Bulletin du 29 juin 2001

1. « Edge Economy company », ou gestion centrée sur ses clients et fournisseurs
2. Nouvel indicateur du climat sur Internet
3. UDDI et relations d'affaires existantes : une lutte inégale
4. La gestion des connaissances se planifie tôt

1. « EDGE ECONOMY COMPANY », OU GESTION CENTRÉE SUR SES CLIENTS ET FOURNISSEURS - Dans un rapport publié récemment, la firme américaine Gartner Group conseille fortement aux entreprises de transformer leurs processus d'affaires afin de se rapprocher le plus possible de leurs clients, partenaires et fournisseurs. Elle va même jusqu'à suggérer d'abandonner ou d'impartir leurs activités qui n'ont aucun impact direct sur ceux-ci. Ainsi, une entreprise qui concentre au moins 80 % de ses ressources et de ses efforts sur ses clients et ses fournisseurs pour accroître ses revenus est ce que Gartner Group nomme une « Edge Economy company ». Notez que pour les besoins de notre article, nous traduirons cette expression par « entreprise de l'économie à la fine pointe ».

Selon Gartner Group, les entreprises de l'économie à la fine pointe domineront 95 % de tous les marchés d'ici 2010. De plus, d'ici 2005, l'incapacité de gérer correctement la transition vers ce nouveau modèle de gestion sera responsable de près de la moitié des échecs des grandes entreprises.

Par ailleurs, bien que Gartner Group ait identifié plusieurs éléments pouvant définir les pratiques d'affaires de ce nouveau modèle de gestion, l'adoption de la philosophie de l'économie à la fine pointe exige ces trois pratiques majeures :
1- Relier tous ses processus d'affaires directement aux clients et aux fournisseurs;
2- Permettre aux clients et aux fournisseurs d'accéder à l'information stratégique;
3- Impartir les processus d'affaires qui ne sont pas directement reliés aux clients ou aux fournisseurs.

Enfin, Gartner Group prédit que les entreprises qui ignoreront ce modèle d'affaires seront désavantagées par rapport à leurs compétiteurs en matière de qualité du produit et des services. Par contre, celles qui l'adopteront connaîtront une plus grande rentabilité des investissements, une croissance plus rapide ainsi qu'un meilleur pourcentage de marge bénéficiaire. Ces entreprises seront effectivement en mesure d'offrir un produit à valeur ajoutée, répondant aux besoins individuels de leurs clients. Ainsi, une augmentation des ventes en découlera, ce qui se traduira par une hausse des revenus avec, en prime, des clients fidèles et satisfaits!

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Sources : Communiqué de presse, Gartner Group, 20 juin 2001

2. NOUVEL INDICATEUR DU CLIMAT SUR INTERNET - Cette semaine, Yahoo! et ACNielsen lançait leur « Internet Confidence Index » avec l'objectif de surveiller l'évolution de la confiance des consommateurs pour les activités commerciales en ligne. Présenté comme le « baromètre » de la situation d'Internet sur le marché américain, le nouvel indicateur se veut un outil à partir duquel l'industrie pourra calibrer son offre de produits et services.

Parmi les faits saillants présentés au public, on retiendra que quatre internautes américains sur dix ont l'intention d'acheter en ligne au cours des trois prochains mois. Si ces intentions se concrétisent, ces achats en ligne totaliseront près de 10 milliards de dollars au cours de la période. Bonne ou mauvaise nouvelle? Difficile à dire parce que les données comparables ne concordent pas. D'une part, pour le 3e trimestre de l'an dernier, les résultats du Forrester Online Retail Index révèlent que les transactions en ligne auraient atteint quelque 12 milliards de dollars. D'autre part, pour la même période, le US Department of Commerce parle plutôt d'un total de 6,4 milliards de dollars. Donc, il sera préférable d'attendre les prochaines publications de l'indicateur de Yahoo! et AcNielsen avant de pouvoir affirmer si le montant annoncé des ventes anticipées constitue une bonne ou une mauvaise nouvelle.

L'enquête de Yahoo! et ACNielsein a aussi permis de valider ce qu'on savait déjà sur les acheteurs de biens et services en ligne. En effet, l'étude révèle que le consommateur type recherche la possibilité de comparer des prix, il apprécie la vaste sélection de produits disponibles et aussi l'information qu'il peut recueillir sur le produit convoité. Par contre, le côté pratique des achats sur Internet ne semble pas constituer une motivation fondamentale pour les internautes. Par ailleurs, les consommateurs sont de plus en plus sceptiques quant à la possibilité de trouver des meilleurs prix en achetant en ligne. Enfin, l'étude confirme que le fait de donner son numéro de carte de crédit ou de l'information personnelle constitue toujours les principaux freins au commerce électronique.

L'« Internet Confidence Index » sera publié trimestriellement, donc, c'est à suivre...

Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique
Sources : Yahoo! and ACNielsen Release Inaugural Results of Yahoo!/ACNielsen Internet Confidence Index ;

Yahoo! and ACNielsen Launch the Yahoo!/ACNielsen Internet Confidence Index ;

Forrester Online Retail Index ;

RETAIL E-COMMERCE SALES IN FIRST QUARTER 2001 WERE $7.0 BILLION, UP 33.5 PERCENT FROM FIRST QUARTER 2000, CENSUS BUREAU REPORTS

3.UDDI ET RELATIONS D'AFFAIRES EXISTANTES : UNE LUTTE INÉGALE - Développé par IBM, Microsoft et Ariba et comptant plus de 200 compagnies membres, le projet Universal Description Discovery and Integration (UDDI) a déjà fait couler beaucoup d'encre depuis son lancement officiel en mai dernier. Selon ses partisans et bailleurs de fonds, l'UDDI - qui est en fait un répertoire web standardisé d'entreprises - serait la pierre d'assise du commerce électronique puisqu'il permettra aux compagnies de créer des liens d'affaires dynamiques entre elles et ce, de façon facile et rapide. Normalisée pour unifier les services proposés par les entreprises, sans distinction de leur pays d'origine ou de la plate-forme adoptée, l'information de l'UDDI est donc censée devenir essentielle aux organisations en quête de partenaires commerciaux. Pour Dan Miklovic, vice- président et directeur de la recherche chez Gartner, l'UDDI est en effet la condition sine qua non de l'établissement d'initiatives de commerce électronique interentreprises puisque, sans son avènement, « les compagnies ne seraient pas en mesure d'identifier les partenaires appropriés ».

Et pourtant, n'en déplaise à Gartner, les entreprises n'ont pas attendu l'initiative d'IBM et de Microsoft pour tisser entre elles des liens stratégiques, bâtis sur une confiance établie souvent après plusieurs semaines, sinon plusieurs mois, de collaboration. Selon Ken Vollmer, directeur de la recherche au GiGa Information Group, la solidité de ces relations d'affaires ainsi que la notoriété des marques de commerce constitueront des barrières majeures à l'adoption de l'UDDI par les gestionnaires.

L'influence déterminante de la notoriété de la marque a été très bien démontrée, autant en ce qui concerne les transactions reliées au B2C qu'au B2B. On le sait depuis longtemps, l'image véhiculée par le produit a sans contredit un impact sur la décision d'achat de son consommateur potentiel et ce, que la transaction soit effectuée en ligne ou non. Tout comme les clients de commerce au détail, les entreprises ont une nette propension à acheter les produits ou services dont elles ont besoin de fournisseurs qui leur sont familiers et en lesquels elles ont confiance. Le risque de transiger avec un partenaire d'affaires inconnu, identifié par exemple grâce à l'information de l'UDDI, est en outre nettement plus grand dans l'univers du B2B que dans celui du B2C. Le choix d'un fournisseur retardataire ou offrant des produits de piètre qualité peut en effet affecter grandement toute la chaîne de production et entraîner des coûts supplémentaires que la compagnie ne pourrait supporter.

