démontrez ainsi la confiance que vous avez en votre matériel.

2- Montrez que le site Web est celui d'une organisation bien réelle et concrète. Pour ce faire, il ne suffit que de fournir l'adresse physique de l'entreprise. On peut aussi ajouter une photo de l'édifice ou mentionner, par exemple, que l'entreprise est membre d'une association ou d'une chambre de commerce.

3-Mettez votre savoir-faire en évidence. Si votre équipe compte des experts, si vous collaborez ou fournissez des services à des organisations d'importance, mentionnez- le. Si vous êtes affilié à une société respectée, expliquez-le d'une façon claire. Toutefois, assurez-vous de ne pas faire d'hyperliens vers des sites non crédibles. Cette association pourrait nuire à votre crédibilité.

4- Misez sur l'aspect humain et démontrez que des personnes « réelles », honnêtes et fiables travaillent pour l'organisation. Communiquez leur crédibilité par le biais d'images ou de textes. Par exemple, certains sites fournissent des informations biographiques (famille, activités personnelles).

5- Présentez vos coordonnées (numéro de téléphone, adresse et courriel) de façon à ce qu'elles puissent être repérées facilement et rapidement.

6- Développez le site de manière à ce qu'il ait l' « air professionnel » ou approprié à votre mission. Les gens évaluent rapidement un site, et généralement, à partir de son aspect visuel. Donc, portez attention à la mise en page, à la typographie, aux images et voyez à ce qu'il ait une certaine uniformité.

7- Construisez un site facile à utiliser - et utile. Tenez compte de l'usager. Ne cherchez pas à épater la galerie en montrant toutes les choses éblouissantes que la technologie Web permet de faire.

8- Mettez à jour ou révisez régulièrement le contenu de votre site et inscrivez la date du changement. Les gens accordent plus de crédibilité aux sites qui ont été révisés ou mis à jour récemment.

9- Si possible, évitez de présenter de la publicité sur votre site. Sinon, différenciez nettement votre contenu de celui du commanditaire. Oubliez les publicités pop-up. Choisissez un style d'écriture clair, direct et sincère.

10- Il n'existe pas de petites erreurs. Les fautes typographiques ou les liens brisés nuisent à la crédibilité d'un site, et ce, encore plus que l'on pourrait s'imaginer. Également, veillez à ce votre site ne subisse pas d'interruption et qu'il soit accessible en tout temps, d'une manière continue.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « Stanford Guidelines for Web Credibility », The Web Credibility Project, Persuasive Technology Lab, Stanford University

2. LA FRACTURE NUMÉRIQUE : AU-DELÀ D'UNE SIMPLE QUESTION DE TECHNOLOGIE - Malgré les nombreuses initiatives destinées à la réduire, la fracture numérique entre les nations ne cesse de s'aggraver. C'est du moins ce qui ressort d'une étude récemment menée par la United Nations Division for Public Economics and Public Administration (UNDPEPA) en association avec l'American Society for Public Administration (ASPA) et qui a examiné les initiatives de gouvernance en ligne conduites par 190 États membres des Nations Unies dans le but d'en établir le portrait global pour 2001.

Si au total, 169 de ces nations offraient l'an dernier une certaine forme d'information ou de services en ligne, le degré d'implantation du gouvernement électronique variait cependant grandement d'un État à l'autre. Plusieurs en étaient ainsi toujours au stade de l'émergence (présence officielle en ligne)de telles initiatives, tandis que les nations ayant atteint un stade transactionnel nettement plus « évolué » se faisaient encore rares. Seulement 17 États offraient ainsi la possibilité de conduire des transactions en ligne et le quart des nations à l'étude (25 %) présentaient des contenus statiques, insuffisants et souvent erronés.

Comme on pouvait s'y attendre, l'étude a en outre démontré une corrélation étroite entre le degré de mise en œuvre du gouvernement électronique et la situation sociale, politique et économique des nations. Les pays industrialisés, dont les citoyens jouissent déjà des bénéfices de ressources abondantes, d'un meilleur accès à l'information et d'une relation plus étroite avec l'administration publique, arrivent ainsi en tête de lice. En clair, les pays les plus riches, et notamment les États-Unis ici encore bons premiers, sont aussi de façon globale les leaders de la gouvernance en ligne. Il y a bien sûr des exceptions, certaines nations d'Amérique du Sud arrivant à tirer leur épingle du jeu, mais les facteurs clés qui paraissent déterminants en la matière sont : l'état de l'infrastructure de télécommunication du pays, la force de son capital humain, les politiques et les priorités administratives et enfin, la volonté politique et l'engagement des dirigeants.

