Archives du bulletin SISTech : mai 2003
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Bulletin du 30 mai 2003
Bulletin du 23 mai 2003
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Bulletin du 2 mai 2003

Bulletin du 30 mai 2003
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1. Les Québécois enthousiastes pour des services gouvernementaux en ligne!
2. Mesurer le rendement de la gestion des connaissances
3. Mais où diable est passé ce rapport?

1. Les Québécois enthousiastes pour des services gouvernementaux en ligne! - L’Administration publique québécoise se tourne de plus en plus vers le Web pour compléter ou bonifier son offre de service. Et cela, au grand plaisir des citoyens, des entreprises et des travailleurs autonomes québécois, qui considèrent qu’il est prioritaire pour le gouvernement d’agir en ce sens.

Voilà une des conclusions de l’enquête NETGouv du CEFRIO rendue publique cette semaine. Au total, 4000 entrevues ont été réalisées auprès des citoyens, 1500 auprès des entreprises et 400 auprès des travailleurs autonomes. Cela, dans le but de connaître leur degré de satisfaction par rapport aux services électroniques actuellement offerts par les ministères et organismes du gouvernement du Québec ainsi que leurs attentes à l’égard de services futurs.

L’étude révèle que la clientèle potentielle pour des services électroniques s’élève actuellement à plus de 3,5 millions de Québécois, soit des adultes qui ont accès à Internet à la maison ou au travail. Ce nombre est d’ailleurs appelé à croître: le quart (25 %) des citoyens qui n’utilisent pas Internet estiment qu’ils auront recours à au moins un service du gouvernement du Québec en ligne au cours des deux prochaines années. Du côté des entreprises québécoises de cinq employés et plus, plus des deux tiers sont visées par de tels services, c’est-à-dire qu’elles transigent avec le gouvernement et qu’elles disposent d’une connexion Internet.

Déjà fréquentés dans la dernière année par 35 % des citoyens et 57 % des entreprises, les sites Web du gouvernement du Québec sont surtout appréciés pour la recherche d’information. Tout porte d’ailleurs à croire que cette activité sera la locomotive qui attirera le plus les visiteurs au cours de la prochaine année.

Le sondage dévoile les priorités des citoyens et des entreprises par rapport aux services à développer : la mise en place d’un guichet unique en ligne pour signaler un changement d’adresse se situe au premier rang (83 %), ex æquo avec l’obtention d’information sur les heures d’ouverture, la localisation des bureaux et les numéros de téléphone de différents organismes (83 %).

Par ailleurs, pour toutes les clientèles visées, l’enquête révèle clairement qu’Internet est en voie de devenir le média le plus apprécié pour accéder à la grande majorité des services gouvernementaux.

Question sécurité, les ministères et organismes obtiennent une bonne cote de confiance. Ainsi, plus des deux tiers (67 %) des citoyens branchés considèrent que le gouvernement du Québec a la capacité d'offrir des services transactionnels sur Internet en toute confidentialité.

Les services électroniques semblent dorénavant répondre à un réel besoin. Si le gouvernement du Québec l’a compris, certaines administrations municipales aussi! Tant et si bien que la municipalité de Saint-Hyacinthe est devenue, en 2003, la première municipalité au Québec à permettre à ses résidents de recevoir leur compte de taxe de façon électronique. Cela, grâce à une entente conclue entre Webdoxs et la Banque Nationale. Le compte peut ainsi être acquitté au même moment que les autres factures courantes de services ou que les cartes de crédit par le biais des institutions financières membres de Webdoxs. Parions que d’autres municipalités suivront cet exemple sous peu!