Les relations de confiance établies entre entreprises ont survécu aux impacts successifs du téléphone, du télécopieur ainsi qu'à celui plus récent de l'EDI (electronic data interchange). Il y a donc fort à parier qu'elles survivront aussi à l'UDDI. Ce n'est ainsi pas demain la veille que les dirigeants laisseront le soin à un système informatique, aussi sophistiqué soit-il, de choisir leurs partenaires d'affaires.

Rédactrices : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille Stratégique
Sources : Ken Vollmer, UDDI's Problem : Technology Cannot Replace Relationships, 20juin 2001 ;

James Buchok, Emerging Standard Called « Vital » : Future of Collaborative Commerce is at Stake, Gartner Tells CIO Summit, Computing Canada, 4 mai 2001 ;

Universal Description Discovery and Integration of Business for the Web

4. LA GESTION DES CONNAISSANCES SE PLANIFIE TÔT - La capacité à s'adapter aux changements constitue une force fondamentale des PME. Elles sont en mesure de répondre rapidement aux demandes du marché, entre autres parce que, contrairement à certaines grandes entreprises, elles n'ont pas à vivre avec une bureaucratie étouffante. Cependant, au fur et à mesure qu'une PME croît, elle perd un peu de cette flexibilité et ses processus jadis informels sont remplacés par des systèmes plus rigides.

Cette croissance rapide met souvent beaucoup de pression sur les ressources de l'entreprise et une PME arrivée à ce stade, qui n'aurait jamais porté aucune attention à la gestion des connaissances peut trouver difficile de s'approprier ce concept qui pourrait lui procurer un avantage concurrentiel. Un entrepreneur soulignait d'ailleurs que lorsqu'il a décidé d'implanter un système de gestion des connaissances dans son organisation, il s'est heurté à trois problèmes majeurs : certaines ressources avaient déjà quitté l'entreprise et leur savoir pertinent n'avait jamais été répertorié, les ressources de l'entreprise avaient un manque chronique de temps et la culture organisationnelle en place ne favorisait pas nécessairement le partage d'information. L'entrepreneur dut alors mettre beaucoup plus d'efforts qu'il n'anticipait afin de structurer la gestion des connaissances.

La solution pour éviter une telle situation : planifier la gestion des connaissances le plus tôt possible. Cela permettra non seulement à la PME de gérer les impératifs venant de pairs avec leur phase de croissance rapide mais également de favoriser un développement durable de l'entreprise. Une des premières activités qu'une PME peut entreprendre pour réaliser cela est d'effectuer un audit afin de répertorier où, qui et sur quel savoir l'entreprise peut compter. Un autre point important dont une PME doit tenir compte très tôt est de définir ses attentes envers la gestion des connaissances. Cette définition des attentes aidera la PME à calculer les retombées de la gestion des connaissances.

Pour beaucoup de PME, la tentation est grande de se lancer dans une initiative de gestion des connaissances sans planification formelle. Selon une croyance tenace, cette tâche serait uniquement réservée aux grandes firmes. Or, une PME désirant obtenir des bénéfices concrets et palpables très rapidement, doit d'abord et avant tout définir l'ensemble des enjeux reliés à la gestion des connaissances avant d'implanter une solution. Le meilleur exemple de cela touche à la formation des nouveaux employés où la gestion des connaissances peut jouer un rôle très important. En effet, posséder une base de connaissances regroupant de l'information sur les clients, les produits, les fournisseurs et certaines expériences de l'entreprise aidera les nouveaux arrivés à être productifs plus vite et de se sentir appuyés dans leurs premiers mois de travail. Ce genre de petites victoires assiéra la crédibilité de l'initiative et les employés seront davantage enclins à alimenter et à participer à ce partage du savoir.

Certaines précautions sont néanmoins de mise. La gestion des connaissances est avant tout une question de ressources humaines et non de technologies. L'entreprise qui implante un système informatique supportant la gestion des connaissances et qui croit que la participation des employés sera immédiate se trompe royalement. La planification de la gestion des connaissances dans les organisations doit tenir compte des préoccupations des employés. Ceux-ci doivent participer activement à l'élaboration du projet.

La morale de l'histoire : n'attendez pas trop avant d'implanter la gestion des connaissances, commercez tôt et préparez le futur. De cette façon, vous serez assuré de ne pas avoir de rattrapage à faire et pourrez concentrer vos efforts à devancer la concurrence.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille Stratégique
Source : Michelle Delio, Stepping up, Moving On, Getting Smarter - Growing companies need to plan for knowledge management, Knowlelge Management Magazine, juin 2001

Bulletin du 22 juin 2001

1. Le libre-service Web, nouvelle tendance en gestion des ressources humaines
2. Un portrait des TI dans les organisations au 21e siècle
3. Responsables TI, sachez prévenir l'épuisement professionnel de vos ressources
4. Les VSP : promesses réelles ou futur flop?

1. LE LIBRE-SERVICE WEB, NOUVELLE TENDANCE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - Au cours des dernières années, les départements des ressources humaines (RH) - tout comme bien d'autres - ont subi diverses transformations, en raison notamment de l'adoption de nouvelles technologies ou réglementations. Ces changements occasionnent évidemment un surplus de travail au responsable des RH. Au Québec par exemple, l'adoption de la nouvelle Loi sur l'équité salariale (stipulant que tout employeur doit déterminer les ajustements salariaux requis entre ses employés féminins et masculins afin qu'ils reçoivent une même rémunération pour un travail équivalent, d'ici le 21 novembre prochain, et corriger lesdits écarts d'ici le 21 novembre 2005) a entraîné une hausse importante de leurs tâches, particulièrement dans les grandes entreprises.

L'une des transformations du département des RH concerne son rôle au sein de l'organisation. Si, dans la plupart des entreprises, ce département travaille d'une façon isolée, il tend actuellement à devenir un partenaire stratégique du succès de l'organisation. Toutefois, pour se consacrer davantage à ses nouvelles responsabilités, le département doit délaisser ou se départir de certaines fonctions administratives. Par exemple, le gestionnaire d'une entreprise appartenant à un secteur de pointe doit souvent développer des stratégies pour contrer, entre autres, la pénurie de personnel qualifié et ainsi réduire voire éliminer ses problèmes de recrutement et de rétention des RH. Les responsables des RH doivent donc allouer une importante partie de leur temps à la planification stratégique, ce qui en réduit d'autant celui accordé à l'administration des dossiers.

L'apparition des logiciels de gestion des RH (Human Resource Management System, HRMS), au cours des années 90, a permis de faciliter le travail du département et d'économiser du temps, puisqu'ils permettent de gérer les dossiers des employés, les postes, le processus de recrutement ou d'affectation, les griefs, etc. Toutefois, ces logiciels n'ont malheureusement pas éliminé la nécessité de recourir au service des RH, dans le cas de modification à un régime d'assurance collective, par exemple.

C'est ainsi qu'est né le concept du libre-service employé gestionnaire (employee/manager self-service), la nouvelle tendance en gestion des ressources humaines! Le libre-service permet aux employés et aux gestionnaires d'une entreprise d'accéder aux données, aux informations clés ainsi qu'aux dossiers les concernant par le biais d'un site Web, et d'effectuer eux-mêmes les corrections ou changements appropriés. Ce système favorise donc l'autogestion ou la responsabilisation du personnel, la réduction des tâches qui incombe au département des RH et même l'apparition du bureau sans papier! Par contre, s'il peut être ardu de justifier l'important investissement requis pour la mise sur pied d'un tel système, notez que le vrai défi de l'opération se situe au niveau de la gestion du changement de la culture de l'entreprise chez les employés.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech
Sources : La gestion technologique des ressources humaines dans " Chronique Cyberemploi ", 9 juin 2001 ; Getting Employee/Manager Self-Service to Work for You dans " Workforce Magazine " ; Commission et loi sur l'équité salariale au Québec

2. UN PORTRAIT DES TI DANS LES ORGANISATIONS AU 21e SIÈCLE - De nos jours les technologies évoluent tellement vite qu'il est très difficile de prévoir ce que réserve l'année prochaine! Une chose est cependant certaine, les TI changent et vont continuer à changer fondamentalement la façon de faire des affaires des organisations. La globalisation, les fusions/acquisitions, la déréglementation et les affaires électroniques sont tous des phénomènes, qui en affectant l'environnement de l'entreprise, accélèrent l'évolution des TI. De la même manière, le développement des nouvelles technologies amène de nouvelles applications obligeant ainsi les organisations, et plus particulièrement les départements des TI, à s'adapter. Et ce n'est pas fini...