On peut toutefois penser que les États aux prises avec la pauvreté et la famine ont certes d'autres chats à fouetter que d'offrir des services électroniques à leur population qui, après tout, doit composer avec des besoins nettement plus prioritaires. Il faut pourtant se rappeler que le fait de rendre disponibles de façon électronique de l'information et des services ne vise pas qu'à simplifier la vie des citoyens en leur offrant certaines « commodités » (paiement des comptes de taxes en ligne, etc.). Les initiatives en ce sens doivent en effet poursuivre l'objectif certainement plus ambitieux de donner accès à l'information qui, en bout de ligne, conduira les citoyens à prendre des décisions plus éclairées sur des sujets importants (lois et politiques en vigueur, vie politique du pays, etc.).

Et c'est précisément là que le bât blesse puisque dans plusieurs pays, une telle information n'est toujours pas disponible pour le commun des mortels, des efforts étant d'ailleurs souvent concertés pour qu'il en demeure ainsi. La gouvernance en ligne, qui sous-tend nécessairement des communications plus ouvertes, une augmentation de la transparence de l'administration ainsi que de la participation des citoyens, est donc à la fois un défi et un enjeu politique de taille.

Bien en amont d'accompagner les pays les plus pauvres lors du déploiement de leurs infrastructures technologiques, l'intervention des mieux nantis aurait donc tout à gagner à se concentrer sur les politiques de rétention de l'information des États. Si le branchement au Net est certainement un préalable essentiel à la mise en œuvre de stratégies de gouvernance en ligne, la volonté politique de véritablement informer et servir les citoyens en est quant à elle une condition sine qua non.

La fracture, on le voit, est bien davantage que numérique et il faudra beaucoup plus que de la bonne volonté pour en venir à bout.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Nolan Fell, « La fracture numérique mondiale s'aggrave », EDTN France, 25 mars 2002
- Charlie Taylor, « Egovernment gap widens », Nua, 24 juin 2002
- United Nation's Division for Public Economics and Public Administration and the American Society for Public Administration, Benchmarking E-government : A Global Perspective

3. LIER LE PROCESSUS D'INNOVATION À LA GESTION DES CONNAISSANCES - L'innovation joue un rôle crucial autant pour la prospérité des entreprises que pour celle des régions. En ce début du 21e siècle, l'innovation est toutefois plus qu'une simple question de savoir-faire interne propre à une organisation, elle en dépasse les frontières mêmes. C'est d'ailleurs pour cette raison que de plus en plus de gouvernements à travers la planète s'intéressent à des phénomènes comme le maillage, les réseaux d'entreprises et les systèmes d'innovation.

De nos jours, les entreprises doivent par le fait même savoir gérer à la fois leur savoir intra-organisationnel et inter-organisationnel. En plus de se tourner vers l'externe, comme elles le faisaient traditionnellement pour leurs besoins de RD et de production, elles doivent ainsi établir des partenariats pour plusieurs autres questions relevant du management (la commercialisation, la protection intellectuelle, le développement de nouveau marché...).

L'innovation, poussée par les principes que guide la nouvelle économie, est plus que jamais un processus complexe où la rapidité est la règle d'or. Or, afin de répondre à cette nouvelle réalité, les organisations innovantes modernes doivent s'assurer :

1. d'octroyer autant d'importance à leur savoir inter- organisationnel qu'à leur savoir intra-organisationnel,
2. de créer de nouvelles synergies autour des ressources humaines, financières et matérielles dont l'entreprise et ses partenaires disposent,
3. de gérer efficacement la partie du savoir qui a le plus d'impact au sein des organisations : le savoir tacite.

Par ailleurs, la Commission innovation, Club de la gestion des connaissances, un regroupement de dirigeants d'entreprises françaises, développe présentement un modèle, qu'elle nomme le IMM pour « Innovation Maturity Model », qui servira à évaluer la capacité d'innovation d'une entreprise. Le président de la Commission, Jean- Marie Bézard, présente d'ailleurs très bien le lien pouvant exister entre l'innovation, la gestion des connaissances et les partenariats lorsqu'il explique : « Au sein de la commission, nous pensons que l'innovation passe par l'expérience et la reconnaissance de chacun des employés. C'est auprès des collaborateurs qu'il faut chercher les chemins qui conduisent à l'innovation. »

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- « Why Know-Who Trumps Know-How », Sigvald J. Harryson, strategy+business - Second Quarter, 2002
- « L'innovation boostée par la gestion des connaissances », Annie Lichtner, Informatiques Magazine n° 136 - 16 novembre 2001
- « Regional Foundations of Competitiveness », Michael E. Porter, Institute for Strategy and Competitiveness, 3 avril 2002
- « Innovation & Gestion des connaissances », Jean-Marie Bézard, Club Gestion des Connaissances, 25 janvier 2002

4. L'ENSEMBLE DU TERRITOIRE CANADIEN PEUT ÊTRE BRANCHÉ - Les PME canadiennes en régions éloignées peuvent se rapprocher du monde : l'accès à Internet est désormais possible sur l'ensemble du territoire canadien grâce à la technologie VSAT (Station terrienne à très petite ouverture d'antenne). Cette technologie requiert cependant des investissements importants, le coût de l'équipement de base se situant entre 1 000 $ et 200 000 $, et les frais mensuels d'utilisation étant d'au moins 3 500 $.

Ces renseignements ont été tirés d'un document réalisé par l'École de technologie supérieure de l'Université du Québec, à la demande d'Industrie Canada. Il présente de façon exhaustive les technologies d'accès à Internet auxquelles peuvent avoir accès les PME canadiennes, même si elles ne sont pas toutes disponibles à l'heure actuelle sur l'ensemble du territoire.

Chaque technologie y est présentée par le biais d'une fiche comprenant le nom de la technologie, sa description, ses caractéristiques techniques, ses modalités de fonctionnement, son potentiel de disponibilité, ses fournisseurs ainsi que les coûts relatifs à son installation et à son utilisation.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Le document « Technologies d'accès à Internet pour les PME », mars 2002, peut être consulté gratuitement.

Bulletin du 21 juin 2002

1. L'audit informationnel au service des organisations
2. Deux éléments à retenir pour réussir son projet ERP
3. La gestion des connaissances dans les organisations : une nouvelle culture à s'approprier

1. L'AUDIT INFORMATIONNEL AU SERVICE DES ORGANISATIONS - L'audit informationnel est un processus systémique qui vise à identifier les besoins stratégiques des firmes. Il aide les organisations à définir les ressources informationnelles internes, externes, formelles et informelles disponibles et étant nécessaires à la réalisation de leur mission et à l'atteinte de leurs objectifs.

La compréhension de la nature et des caractéristiques de l'information est un prérequis essentiel pour la réalisation d'un audit informationnel. Or, l'information est :

• une matière brute devant être transformée par le cerveau humain par un processus cognitif afin d'en dégager un savoir;
• un bien incorporel pour lequel il est difficile d'associer une valeur monétaire;
• une ressource diffuse qui entre dans la composition de l'ensemble des produits et des services d'une entreprise;
• un ingrédient vital en égard à l'innovation et à la compétitivité des organisations.

Bien qu'il existe plusieurs méthodes pour réaliser un audit informationnel, celle des auteurs Buchanan et Gibb est considérée par plusieurs comme une des plus flexibles. Cette méthode comporte cinq étapes :

1. Promouvoir le concept afin de s'assurer d'obtenir la collaboration des employés;
2. Effectuer la revue structurelle (identifier la mission, la culture, la structure...) ainsi que la revue des processus (définir les ressources informationnelles, le flux d'information...);
3. Analyser chacun de ces éléments afin d'en faire ressortir un plan d'action;
4. Comptabiliser les coûts et la valeur des ressources informationnelles;
5. Synthétiser les constatations et émettre les recommandations d'usage.

L'audit informationnel vise ultimement à optimiser l'ensemble des actifs des entreprises. Les organisations innovantes n'ont d'autres choix de nos jours, dans le contexte moderne de la société du savoir dans lequel elles évoluent, que de maximiser l'ensemble de leurs ressources - incluant leurs ressources informationnelles. Leur compétitivité repose ainsi plus que jamais sur leur capacité à gérer l'information. À ce titre, l'audit informationnel est un outil puissant au service des organisations.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille Stratégique
Sources : « L'audit informationnel stratégique; un outil puissant pour développer votre vision de l'entreprise et pour contribuer à la sienne! », présentation réalisée par Louis-René Dessureault, directeur principal, SIRS, Samson Bélair Deloitte & Touche dans le cadre du 33e colloque annuel de la Corporation des bibliothécaires professionnels du Québec qui s'est tenu à Joliette du 22 au 24 mai 2002.