La mission même des TI devra changer. Plus qu'un simple outil facilitant, elles devront jouer un rôle beaucoup plus stratégique dans les organisations. Les TI devront être au centre des transformations à venir. Elles devront participer activement à la définition de l'offre de service de l'organisation ainsi qu'à sa façon de se structurer et d'opérer. À mesure que les technologies continueront d'évoluer et de se diversifier, les TI devront de plus en plus être intégrées à la mission et aux stratégies des organisations.

Pour ce faire, il reste encore beaucoup de travail à faire en matière de calcul de rentabilité des TI. Celles-ci ne pourront plus être considérées comme de simples coûts d'exploitation. Elles devront être évaluées en fonction de la valeur qu'elles créent pour l'entreprise et de l'avantage concurrentiel qu'elles procurent à l'organisation. Ce n'est qu'à ce moment que les TI seront appelées à jouer un rôle beaucoup plus stratégique dans les organisations. Une attention particulière devra néanmoins être portée sur la standardisation des systèmes sur deux plans. D'abord à l'intérieur des organisations pour que celles-ci puissent partager l'information plus facilement et offrir un meilleur service à la clientèle. Ensuite, à l'externe, entre les entreprises d'une même industrie, pour que dans cette ère de commerce collaboratif, les organisations puissent coopérer.

Les infrastructures technologiques joueront également un rôle de plus en plus important. Plus qu'une décision technologique relevant d'expert, elles seront analysées d'un point de vue stratégique par la direction des organisations.

Internet sera sans aucun doute un catalyseur pour les changements à venir. Bien que nous puissions présentement en entrevoir quelques des effets, l'ensemble des transformations à venir n'est pas totalement connu. Mais une chose est certaine, dans les années à venir, les TI seront au cœur de ces transformations, au cœur de la mission et des stratégies de l'entreprise.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille Stratégique
Source : Heather Smith et Jim McKeen, A portrait of IT in the 21st century, The National Post, 12 juin 2001

3. RESPONSABLES TI, SACHEZ PRÉVENIR L'ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL DE VOS RESSOURCES - C'est vraiment remarquable comment les entreprises, tout comme les humains d'ailleurs, ont une nette propension à voir la source de leurs problèmes comme leur étant extérieure. Une pénurie de main-d'œuvre qualifiée sévit parce que les institutions d'enseignement n'ont pas les capacités de formation adéquates, les professionnels en TI sont épuisés parce que la demande technologique ne cesse de croître et ce, à un rythme effréné. Adhérant à la célèbre maxime de Sartre, « l'enfer c'est les autres », les compagnies et leurs dirigeants seraient-ils existentialistes à leur insu?

Pourtant, et c'est de plus en plus documenté, les entreprises pourraient atténuer sinon résoudre bon nombre de leurs difficultés en se livrant à un exercice d'introspection organisationnelle. Tout à fait stratégique, ce mea culpa leur permettrait ainsi d'entrevoir que des solutions peuvent être applicables à l'interne et partant, qu'elles ont plus de contrôle qu'elles ne le croient sur les embûches rencontrées.

Selon l'auteure de l'article, Barb Gomolski, dans le cas particulier de l'épuisement professionnel (burnout) des travailleurs en TI, épuisement qui paraît d'ailleurs prendre des allures d'épidémie au sein de bon nombre d'industries, les gestionnaires de bonne volonté ont en effet la possibilité d'appliquer certaines mesures à l'interne pour endiguer la fatigue chronique de leurs ressources. Ces transformations auront en outre l'effet domino de faire renaître l'enthousiasme des travailleurs qui, mieux disposés puisque mieux reposés, considéreront à nouveau leurs nouvelles tâches, dont les affaires électroniques, comme un défi et non une surcharge additionnelle à des responsabilités déjà trop lourdes.

Voici donc les conseils de Barb Gomolski aux responsables TI :

• Planifiez et développez une architecture technologique à implanter dans l'entreprise - bases de données, serveurs, applications, etc. - et demeurez-lui fidèles.
• Établissez une convention sur le niveau de service (Service Level Agreement ou SLA) qui spécifie clairement quels seront les services dispensés par les ressources TI aux membres de l'organisation.
• Adoptez un système de facturation interne qui définit de façon précise comment les différents départements de la compagnie paieront pour les services informatiques demandés. Grâce à un tel système, tous les coûts relatifs aux technologies encourus - support aux utilisateurs finaux, acquisition d'un nouveau serveur, etc. - peuvent ainsi être répartis dans l'entreprise.
• Centralisez certaines fonctions TI. Une telle consolidation des services permet de réduire de 10 à 20 % les budgets alloués à l'infrastructure technologique.
• Et enfin, développez une stratégie d'impartition des services. Procédez à une sélection stratégique des tâches à effectuer à l'interne et de celles qui peuvent être imparties à des fournisseurs de services externes. Cette opération permettra à la fois à l'organisation de bâtir une solide expertise dans des secteurs d'activité technologiques clés et de se tisser un réseau de ressources qualifiées étendu.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille Stratégique
Source : Barb Gomolski, Get Rid of IT Burnout, 8 juin 2001

4. LES VSP : PROMESSES RÉELLES OU FUTUR FLOP? - Avis aux investisseurs déçus par la dégringolade du titre de Nortel, voici peut-être le filon d'une nouvelle ruée vers l'or. CNET News nous présente cette semaine les « Vertical Service Providers (VSP) », la nouvelle coqueluche de certaines firmes de capital de risque américaines. Imaginez, le concept est tellement nouveau que l'Office de la langue française n'a pas encore proposé d'équivalent français pour VSP.

D'abord, qu'est-ce qu'un VSP? Commençons par un exemple. Dans l'article, CNET présente VitalLink, une entreprise offrant des solutions électroniques aux propriétaires de bars et restaurants. Grâce à des caméras de surveillance et à des logiciels intégrés aux caisses enregistreuses, VitalLink offre aux restaurateurs de suivre quotidiennement sur le Web un monitoring de l'ensemble des transactions réalisées dans leur établissement. Pour quelques centaines de dollars par mois, ces commerçants peuvent donc s'assurer que leurs employés ne sont pas en train de les voler. Un propriétaire de franchises Subway dans la région de San Francisco aurait ainsi vu son profit augmenter de 2 % et déclare maintenant travailler l'esprit en paix.

Et qu'est-ce qui distingue les VSP des FSA (fournisseurs de services applicatifs)? La nuance est mince, mais quand même réelle. Un FSA offre la location de services en ligne génériques pouvant s'appliquer à n'importe quelle industrie. Il pourrait s'agir, par exemple, d'un système de compatibilité destiné aux PME, qu'elles soient dans le secteur manufacturier ou dans celui des services. En revanche, les VSP développent des services propres à une industrie en particulier, d'où l'utilisation de l'adjectif « vertical ». Donc, on s'en doute, la solution conçue par VitalLink ne peut s'appliquer qu'à la restauration. Intéressant comme principe, car une des lacunes majeures des solutions génériques, c'est qu'en essayant de convenir à tous, on finit par ne plus convenir à personne.

Or, les VSP ont présentement le vent dans les voiles. CNET rapporte qu'à une conférence tenue jeudi à San Francisco, l'enthousiasme et la fébrilité rappelaient les beaux jours du B2C et du B2B... Certains participants allaient même jusqu'à prétendre que certains VSP pourraient éventuellement surpasser les profits générés par des géants comme IBM, Cisco Systems et Dell Computer.