« The Information Audit : A tool for visionary organisations », Ibrahim Ramjaun, PROSI Magazine, août 2000

2. DEUX ÉLÉMENTS À RETENIR POUR RÉUSSIR SON PROJET ERP - L'échec de l'atteinte des objectifs visés par la mise en place d'un système ERP (enterprise resource planning, progiciel de gestion intégré) est l'une des plus grandes déceptions ressenties à l'égard des logiciels d'exploitation d'une entreprise. Pourtant, très souvent, la cause de cet insuccès ne doit pas être attribuée au logiciel, ni à son installation mais plutôt à une question de gestion et de suivi du projet.

En fait, on dit même que dès son premier jour d'opération, le progiciel de gestion intégré a déjà perdu un peu de sa valeur stratégique pour l'organisation. Au début d'un tel projet, les intégrateurs de système et l'équipe de travail ERP prennent soin de définir les objectifs poursuivis. Par contre, très peu prévoient un plan de suivi fournissant une méthodologie pour les réévaluer périodiquement ainsi que de nouveaux moyens pour les atteindre, une fois le travail d'installation et de personnalisation du progiciel complété. Il est donc essentiel de revoir de temps à autre les objectifs fixés lors du développement du ERP et de les adapter de manière à répondre aux besoins changeants de l'entreprise.

Par ailleurs, on peut dire que la mise sur pied d'un ERP nécessite tant de temps et d'efforts à l'interne que bien des gestionnaires préfèrent porter leur attention sur d'autres dossiers, lorsque le système ERP est fonctionnel. Dès lors, l'équipe de travail associée au projet est généralement dissoute très rapidement. À cet égard, META Group recommande de maintenir un groupe de travail composé de 15 % à 30 % d'employés ayant participé à la mise sur pied du progiciel de gestion intégrée, dont des cadres intermédiaires et du personnel du département informatique - incluant des programmeurs - afin d'effectuer les changements et les ajustements au système en fonction des objectifs revus et corrigés. Pour information, META Group croit qu'on ne doit pas considérer le groupe ERP comme un groupe informatique mais plutôt comme un groupe opérationnel au sein de l'organisation.

Enfin, retenons que les ajustements apportés au ERP devraient être considérés comme un processus d'amélioration continue et non pas comme une activité ponctuelle réalisée, par exemple, lors de la mise à niveau (upgrade) du système.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : ERP ROI Depends on Ongoing Planning and Adjustments to Meet Changing Business Needs, META Group, 6 juin 2002

3. LA GESTION DES CONNAISSANCES DANS LES ORGANISATIONS : UNE NOUVELLE CULTURE À S'APPROPRIER - L'exploitation, la transmission et la conservation des savoirs et des connaissances dans les organisations constituent actuellement un enjeu de premier ordre pour de nombreuses entreprises. Cette nouvelle approche du travail constitue un changement de culture sérieux pour les organisations. M. Réal Jacob, professeur titulaire à l'École des HEC et directeur scientifique au CEFRIO, a récemment donné, à cet effet, une entrevue au bulletin « Échange » du gouvernement du Québec. M. Jacob est reconnu au Québec en tant que spécialiste de la gestion des connaissances et du partage du savoir.

« La région de la Beauce (...) s'est développée parce que les entreprises ont tout simplement partagé des connaissances et travaillé en réseau. En regardant l'évolution de la fonction de gestionnaire, on peut dire que, dans les années 70, c'était le gestionnaire seul, et que, dans les années 80 et 90, c'était la ou le gestionnaire avec son équipe ». C'est ainsi que M. Jacob illustre les changements récents survenus dans les organisations au cours des dernières années.

La mise en place de systèmes de gestion des connaissances semble cependant toujours ardue pour de nombreuses organisations. M. Jacob explique que ce sont surtout les grandes organisations de type bureaucratique qui s'y sont intéressées. Leur fonctionnement en « silo » a pu être ainsi métamorphosé en « vase communiquant », permettant le partage de l'information et minimisant les pertes d'information. Les entreprises de taille moyenne, selon M. Jacob, seraient celles qui auraient le plus de difficulté à gérer les connaissances. Pour leur part, « les PME, dynamiques et flexibles, font de la gestion des connaissances sans le savoir », estime M. Jacob.

Afin d'expliquer la difficulté qu'éprouvent les entreprises de « passer à l'action », M. Jacob propose deux idées. En premier lieu, bien que tout le monde soit, en principe, d'accord avec le concept du partage des idées, il n'en demeure pas moins que depuis fort longtemps, les travailleurs ont évolué dans un contexte plutôt individualiste. La détention d'information privilégiée leur a donc longtemps permis, en quelque sorte, d'être indispensables au sein de leur organisation. « (...) Il est évident que la gestion et le partage des connaissances représentent un changement de paradigme  », souligne à cet effet M. Jacob.