Bref, ça semble prometteur. L'idée de la « verticalité » n'est certainement pas mauvaise, les solutions personnalisées sont souvent meilleures que les solutions génériques. Et même si la personnalisation se fait à l'échelle d'un secteur industriel plutôt qu'à l'échelle de chacune des entreprises, il est probable que ça convienne à plusieurs. Quant à savoir si les modèles d'affaires des entreprises de ce nouveau secteur vont tenir la route, seul l'avenir le dira.

Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique
Source : New Web service: Hot investment or hype?

Bulletin du 15 juin 2001

1. MetalSite : leçons à tirer d'un échec...
2. Internet 2e manière, ou la chronique d'une renaissance annoncée
3. Des bouchons de circulation : possibles même sur Internet
4. Rentabilité des investissements (ROI) et gestion de la relation client (CRM)
5. Lancement du nouveau site du CEFRIO

1. METALSITE : LEÇONS À TIRER D'UN ÉCHEC... - La semaine dernière, le portail de l'industrie métallique MetalSite mettait fin (temporairement?) à ses opérations avec le discours hélas trop fréquent : nous n'avons plus d'argent, nous ne pouvons plus poursuivre nos activités. Pourtant, sur le site, le portail se vantait d'avoir « augmenté ses revenus de 100 % et son achalandage d'acheteurs de 300 % en l'an 2000 ».

Pour ceux qui l'ignoreraient, un portail - ou une place de marché électronique - constitue un lieu virtuel de rencontre entre acheteurs et vendeurs. Et, comme nous l'annoncions il y a quelques semaines, pour les lecteurs qui voudraient en savoir plus sur le sujet, le CEFRIO a publié un guide de vulgarisation disponible gratuitement (en format pdf) sur notre site Web.

Pour en revenir à MetalSite... Cette semaine, Business Week Online publie une entrevue fort intéressante avec son PDG, Patrick B. Stewart, qui explique sa perception de l'insuccès de l'entreprise. En voici quelques points intéressants :

• Le concept des places de marchés a de l'avenir. Le problème provient des coûts de développement technologique qui peuvent devenir astronomiques, en particulier lorsqu'on essaie d'ajouter des fonctionnalités multiples à un tel portail.
• Le manque de soutien de l'industrie constitue le problème de plusieurs places de marchés.
• MetalSite avait trop d'employés pour espérer une profitabilité à court terme. De 130 l'an dernier, elle en comptait 70 au moment de sa fermeture. De l'aveu de monsieur Stewart, si c'était à refaire, il redémarrerait le portail avec seulement une quarantaine d'entre eux.
• L'impact attendu d'Internet était exagéré par tous. Les chaînes d'approvisionnement de l'industrie sont complexes et ont mis des dizaines d'années à se mettre en place. Il serait utopique de croire qu'Internet peut changer le tout en un clin d'œil.

Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique
Sources : MetalSite: "It Was Overhyped by Everybody" ;
Guide sur les places d'affaires électroniques : tirez profit des portails

2. INTERNET 2e MANIÈRE, OU LA CHRONIQUE D'UNE RENAISSANCE ANNONCÉE - La navigation sur le Web, on le sait, peut rapidement devenir ennuyante, l'enthousiasme initial qui l'avait caractérisée s'émoussant clic après clic. Selon Erick Schonfeld, ce marasme virtuel pourrait par contre bientôt être du passé, puisque nous pourrions assister sous peu à une sorte de résurrection du Net qui, en bout de ligne, en serait profondément transfiguré. Basé sur des applications qui permettront aux ordinateurs de communiquer directement entre eux pour échanger des données ou se partager l'exécution des différentes fonctionnalités de logiciels, Internet 2e manière constituerait en outre le plus grand bouleversement connu par l'informatique depuis l'apparition du navigateur.

Selon Schonfeld, on peut donc se consoler, les sommes d'argent phénoménales englouties dans l'échec de nombreux projets reliés à Internet ne sont pas totalement perdues. La plus grande part de cet argent a en effet été utilisée pour mettre des masses d'information en ligne, masses qui, précisément, viendront supporter les déploiements de cet Internet revampé. S'il est aujourd'hui souvent difficile de s'y retrouver, ces informations étant pour l'instant tout à fait désorganisées, les nouvelles avancées de l'informatique pourraient par contre structurer ces données disparates et ainsi grandement nous simplifier la vie.

L'émergence du XML (extensible markup language) ainsi que de nouveaux standards Internet paraissent ainsi mettre en place le cadre de développement d'une nouvelle ère informatique. Ce formidable projet, si toutefois il est mené à terme, permettrait aux ordinateurs de s'échanger entre eux des données de façon autonome, mais aussi de partager la puissance de leur processeur dans l'exécution de diverses opérations. Au-delà de n'être qu'un espace de presse virtuel et illimité, Internet a désormais le potentiel de devenir une véritable structure informatique (« fabric for computation ») qui sous-tendrait des actions dont certaines seraient indépendantes de l'intervention humaine. Pour Bill Burnham, associé chez Softbank Venture Capital, les principaux usagers du Net ne seront plus tant les internautes eux-mêmes que leurs machines qui pourront se relier entre elles de façon autonome et exécuter en sous-main de nombreuses opérations. Certaines de ces applications non Web existent en outre déjà - courriel, messagerie instantanée, technologie peer-to-peer (P2) - et sont parmi les plus populaires du Net.

Si tous les grands joueurs américains (HP, Sun, etc.) travaillent déjà en ce sens, c'est cependant Microsoft qui, plus que toute autre compagnie, mise le plus sur les développements de telles applications qu'elle a regroupées sous l'identifiant .Net. Selon David Vaskevith, un des hauts dirigeants de l'entreprise, ces nouveaux services Internet mettront en place une véritable « décade numérique » où les ordinateurs deviendront réellement indispensables ce qui, à son avis, n'est toujours pas le cas aujourd'hui. Parmi les dispositifs qui deviendront utilisateurs d'Internet, le PC devrait demeurer le plus important en même temps que serait confirmée, dans l'optique où .Net connaîtrait le succès escompté, la prédominance de Microsoft Windows.

Quoiqu'il en soit et peu importe la façon dont ces efforts se feront, ils ont le potentiel pour créer un Internet plus riche et surtout plus utile à tous. Pouvant impliquer la conception d'une nouvelle génération de logiciels, le défi est emballant mais de taille. Reste aussi bien sûr à espérer que nous conserverons toujours l'ultime pouvoir « on/off » sur nos machines.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille Stratégique
Source : Erick Schonfeld, Second Coming : The Internet Gets Reborn, 8 juin 2001

3. DES BOUCHONS DE CIRCULATION : POSSIBLES MÊME SUR INTERNET - La version du protocole IP couramment utilisée par le réseau Internet fête ses 20 ans cette année. Le protocole IP a pour rôle de régir l'expédition et la circulation des informations sur Internet. Il y a vingt ans donc, le IPv4 (protocole IP version 4), développé pour supporter 4 milliards d'adresses, semblait très adéquat. Mais voilà, il y a belle lurette que le réseau n'est plus simplement utilisé à des fins académiques ou à des fins de recherche. D'ici quelques années, des milliards d'ordinateurs, de téléphones mobiles, d'appareils sans fil, de jeux vidéo, de caméras numériques, de systèmes de sécurité, d'appareils ménagers et même, pourquoi pas, de pneus automobiles nécessiteront une adresse IP. Le IPv4 ne pourra alors plus suffire, ayant comme conséquence de « congestionner » Internet.

Pour pallier à cette situation, le « Internet Engineering Task Force » (IETF) travaille depuis 1990 au développement d'un protocole IP nouvelle génération (IPng). En 1995, le protocole IP version 6 (IPv6) a d'ailleurs été reconnu comme standard pour remplacer l'ancienne version.

La problématique n'est cependant pas résolue pour autant. Alors que plusieurs compagnies d'Europe et d'Asie se préparent à adopter le IPv6, la plupart des entreprises nord-américaines ne leur emboîtent pas le pas. Cette insouciance provient apparemment du fait que 74 % des adresses disponibles avec l'ancien protocole ont déjà été réservées pour l'Amérique du Nord laissant le reste du monde - 95 % de la population mondiale - pratiquement dépourvu d'adresses et cherchant une alternative. Le nouveau protocole IPv6 peut contenir jusqu'à 1038 adresses - soit 1 suivi de 38 zéros - faisant en sorte d'avoir amplement assez d'adresses IP pour tout le monde.

La transition vers le protocole IPv6 sera toutefois coûteuse. Un peu de la même façon qu'ils l'ont fait pour le Bogue de l'an 2000, les administrateurs de réseau devront analyser l'ensemble de leurs équipements informatiques pour en faire la mise à jour. Les gouvernements en Europe et en Asie considèrent d'ailleurs élaborer un programme de crédit d'impôt pour encourager les entreprises à faire la transition.

Pour l'Amérique du Nord, la problématique pourrait être beaucoup plus importante que l'on pense. Le déploiement du nouveau protocole qui s'effectuera, si la tendance se maintient, plus vite en Europe et en Asie, donnera naissance à des applications Internet nouvelles auxquelles les entreprises nord-américaines n'auront pas accès à cause de leur utilisation du protocole désuet. Les technologies européennes et japonaises pourraient potentiellement envahir le marché et faire revivre à l'Amérique du Nord la même situation qu'au début des années 1970 avec l'industrie automobile.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille Stratégique
Source : Kevin Marron, Upgrade aims to avert crisis of congestion in cyberspace, The Globe and Mail, 8 juin 2001

4. RENTABILITÉ DES INVESTISSEMENTS (ROI) ET GESTION DE LA RELATION CLIENT (CRM) - D'une façon générale, les gestionnaires sont friands d'analyses axées sur la rentabilité des investissements (ROI) informatiques. Quelle que soit l'appellation que l'on fait de cet exercice, il est le précurseur de la plupart des projets informatiques. En fait, l'analyse de la rentabilité des investissements constitue l'estimation des bénéfices ou des économies qui peuvent être réalisés grâce à certains investissements.

Curieusement, l'un des éléments clés d'un projet d'affaires électroniques ne conduit pas nécessairement à une analyse en règle du rendement du capital investi. Il s'agit de la gestion de la relation client (CRM = GRC).

Certaines entreprises travaillent pendant des mois à planifier une stratégie de GRC pour malheureusement échouer en bout de piste. Par contre, d'autres préfèrent investir dans des systèmes non éprouvés, provenant de vendeurs inconnus, simplement car « cela leur semble la bonne chose à faire » et elles deviennent des leaders dans leur industrie. Comment expliquer ce phénomène? Les règles de la rentabilité des investissements ne s'appliquent-elles donc pas?

L'explication de ces exemples pour le moins contradictoires prend sa source dans la GRC. En effet, on a dégagé deux types d'organisation, soit les leaders et les suiveurs (followers), qui l'utilisent différemment.

Pour les organisations dites leaders, la GRC est un moyen d'obtenir un avantage concurrentiel. Elles n'ont pas peur de prendre des risques, d'expérimenter de nouvelles façons de faire et d'adapter rapidement leurs processus d'affaires aux réponses des consommateurs. Toutefois, ces entreprises courent un risque de « surplanification » (« overplanning ») puisque les changements en la matière ne peuvent pas tous être anticipés.

Citons un exemple. Si, dans les premiers temps du commerce électronique, les gestionnaires d'Amazon.com avaient analysé le rendement des investissements de la GRC d'une façon traditionnelle, ils n'auraient sans doute pas développé une aussi riche expérience avec la clientèle. De plus, ils n'auraient pu savoir - financièrement parlant - que de faire des recommandations aux clients basées sur leurs habitudes d'achat aurait changé la façon dont ces derniers magasinent. Cependant, une fois le processus entamé, Amazon.com a dû réagir rapidement face aux résultats obtenus afin de réajuster ses processus d'affaires à la demande.

Les organisations dites « suiveurs » (followers), quant à elles, devraient d'abord mettre sur pied une stratégie de GRC. Pour ce faire, on leur suggère de travailler à partir d'un dossier commercial formel. Également, on leur conseille de choisir un fournisseur fiable et de prendre exemple sur les organisations leaders pour s'assurer que les exigences organisationnelles nécessaires à la réussite soient en place. De plus, les suiveurs doivent prévoir à l'avance à quel moment, dans leur stratégie, intervient l'étude du rendement des investissements, sinon elles seront incapables d'adapter leur processus d'affaires « à la volée ».

Ajoutons que malgré sa connotation négative, être associé à la catégorie des suiveurs n'est pas nécessairement une mauvaise chose. Dans une industrie en pleine maturité, dans laquelle les meilleures pratiques de GRC sont éprouvées et son impact sur la façon de faire des affaires est minimal, être suiveur pourrait même être positif. Par contre, si l'on s'attend à ce que la GRC transforme l'entreprise, il faut comprendre que l'analyse traditionnelle du rendement des investissements ne permet pas toujours de reconnaître les bénéfices d'une telle initiative.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech
Source : InfoWorld, 6 juin 2001,

5. LANCEMENT DU NOUVEAU SITE DU CEFRIO - C'est à l'occasion de son Assemblée générale annuelle que le CEFRIO a procédé au lancement de la nouvelle version de son site Internet. Le site offre un contenu plus diversifié et plus facile d'accès. Les internautes peuvent notamment obtenir des renseignements sur les projets de recherche et de veille du CEFRIO. Le site offre également une solution de paiement sécurisée pour l'inscription aux activités du Centre et pour la commande de publications. Les internautes ont également la possibilité de compléter un formulaire pour recevoir des informations par courrier électronique sur les activités et publications du Centre. Le CEFRIO souhaite que cette nouvelle version facilitera davantage la diffusion et le transfert des connaissances dans le cadre de ses projets de recherche et de veille. http://www.cefrio.qc.ca

Bulletin du 8 juin 2001

1. Organismes publics : comprenez les coûts reliés aux TI
2. L'importance de combler le fossé entre les inforiches et les infopauvres
3. Gouvernement électronique en Grande-Bretagne : problèmes en vue?
4. Courriel : conserver ou détruire, là est la question
5. Promotion, sensibilisation et veille pour la francisation des inforoutes

1. ORGANISMES PUBLICS : COMPRENEZ LES COÛTS RELIÉS AUX TI - Les coûts reliés à un projet en technologies de l'information (TI) sont très souvent sous-estimés. N'ayant pas de modèle ou de guide adéquat pour identifier l'ensemble des facteurs faisant partie d'un tel projet, les organismes ont souvent tendance à sous-estimer les coûts et la complexité de ces initiatives. Les modèles existants tiennent compte des ressources dédiées au projet, du matériel informatique, des logiciels ainsi que des services de consultation. Même si ces facteurs sont bien réels, ils ne représentent absolument pas l'ensemble des coûts d'un projet en technologies de l'information.

Une des premières constatations qui doit être faite vis-à-vis les TI est que les gestionnaires doivent arrêter de se fier uniquement aux paramètres technologiques et juger de la performance de leur solution de TI d'un point de vue stratégique pour l'organisation.

Il est de plus en plus important, autant pour les organisations publiques que privées, de connaître et d'estimer avec précision l'ensemble des coûts reliés à un projet de TI. Le nombre croissant d'initiatives coûteuses ainsi que les quelques échecs retentissants très bien médiatisés ont d'ailleurs soulevé une grande préoccupation pour le phénomène, ayant comme résultat le développement de nouveaux outils et de nouvelles techniques visant à l'amélioration de la planification et à la prise de décision d'investissements en TI.