En second lieu, si des organisations ont le désir de changer, cela ne signifie pas pour autant qu'elles aient la capacité de changer. Le travail d'équipe, la transparence de l'information, le partage de la vision, un budget significatif en formation continue et la transformation des rôles de supervision sont identifiés comme des moyens pour développer la capacité de changer.

De l'information supplémentaire est disponible en cliquant ici.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « Exploiter la mine des savoirs tacites : un changement important de culture », Échange, juin 2002, vol. 16, no 2.

Bulletin du 13 juin 2002

1. L'école virtuelle au moins aussi efficace que l'école conventionnelle
2. Pour un bureau de rêve : votre espace de travail « revampé » par les technologies
3. La gestion de la relation fournisseur, vous connaissez?

1. L'ÉCOLE VIRTUELLE AU MOINS AUSSI EFFICACE QUE L'ÉCOLE CONVENTIONNELLE - Selon une étude canadienne de la Society for the Advancement of Excellence in Education (SAEE)*, l'école virtuelle ne cesse de gagner en popularité. L'exemple des écoles de l'Alberta qui ont participé à l'étude est éloquent : elles ont vu leur nombre d'inscriptions et de demandes augmenter de 125 % au cours des deux dernières années. Cet attrait pour l'école virtuelle, qui, pour la première fois, offre une alternative au système scolaire conventionnel, proviendrait principalement de l'insatisfaction envers ce dernier.

Les étudiants qui troquent ardoise et plume au profit de puces et pixels sont généralement de deux types. Le premier : ceux ayant des buts précis, qui aiment gérer eux-mêmes leur démarche d'apprentissage et qui, par exemple, veulent compléter deux ans de formation en l'espace d'une seule année. Le second : des étudiants qui ne performent pas dans un contexte traditionnel, et pour qui le « e-learning » constitue un dernier recours.

Étudiants, enseignants et administrateurs sont satisfaits et enthousiastes à l'égard de l'école virtuelle. Et les résultats de l'étude semblent prometteurs de prime abord. Comparés aux étudiants évoluant dans un contexte traditionnel, les « apprenants virtuels » ont pu développer davantage, dans le cadre d'un parcours plus personnalisé, leur esprit critique, leurs habiletés en recherche et leurs compétences informatiques et en nouvelles technologies. Également, ils ont pu mieux développer leurs habiletés, connaissances et attitudes en matière d'autonomie d'apprentissage, de résolution de problèmes, de pensée créative, de prise de décision et de gestion du temps. Cependant, moins d'amélioration a été notée en ce qui a trait à leur capacité à écrire et à parler.

Ces résultats, somme toute positifs, ne doivent cependant pas saborder la réflexion qui doit être faite à propos des enjeux reliés à l'éducation virtuelle. Afin de gérer la croissance du « e-learning » de la façon la plus éclairée possible, certaines questions mériteront qu'on s'y attarde. L'étude de la SAEE en soulève une dizaine. Pour n'en nommer que quelques-unes :

• Comment pourra être gérée la croissance rapide du phénomène de l'apprentissage virtuel?
• Quelles sont les meilleures façons de faire, et comment doit-on les standardiser?
• Quel est le modèle d'apprentissage virtuel le plus efficace?
• Comment les professeurs virtuels pourront-ils être évalués?
• Qui devra soutenir financièrement le développement de programmes d'apprentissages virtuels?

De l'information supplémentaire est disponible en cliquant ici.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « Un rapport sur les écoles virtuelles au Secondaire », Thot, 5 juin 2002

2. POUR UN BUREAU DE RÊVE : VOTRE ESPACE DE TRAVAIL « REVAMPÉ » PAR LES TECHNOLOGIES - Porté par les développements de la technologie, le travail adopte déjà depuis quelques années diverses formes qui repoussent, jusqu'à les faire éclater, les murs des bureaux traditionnels. Le télétravail à domicile, mobile, mixte, à partir de bureaux satellites ou de télécentres, est ainsi de plus en plus répandu et conduit ses adeptes à œuvrer dans des endroits divers, parfois inusités ou peu adaptés à leurs tâches.