Les organisations qui réussissent à répertorier les facteurs influençant leurs initiatives en TI, sont plus aptes à prédire les coûts appropriés. Six facteurs influencent la complexité - et par le fait même les coûts - d'un projet en TI :

• La diversité et le nombre de partenaires
• La similitude entre les processus et le travail actuel et ceux envisagés
• La similitude entre les technologies désirées et les technologies existantes
• La division des tâches
• Le niveau d'intégration souhaité
• La disparité des sources d'information à intégrer.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille Stratégique
Sources : Underestimating costs proves costly - Traditional approaches aren't enough ; Information Technology Investment Portfolio System (ITIPS) ; The Hidden Costs of Data Integration, David Pearson

2. L'IMPORTANCE DE COMBLER LE FOSSÉ ENTRE LES INFORICHES ET LES INFOPAUVRES - Pour qu'un pays puisse participer et prospérer dans le contexte actuel de mondialisation de l'économie, il est primordial qu'il élimine en tout premier lieu le fossé qui existe entre les inforiches (info haves) et les infopauvres (info have-nots). Ainsi, il doit s'assurer que les technologies de l'information et de la communication (TIC) soient disponibles et accessibles à tous les segments de la population. Voilà l'essentiel du message véhiculé dans un récent rapport publié par la firme américaine IDC.

Pour les besoins de l'étude, la firme s'est fiée au classement de l'Information Society Index qui détermine le rang occupé par chacun des pays en fonction de critères portant sur les infrastructures des technologies et de l'information (ordinateur, information, Internet, social). À cet égard, il est intéressant de mentionner qu'au début de l'année 2001, la Suède atteignait la première place du classement. Par contre, les États-Unis sont passés du deuxième au quatrième rang. Cette quatrième position étonne, si l'on considère que les États-Unis sont les plus grands producteurs d'appareils informatiques. Cependant, l'accessibilité à une grande quantité de technologies ne peut à elle seule contribuer à accroître la productivité d'un pays, à moins que tous les individus qui la composent sachent comment les utiliser. D'ailleurs, IDC croit que le facteur principal de cette chute des États-Unis est en lien direct avec son incapacité à régler le problème de l'exclusion sociale (digital divide).

Enfin, la firme américaine précise que les pays n'ont plus le choix et qu'il est impératif qu'ils se développent comme société de l'information. Ceci est d'ailleurs un processus continu puisque l'arrivée de nouvelles technologies entraîne inévitablement de nouvelles opportunités et ainsi de suite...

Plus près de nous au Québec, ce sont les groupes communautaires qui ont récemment confirmé l'importance et la nécessité de faciliter l'accès aux TIC. Une enquête menée par l'organisme à but non lucratif Communautique démontre que ces derniers souhaitent ainsi éviter que leurs clientèles ne vivent une nouvelle forme d'exclusion et d'isolement. De plus, ils considèrent que les TIC leur offriraient la possibilité de communiquer et de s'informer, d'augmenter leurs chances de se trouver un emploi, de se divertir, etc. Par ailleurs, il est intéressant d'ajouter que les groupes communautaires interrogés craignent même qu'un fossé se creuse entre eux et sépare les groupes biens nantis de ceux qui ne le sont pas, soit les inforiches et les infopauvres. Les résultats de l'enquête corroborent malheureusement ces appréhensions puisqu'ils indiquent des différences marquées entre les divers secteurs d'intervention et entre les régions. Par exemple, en matière d'ordinateurs performants de dernière génération, les groupes répondants des secteurs « femmes, défense des droits et consommation » apparaissent moins bien pourvus comparativement à ceux des secteurs du « développement économique communautaire, de l'insertion professionnelle et de l'éducation ». De plus, les répondants des régions de l'Abitibi-Témiscamingue et du Saguenay-Lac-St-Jean semblent, quant à eux, moins bien équipés que ceux des régions de Québec et de Montréal.

Finalement, les groupes communautaires abondent dans le même sens et conviennent des bienfaits (partage de l'information, éducation populaire, développement local, etc.) mais aussi des défis posés par l'intégration des TIC à l'action communautaire. Le manque de ressources financières, le manque de temps et le manque de formation freinent notamment l'intégration de l'informatique et de la télématique dans leur travail.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech
Sources : Communiqué de presse, IDC, 4 juin 2001 ; Le monde communautaire et Internet : défis, obstacles et espoirs. Résultats d'enquête, Communautique, mai 2001

* Pour information, l'Information Society Index est accessible sur Internet.

3. GOUVERNEMENT ÉLECTRONIQUE EN GRANDE-BRETAGNE : PROBLÈMES EN VUE? - Cette semaine, un article publié sur le site britannique MediaGuardian lançait un avertissement : le projet Internet du gouvernement (britannique, bien entendu) serait condamné à l'échec.

D'abord, quelques mots sur le projet. Comme le gouvernement canadien souhaite le faire d'ici 2004 avec son programme « Pour un gouvernement branché », le premier ministre britannique s'était engagé à offrir tous les services de l'État anglais sur le réseau Internet d'ici 2005. Lancé en 1998, le programme en question prévoyait que d'ici 2008, tous les services gouvernementaux - à la fois ceux des collectivités locales et ceux du gouvernement central - seraient accessible en ligne à tous les citoyens britanniques. La date d'échéance de 2008 avait par la suite été ramenée à 2005 avec la promesse de changements révolutionnaires dans la relation état citoyen.

Or, le quotidien The Guardian a mis la main sur le résumé d'un rapport - à être publié après les élections du 7 juin 2001 - qui présente une vue plutôt pessimiste du projet. Selon le document en question, le projet serait voué à l'échec parce que les élus auraient sous-estimé l'ampleur de la complexité de la tâche. Cette conclusion s'appuie sur une série d'entrevues « off-the- record » avec les hauts fonctionnaires (du gouvernement central et des municipalités) qui sont impliqués dans le processus de modernisation qui doit mener à l'intégration des services.

Selon le rapport, trois facteurs seraient à l'origine des problèmes potentiels : (1) on utilise la technologie pour assembler les services gouvernementaux actuels, plutôt qu'à titre de levier pour le développement de meilleurs services; (2) contrairement à l'entreprise privée, le gouvernement ne s'adapte pas aux besoins changeants des clientèles pour s'assurer que ses services conviennent à une clientèle mieux renseignée, plus sophistiquée et plus exigeante; et (3) les employés ne sont pas tous prêts à embarquer dans l'aventure de la modernisation et du gouvernement en ligne.

Bien que le rapport ne soit pas encore public et que certains officiels britanniques aient déclaré qu'ils maintenaient le cap sur l'échéance de 2005, il y a quand même quelques leçons valables à retenir ici. D'abord, la technologie ne doit pas servir de pansement pour soigner des faiblesses organisationnelles. Au contraire, elle doit soutenir des changements qui amèneront l'organisation à devenir plus efficace. Ensuite, les besoins de la clientèle doivent demeurer prioritaires, même pour une administration publique. Enfin, négliger le facteur humain dans une démarche d'innovation technologique augmente significativement les risques d'échec du projet...

Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique
Sources : Government's internet project 'doomed to fail', Stuart Miller, The Guardian, 4 juin 2001 ; La page du « Gouvernement en direct » du gouvernement canadien

4. COURRIEL : CONSERVER OU DÉTRUIRE, LÀ EST LA QUESTION - Si le courrier électronique est désormais un outil de communication stratégique pour l'entreprise, la plupart des organisations n'ont cependant pas encore réussi à composer avec les propriétés inhérentes à ce nouveau type de document. Les messages échangés de façon électronique représentent en effet une arme à deux tranchants pour les compagnies... et pour les individus qui se les transmettent. Plus faciles à retracer que leurs homologues papiers classés rapidement ou perdus au fond d'un classeur, les courriels sont en conséquence plus susceptibles d'être récupérés et retransmis, bref de mener une nouvelle vie virtuelle mais clandestine. Or, les dénouements de cette existence parallèle, on le sait notamment grâce à la cause qui opposait Microsoft au gouvernement américain, peuvent devenir très embarrassants - lire très coûteux - lorsque des courriels se retournent finalement contre leurs destinateurs ou leurs destinataires et sont produits en cour.