Tel qu'on le connaît aujourd'hui, le bureau « traditionnel » demeure ainsi peu flexible et c'est plutôt son occupant qui doit faire preuve de souplesse et parfois d'imagination pour y réaliser ses diverses tâches. Or, si les technologies sont souvent sollicitées pour supporter les nouvelles formes de travail à distance, elles peuvent aussi contribuer grandement à transformer de façon très concrète les espaces professionnels des travailleurs pour mieux les adapter à leurs besoins. Bien au-delà de ne jouer que le simple rôle d'outil ou de dispositif, elles ont en effet le pouvoir et le potentiel de redéfinir l'environnement physique même de chacun des membres d'une organisation. Exit donc l'ennuyant et morne cubicule qui, il faut bien le dire, agit en véritable éteignoir et rendons grâce à l'alliance du design de meuble, de l'architecture et de la technologie grâce à laquelle la grenouille peut se transformer en prince charmant!

C'est du moins ce à quoi aspire par exemple le projet de recherche BlueSpace, mené de façon conjointe aux États- Unis par IBM et Steelcase, une entreprise américaine de mobilier et d'accessoires de bureau haut de gamme. Empruntant à des disciplines aussi diverses que l'ergonomie, l'ethnographie et la gestion de données, le concept vise à créer un bureau entièrement malléable et complètement adaptable aux besoins de son occupant. Le rêve! Selon Mark Greiner, chef de la recherche chez Steelcase, « le bureau de l'avenir devra ainsi se métamorphoser tout au long de la journée ». L'installation vedette du BlueSpace : deux écrans plats actionnés par un bras de métal dont les mouvements permettent de conférer à l'espace de travail un caractère privé ou au contraire, de placer les écrans pour qu'ils puissent être utilisés pour des présentations à un groupe.

Il est bien évident que de telles installations ne sont pas à la portée de toutes les bourses. L'ambition leur étant sous-jacente cependant, assurer à chacun un environnement de travail adéquat, confortable et bien adapté à ses responsabilités, elle, est par contre applicable dans tous les milieux professionnels. L'appropriation des technologies peut contribuer au mieux-être des travailleurs en transformant leurs activités mais aussi tout à fait concrètement, en remodelant l'espace où ces activités se réalisent.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Erick Schonfeld, « The Office That Revolves Around You », Business2.com, 7 juin 2002

3. LA GESTION DE LA RELATION FOURNISSEUR, VOUS CONNAISSEZ? - S'il est essentiel de gérer, voire de soigner, les relations avec sa clientèle*, il peut être aussi avantageux de gérer celles avec ses fournisseurs. La solution informatique appelée gestion de la relation fournisseur (GRF ; supplier relationship management) s'est ainsi développée, afin de répondre aux nouveaux besoins et de s'adapter à la transformation des façons de faire.

Précisons d'abord qu'un tel outil n'existe pas en soi. La GRF constitue plutôt une intégration de plusieurs systèmes et processus relatifs aux approvisionnements, allant de l'analyse des dépenses d'acquisitions aux activités d'achats, en passant par le paiement, pour finir par l'évaluation et le contrôle du rendement des fournisseurs. À prime abord, la notion d'intégration d'applications internes n'est pas novatrice. Toutefois, la contribution de la GRF a l'avantage d'étendre les activités de gestion des approvisionnements au-delà de la seule gestion des fournisseurs. À un premier niveau, le système permet aux fournisseurs d'accéder à des renseignements tels que l'état des commandes ou de l'information sur les paiements. Un niveau plus sophistiqué rend possible le transfert d'information en temps réel entre les partenaires.

À cet égard, AMR Research a identifié cinq caractéristiques d'un système de GRF, que l'on peut également considérer comme les étapes à suivre en vue d'améliorer la circulation de l'information, les processus ainsi que les transactions entre une entreprise et ses fournisseurs-partenaires d'affaires.

Les voici :

1. Automatisation des processus transactionnels entre l'entreprise et ses fournisseurs;
2. Intégration des procédés et des logiciels des différents départements impliqués dans la chaîne d'approvisionnement;
3. Accès des fournisseurs à l'information portant sur leurs transactions avec l'organisation;
4. Collaboration entre les organisations par le biais du partage de l'information et de la possibilité, pour le fournisseur, de saisir de l'information directement dans le système de l'entreprise;
5. Optimisation des processus d'affaires et de la prise de décision grâce à l'utilisation d'outils d'analyse améliorés comme l'entrepôt de données et le traitement analytique en ligne.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « The Five Tenets of SRM » dans AMR Outlook, 10 juin 2002

*Voir l'article du bulletin SISTech du 7 juin 2002 : L'importance de connaître et de soigner sa clientèle

Bulletin du 7 juin 2002

1. La publicité en ligne : à l'aube d'un nouveau virage?
2. Un programme de mentorat pour initier les PME albertaines à l'intelligence d'affaires
3. L'importance de connaître et de soigner sa clientèle

1. LA PUBLICITÉ EN LIGNE : À L'AUBE D'UN NOUVEAU VIRAGE? - En matière de revenus, la performance de la publicité en ligne aux États-Unis n'est pas édifiante depuis quelques trimestres. Pour l'année 2001, selon Internet Audience Bureau des États-Unis (IAB) et PriceWaterhouseCoopers, les revenus publicitaires enregistrés étaient de 7,2 milliards de dollars, soit une diminution de 12 % par rapport à 2000. Au dernier trimestre de 2001, les revenus se chiffraient à 1,7 milliard, ce qui représente une baisse de 7,5 % par rapport au trimestre précédent.

D'aucuns jugent cette situation peu reluisante puisque le quatrième trimestre représente généralement, pour la plupart des autres médias, la période où les revenus publicitaires sont les plus élevés. Cependant, l'IAB prétend plutôt que cette situation ne fait que refléter la tendance générale de l'industrie de la publicité hors ligne, soulignant même que la santé de la publicité en ligne serait davantage florissante que celle de certains médias plus traditionnels. En conclusion à la première phase de leur plus récente recherche sur la mixité dans les stratégies médias, IAB annonce même le début d'un grand virage pour la publicité en ligne!

La première partie de cette étude avait pour objet l'observation spécifique d'une campagne pour une nouvelle marque de produit d'Unilever. La conclusion : le fait d'augmenter la proportion des investissements de publicité en ligne dans le « mix-média » d'une entreprise améliorera son retour sur investissement, en partie à cause de ses coûts relativement peu élevés, en plus d'avoir un impact positif sur l'efficacité des marques. Notons que la part de la « tarte publicitaire » qui revient à la publicité sur le WEB est actuellement estimée à environ 2 %.

La deuxième phase de l'étude impliquera plus d'annonceurs et plus de sites hôtes. Colgate, Palmolive, General Mills, ING et McDonald's y participeront, entre autres, de même que AOL, Time Warner, Walt Disney Internet Group, MSN, pour ne nommer que ceux-ci.

Selon Greg Stuart, PDG de IAB, « les résultats de cette recherche seront pour les spécialistes du marketing des marques un point tournant dans la façon de concevoir les plans médias, même ceux ne concernant que la publicité hors ligne ». Plus encore, selon lui, « cette étude proposera une vision tout à fait innovatrice de l'utilisation des médias interactifs et de leur efficacité en complément des campagnes hors ligne. Elle changera définitivement la vision des médias interactifs qu'ont les spécialistes du marketing ». Comment? En permettant de discerner exactement quelle est la contribution de chacun des médias pour les ventes et la promotion des marques.

Comme quoi on travaille dur pour définir le modèle d'affaires de la publicité en ligne!

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- « IAB : Onlin Ad Sales Fell in Q4, 2001 », site Internet News, 23 mai 2002.
- « IAB Kicks Off New Study », site Internet News,4 juin 2002.

2. UN PROGRAMME DE MENTORAT POUR INITIER LES PME ALBERTAINES À L'INTELLIGENCE D'AFFAIRES - Selon un récent sondage de la firme PricewaterhouseCoopers, les PME qui accordent une forte importance à l'information concurrentielle ont un rendement supérieur à leurs pairs. Elles se démarquent en effet par une croissance plus rapide de leurs revenus ainsi que par un meilleur potentiel de croissance de leur marge bénéficiaire et de leur main-d'œuvre. De plus, elles sont reconnues pour investir davantage que le reste des entreprises, que ce soit en immobilisation, pour le développement de nouveaux produits, en technologies de l'information ou en RD.

Dans ce contexte, il n'est pas étonnant que plusieurs organismes de développement économique s'intéressent davantage à ce que les entreprises font en matière de cueillette, de transformation et de gestion de l'information. Ainsi, le gouvernement albertain, à la suite de consultations avec plusieurs intervenants économiques, associations et experts dans le domaine de l'intelligence d'affaires, a mis en place un programme de mentorat adapté aux spécificités des PME et répondant à leurs besoins en matière d'intelligence concurrentielle.

La stratégie du gouvernement albertain comporte trois phases. La première consiste en une session de sensibilisation d'une durée de quelques heures qui sert d'introduction à la matière. On remet au participant une documentation détaillée permettant de le guider et de l'aider à planifier ses efforts de veille. À cette étape, les participants doivent remplir un questionnaire décrivant leur entreprise et spécifiant leurs besoins précis en matière d'intelligence concurrentielle. Par la suite, ce document est remis à un mentor attitré à l'entreprise. Son rôle est de supporter la PME non seulement vis-à-vis le programme lui-même, mais aussi en regard de ses besoins spécifiques de gestion de l'information. Selon les statistiques du gouvernement albertain, seulement 10 % des entreprises abandonnent le programme à la suite de cette première phase.