En clair, le dilemme est simple : doit-on conserver systématiquement tous les courriels? Les détruire après un certain temps? Ou encore, sur quelles bases peut-on établir la distinction entre les messages qui doivent être conservés et les autres? Aucune règle précise n'étant établie jusqu'à présent, certaines compagnies optent pour la sauvegarde routinière de tous les messages contenus dans les boîtes de courrier de leurs employés, tandis que d'autres entreprises encouragent au contraire fortement ceux-ci à vider ces mêmes boîtes de façon régulière. Ayant flairé là un marché potentiel, Disappearing, une compagnie de San Francisco, lançait récemment sur le marché un logiciel destiné à supporter les entreprises lors de l'implantation de politiques de rétention et de destruction des courriels. Comme son nom l'indique, les efforts initiaux de la compagnie américaine ont porté sur les développements d'applications assurant l'auto destruction des courriels à partir d'une date d'expiration chiffrée. Après cette date, toutes les copies des messages, quelles soient « officielles » ou clandestines, deviennent inaccessibles.

Limiter la durée de vie des courriels ne peut par contre représenter une solution pour les industries réglementées qui doivent conserver les documents produits ou reçus un certain nombre d'années, avant de pouvoir procéder de façon légale à leur destruction. Pour ces organisations, le dilemme demeure ainsi entier : établir un système de conservation électronique et coûteux qui assure une récupération rapide de l'information, ou opter plutôt pour un système d'archivage sur bandes, moins dispendieux mais ne permettant pas un accès aussi immédiat aux contenus. Selon Steve King, chef de la direction de Zantaz, une entreprise pionnière dans ce marché émergent, la solution réside dans l'externalisation de l'archivage des courriels. Plusieurs maisons de courtage américaines bénéficient ainsi déjà des services de conservation et de récupération instantanée des messages préalablement indexés offert par la compagnie.

Notons enfin que Disappearing et Zantaz ont par ailleurs récemment annoncé la conclusion d'une alliance stratégique, les deux partenaires ayant décidé d'allier leurs expertises pour mieux supporter les entreprises dans l'application de politiques de rétention des courriels... et sans doute s'approprier une plus grande part de ce marché naissant.

Reste donc à espérer que les archivistes et spécialistes en gestion de document sauront eux aussi saisir l'occasion et ne pas laisser aux mains des seuls informaticiens l'application de leur science à l'univers virtuel.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille Stratégique
Source : Louise Kehoe, Should I save or should I delete?, The National Post, 30 mai 2001, C8.

5. PROMOTION, SENSIBILISATION ET VEILLE POUR LA FRANCISATION DES INFOROUTES - Si des progrès en matière de multilinguisme et de francisation des grands réseaux électroniques mondiaux avaient déjà été réalisés en 1998, il restait par contre toujours un certain nombre de problèmes à régler pour assurer une véritable francisation des inforoutes. C'est dans ce contexte, l'utilisation d'outils appropriés au multilinguisme s'avérant de plus en plus cruciale, qu'a vu le jour le projet « Promotion, sensibilisation et veille pour la francisation des inforoutes ».

Conduit par le CEFRIO et supporté par le FAI, le CEVEIL, Alis Technologie et Viagénie, ce projet visait à donner suite aux travaux du NoTIAL, en assurant des activités de veille stratégique à l'intention des entreprises québécoises. Les thématiques abordées ont été le repérage multilingue, les standards existants permettant la francisation des inforoutes, la « webification » des applications informatiques dans une approche multilingue ainsi que les conditions requises pour assurer intégralement l'usage du français sur les inforoutes.

Le projet est aujourd'hui parvenu à son terme, les livrables étant tous rendus disponibles sur le site du CEVEIL (www.ceveil.qc.ca).

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique

Bulletin du 1er juin 2001

1. Mesurer le succès de ses affaires électroniques
2. Votre prochain réfrigérateur sera-t-il branché?
3. L'heure Internet : prière d'ajuster vos montres!
4. Le livre électronique (e-book) : un produit de niche encore pour quelques années

1. MESURER LE SUCCÈS DE SES AFFAIRES ÉLECTRONIQUES - Une entreprise peut-elle réellement évaluer le succès de ses affaires électroniques? Certes, les résultats des ventes en ligne donnent une bonne indication. Par contre, le gestionnaire est-il en mesure d'identifier quels produits ou services les consommateurs achèteront en ligne ou encore, si les cyberacheteurs accordent plus d'importance à la rapidité de la livraison ou aux bas prix? Les réponses à ces questions - fort probablement négatives - confirment la nécessité de recourir aux faits concrets et à la métrologie informatique (metrics) pour mesurer le succès des affaires électroniques d'une organisation.

Alléchés par les promesses des affaires électroniques, les gestionnaires de plusieurs entreprises ont investi beaucoup de temps et d'argent dans différents projets de ce type. Toutefois, bon nombre d'entre eux sont présentement scrutés à la loupe en raison du marasme économique actuel. Malheureusement, contrairement aux centres d'appels et à la force de vente directe, le Web dispose de peu d'outils de métrologie informatique efficaces. Les diverses méthodes d'évaluation se regroupent sous l'appellation de l'« analyse-Web » (Web analytics).

En fait, on prévoit que « l'analyse-Web » sera davantage connue d'ici quelques temps. Fondamentalement, l'« analyse-Web » est un outil de support à la décision en temps réel. Il permet d'analyser les données relatives aux consommateurs et les tableaux de ventes, un peu comme les outils actuels mais d'une façon dynamique.

Prenons un exemple impliquant la gestion de la relation client (customer relationship management, CRM). Bon nombre d'entreprises connaissent le profil de leurs meilleurs clients et utilisent cette information pour développer leurs stratégies de vente. Avant l'arrivée du Web, la gestion de la relation avec la clientèle était limitée. Bien qu'il était possible de tracer l'historique d'achats des consommateurs, il était impossible de connaître leur opinion sur les produits. Cependant, grâce à l'« analyse-Web », il sera relativement simple de savoir quels produits les clients regardent dans le Web.

En fournissant de l'information en temps réel sur la vente des produits et services, l'« analyse-Web » laissera notamment prévoir la réaction des consommateurs face à un nouveau produit. Une entreprise de vêtements par exemple, pourrait faire un pré- lancement d'une ligne de vêtements dans son site Internet et utiliser l'« analyse-Web » pour étudier le comportement des consommateurs. Cette méthode permettra également d'ajuster, d'adapter et de renouveler au fur et à mesure les campagnes publicitaires, ce qui autrefois nécessitait plus temps.

Par ailleurs, s'il est vrai que parler d'analyses de données ressemble étrangement à un travail dédié aux experts des bases de données, il est important de préciser que l'« analyse-Web » est avant tout un exercice d'analyse et non un projet informatique. La technologie est importante, mais le plus important est d'abord de s'assurer d'obtenir la bonne information. Pour cette raison, on suggère aux directeurs marketing d'effectuer quelques projets pilotes afin de se familiariser avec le système, avant de procéder au développement final. Par la suite, on recommande la création d'une direction de la veille au sein de l'organisation afin d'y concentrer toutes les tâches d'analyse.

Enfin, soulignons évidemment l'importance pour le directeur marketing d'étudier et de chercher à résoudre les questions ou problèmes de sécurité et de protection des renseignements personnels sous-jacents à l'« analyse-Web ».

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech
Source : InfoWorld, 25 mai 2001

2. VOTRE PROCHAIN RÉFRIGÉRATEUR SERA-T-IL BRANCHÉ? - Selon une enquête récente de Cahners In-stat Group, le marché de « l'équipement ménager intelligent » serait sur le point d'exploser. En fait, si on en croit le communiqué de presse, en 2005, les foyers américains compteraient 20 millions d'appareils - autres que des micro-ordinateurs - branchés à Internet.

Le marché de l'équipement ménager intelligent se divise en trois catégories : les appareils électroniques (postes de radio, téléviseurs, etc.), les électroménagers et les postes autonomes dédiés au courriel. Globalement, selon Cahners, ce marché devrait connaître une croissance annuelle composite de 101 %, la plus forte croissance (115 %) revenant à la catégorie des téléviseurs branchés. Selon Cindy Wolf, analyste chez Cahners, malgré une économie fragile, ce segment de marché se porterait plutôt bien. À preuve, elle avance que les manufacturiers de ce secteur seraient plus nombreux qu'il y a un an et que le nombre de produits serait en croissance. Et les modèles d'affaires dans tout ça? Toujours selon madame Wolf : « les manufacturiers ont noté les causes des échecs et succès récents et mettent l'emphase sur des caractéristiques particulières qui ajoutent de la valeur, tout en gardant l'œil sur les coûts. »

Sans vouloir paraître technophobe, n'y a-t-il pas lieu de s'interroger : qui a besoin d'un réfrigérateur branché? Et que fera un tel appareil? Commander lui-même un litre de lait lorsque le carton sera presque vide? Autoanalyser son contenu et proposer une recette en conséquence? Ou quoi d'autre? Et le lave-vaisselle branché, lui? Participera-t-il à des forums de discussion avec d'autres lave-vaisselle où ils compareront les vertus du dernier détergent qui ne laisse pas de traces sur les verres? Quoi qu'il en soit, cette vision futuriste a de quoi laisser perplexe. Le communiqué de presse de Cahners a certainement raison de mentionner que les manufacturiers « devront éduquer les consommateurs quant aux nouvelles capacités de ces appareils ».

Et si le passé est garant de l'avenir, la bataille est loin d'être gagnée pour les « électroménagers intelligents ». On n'a qu'à regarder le succès mitigé du WebTv, cet appareil permettant de brancher la télévision à Internet : en 2000, le service comptait seulement un million d'abonnés selon The Industry Standard. Et ce, malgré le fait que le produit soit sous le giron de Microsoft - et de son pouvoir marketing - depuis 1997.

Enfin, qui sait, Cahners a peut-être raison? L'avenir, nous réserve certainement des surprises difficiles à anticiper aujourd'hui...

Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique
Sources : Internet Growth Driving Smart Appliance Market; Unit Sales to Top 20 Million by 2005 ;
AOLTV to Debut, But Does Anyone Want It?

3. L'HEURE INTERNET : PRIÈRE D'AJUSTER VOS MONTRES! - Internet et son impact sur la société ont déjà fait couler beaucoup d'encre. Mais, de nos jours, l'exubérance des discours illusoires a plutôt laissé place à des réflexions mûres et surtout plus réfléchies. Un des tenants d'un tel discours, ayant en plus le mérite d'avoir vécu et même participé à toute l'histoire de l'informatique, est l'ancien chef de la direction d'Intel, Andy Grove. Après avoir passé 33 ans au service de l'entreprise dont les dernières à titre de chef des opérations, il occupe depuis un an le poste de président du conseil d'administration.

Selon monsieur Grove, affirmer qu'Internet change tout est aussi faux que de penser qu'Internet ne change rien. Lorsqu'il compare les changements ayant eu lieu et ceux restant à venir, il ajoute que les jours de l'adolescence d'Internet que nous vivrons sous peu seront tout aussi marquants que les jours de son enfance que nous avons vécus jusqu'à présent. Internet continuera donc de transformer les organisations et propulsera la globalisation à des niveaux sans précédent. Il croit également, encore plus que jamais, que toutes les compagnies dans le futur utiliseront Internet. Il donne, entre autres, l'exemple de Dell qui a su utiliser efficacement Internet pour produire des économies de coûts et un avantage concurrentiel qui se sont traduits par un gain de part de marché. Selon son opinion, il en sera de même pour l'ensemble des industries dans tous les pays.

Le dicton : « le Net change tout » est complètement faux selon lui puisqu'il ne change pas des éléments comme la loi de l'offre et de la demande, les prémisses de la concurrence ou encore le principe de création de valeur pour les actionnaires basé sur des bénéfices et non sur des dépenses opérationnelles indéfinies.

Monsieur Grove s'est également penché sur les dernières révolutions économiques que l'humanité a connues. Même si, selon lui, les changements apportés par le téléphone, les chemins de fer, l'électricité sont importants, la révolution de l'économie Internet et les changements qui en découlent sont beaucoup plus extrêmes. D'ailleurs, la vitesse à laquelle les organisations d'aujourd'hui doivent opérer est un des changements les plus importants apportés par Internet. L'expression « Le temps Internet » est tout à fait réaliste. Or, ce phénomène, si l'on en croit monsieur Grove, est très bénéfique puisque faire les choses plus vite, en moins de temps, signifie une augmentation de la productivité des organisations qui se traduit à son tour par une croissance économique.

Les prochaines percées selon lui qui conduiront également à des changements comparables à ce qu'Internet a amenés sont la génétique et la biologie moléculaire. Il ne reste plus qu'à réajuster nos montres à l'heure Internet et à voir défiler les changements à la e-vitesse.

Rédacteur : François Dubeau, analyste conseil en veille Stratégique
Sources : John Heilemann, Wired Magazine, juin 2001

4. LE LIVRE ÉLECTRONIQUE (E-BOOK) : UN PRODUIT DE NICHE ENCORE POUR QUELQUES ANNÉES - Le livre électronique (livrel) est encore aujourd'hui difficile à vendre... et ce n'est pas pour rien. Selon META Group, son marché actuel est ainsi caractérisé par une technologie de première génération, immature et coûteuse, et qui, comme si ce n'était pas déjà suffisant, s'adresse à une clientèle restreinte. Mis à part les technophiles, rares sont en effet ceux qui préfèrent lire leurs ouvrages préférés à l'aide des dispositifs électroniques actuellement disponibles plutôt que dans leurs bonnes vieilles versions papier. Pour les analystes de META, il faudra attendre la 3e génération du livrel - et l'année 2005 - pour voir cette technologie quitter les rangs des produits de niche et élargir son marché.

Une certaine confusion vient en outre du fait que le livrel implique des technologies différentes. Ses développements sont ainsi menés d'un côté par des compagnies comme Adobe et Microsoft, qui mettent en marché des logiciels spécialisés permettant la lecture, sur un ordinateur, d'ouvrages en différents formats, et de l'autre, par des entreprises comme Gemstar qui développent plutôt des périphériques portables dédiés à la lecture (« bouquineur »). Si cette dernière technologie paraît la plus prometteuse, le prix actuel du bouquineur est par contre toujours trop élevé (entre 200 et 700 $ US), par rapport par exemple à celui d'un assistant numérique personnel (PDA). Tout en offrant plusieurs autres fonctionnalités, et quoique de façon beaucoup moins intéressante (faible résolution et petitesse de l'écran), les PDA peuvent ainsi permettre la lecture de livrel.

Les améliorations des dispositifs de lecture, logiciels ou appareils dédiés, ne sont cependant pour META Group que l'une des composantes des succès futurs du livrel. Les contenus qui, pour l'instant ne présentent aucune valeur ajoutée par rapport à ceux des ouvrages traditionnels, doivent eux aussi évoluer vers des applications qui assureraient une expérience de lecture unique aux utilisateurs. Dans cette optique, le développement de modèles hybrides qui allieraient texte, son et image pourrait conférer au livrel cette spécificité particulière... s'ils étaient bien sûr offerts à des prix acceptables.

Au-delà d'en représenter un équivalent électronique coûteux, la clé du succès du livrel réside ainsi dans sa capacité à se différencier des supports traditionnels de lecture. Pour les compagnies comme Microsost ou Gemstar le défi est donc de parvenir à maximiser les diverses possibilités de la technologie et ce, d'une façon véritablement créative et innovante.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste conseil en veille Stratégique
Sources : META Group, E-Books : Still a Niche Market, 3 mai 2001 (www.metagroup.com) ;
Denis Levasseur, Regards sur les livres électroniques, Argus, vol. 30, no1, printemps 2001. ;