Une session de formation en bonne et due forme fait l'objet de la seconde phase du programme. On y définit la notion d'intelligence d'affaires, on y présente également plusieurs concepts de veille et d'analyse, et on y traite de gestion de projet dans un contexte de « production d'intelligence ». Cette session ne se limite pas à de la théorie. À la fin de la journée, les participants repartent avec des devoirs! Ils ont en effet deux semaines pour établir un échéancier détaillé de l'initiative d'intelligence stratégique qu'ils souhaitent mettre en place.

La valeur ajoutée du programme albertain prend tout son sens dans le troisième volet du programme, celui du mentorat. Deux semaines après la fin de la journée de formation, chaque participant rencontre de nouveau son mentor afin que ce dernier réagisse au projet proposé. Ayant développé une relation de confiance avec l'entreprise et l'ayant aidée à définir sa problématique, le « conseiller-mentor » est en bonne position pour conseiller et assister l'entreprise dans les prochaines étapes de réalisation du projet.

En définitive, l'information concurrentielle procure un avantage de taille aux entreprises en leur permettant d'accroître leur compétitivité. À ce titre, les résultats du programme de mentorat pour initier les PME albertaines à l'intelligence d'affaires sont probants : 80 % des entreprises ayant participé à la deuxième phase ont entrepris une ou même plusieurs initiatives d'intelligence d'affaires!

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- « Trendsetter Barometer : One-Third of Fast-Growth CEOs Place Higher Importance on Competitor Information Than a Year Ago », PricewaterhouseCoopers
- « Making Intelligence Grow for Small & Mid-sized Companies : A Mentoring Approach », Calof J., Fox B. et Nguyen D, Competitive Intelligence Magazine, volume 5, numéro 3, mai-juin 2002

3. L'IMPORTANCE DE CONNAÎTRE ET DE SOIGNER SA CLIENTÈLE - Si la majorité des gestionnaires considèrent leur clientèle d'affaires comme un atout ou un « actif de valeur » (valuable assets), encore très peu d'entre eux accordent cependant une attention particulière à la gestion de leurs relations avec celle-ci.

À cet égard, le professeur Narakesari Narayandas, de la Harvard Business School, a cherché d'une part, à comprendre cette contradiction et d'autre part, à connaître la façon dont les entreprises gèrent leurs relations avec la clientèle, principalement dans un contexte interentreprises.

Comme principe de base, l'auteur définit les trois étapes du marketing dit moderne. L'entreprise identifie d'abord sa vision et son mandat au niveau du marché visé. Ensuite, elle élabore ses stratégies d'affaires selon les segments de marché retenus. La troisième étape est réservée au consommateur. Les organisations ont maintenant l'avantage d'accéder facilement à une mine de renseignements sur les consommateurs et sur les perspectives de vente. La technologie leur permet également de développer de nouveaux types de relations et de travailler en étroite collaboration avec eux - par exemple, pour la conception et le développement de nouveaux produits. Les entreprises ne doivent donc plus se cantonner dans la gestion des marchés mais plutôt apprendre à gérer leurs relations, d'une façon proactive, avec chacun de leurs clients d'affaires.

Mais comment y parvenir? Voici quelques conseils du professeur qui a divisé le processus de gestion des relations avec la clientèle (interentreprises) en quatre phases.

1. Identifier et développer sa clientèle cible;
2. Élaborer et mettre en application des stratégies de gestion de la relation client. Pour ce faire, il est essentiel de planifier et d'adapter les façons de faire en fonction de chacun des clients. Aussi, il est bien de s'assurer que les stratégies soient avantageuses pour chacune des parties;
3. Suivre l'état et la qualité de ses relations avec la clientèle. On peut communiquer avec le consommateur pour connaître son niveau de satisfaction ou encore tirer ses propres conclusions par l'observation de son comportement;
4. Évaluer la rentabilité des efforts consacrés à la gestion de la clientèle. Ce qui n'est pas une mince tâche, considérant que les systèmes de mesure existants fournissent plutôt de l'information sur le marché et les segments de marché.

Enfin, soulignons que selon M. Narayandas la gestion proactive des relations avec la clientèle est appelée à devenir un élément stratégique d'importance dans l'arène des spécialistes du marketing interentreprises.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : Customer Portfolios dans Leading Research, vol. 5, no 1, 2002, Harvard Business School