Note : Précisons que l’enquête NETGouv, réalisée en collaboration avec la firme de sondage SOM, a été rendue possible grâce au soutien financier du gouvernement du Québec par ses ministères (Secrétariat du Conseil du trésor, ministères du Développement économique et régional, du Revenu, des Relations avec les citoyens et de l'Immigration, de la Culture et des Communications) et ses organismes (Commission de la santé et de la sécurité du travail, Société de l'assurance automobile du Québec et Régie des rentes du Québec), ainsi que du Le Groupe CGI, de la Fédération des caisses Desjardins du Québec et de Bell Canada.

Pour plus de détails, téléchargez les faits saillants de l’enquête NETGouv, ou encore le rapport intégral de l’étude.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique et enquêtes
Source : D’Amours, Liette, Communiqué de presse du CEFRIO, 27 mai 2003.

2. Mesurer le rendement de la gestion des connaissances - Justifier l’investissement dans un système de gestion des connaissances peut s’avérer difficile. Est-il possible de mesurer la valeur de la connaissance? Comment démontrer la rentabilité potentielle du capital investi dans un tel système? Les avantages de l’utilisation d’un système de gestion des connaissances apparaissant au fil du temps, il peut être épineux d’accorder une valeur monétaire au partage de l’information et des données. Traditionnellement, on reconnaît que ces systèmes permettent d’améliorer la circulation de l’information, la productivité des employés ainsi que la satisfaction de la clientèle.

En période économique difficile, il est particulièrement essentiel de faire ressortir les rendements « concrets » du capital investi de toute dépense informatique. À cet égard, Ray Trotta, cofondateur de la firme iValue, affirme que les avantages dits traditionnels peuvent également influencer positivement les bénéfices nets de l’organisation. De plus, ils sont aisément mesurables. Ainsi :

• la satisfaction des employés se traduit par un faible taux de roulement du personnel et, par conséquent, par une réduction des frais associés au recrutement et à la formation de nouveaux employés;
• l’amélioration de la circulation de l’information au sein de l’organisation est susceptible d’accélérer le temps de réponse aux questions et plaintes des clients, et ainsi, de favoriser une plus grande satisfaction et rétention de la clientèle;
• une meilleure connaissance de la clientèle actuelle et potentielle permet de réduire les montants alloués au marketing et aux promotions, étant donné que le message peut être directement envoyé aux personnes correspondant aux caractéristiques
  sociodémographiques identifiées;
• les renseignements accumulés et conservés sur la clientèle actuelle et potentielle permettent d’éviter l’achat de banques de données provenant, par exemple, de vendeurs externes.

Christopher Gardner, cofondateur de iValue, prodigue quelques conseils pour le calcul du rendement du capital investi dans un système de gestion des connaissances. Il suggère d’établir à la base des attentes réalistes. Aussi, on ne doit pas assumer que tout le personnel utilisera le système. C’est là une erreur souvent commise. Il propose plutôt d’étudier le comportement adopté par les employés lors de l’appropriation d’autres technologies ou encore de vérifier celui observé dans d’autres entreprises. Les politiques internes ainsi que les objectifs stratégiques et financiers de l’entreprise jouent également un rôle important dans la justification de ce type d’investissement informatique. À cet effet, la mise en place d’un système de gestion des connaissances est susceptible d’entraîner un changement des processus et des pratiques d’affaires de l’organisation.

On a vu qu’un système de gestion des connaissances permet d’économiser des coûts dits « soft-dollar savings ». Selon Dan Ryan, vice-président développement d’affaires et marketing chez Stellent, les organisations ont maintenant besoin d’outils leur permettant de mesurer ou d’évaluer le rendement des investissements dits « hard-dollar ROI ». Conscients de cette demande, les fournisseurs de solutions s’emploieront sûrement à offrir des produits permettant de faciliter la justification d’un investissement dans un système de gestion des connaissances.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « Can you measure return on knowledge » dans KMWorld Magazine, avril 2003

3. Mais où diable est passé ce rapport? - Si l’on parle de plus en plus de la gestion des connaissances, il ne faudrait pas conclure pour autant que la question, apparemment moins complexe, de la gestion des documents électroniques est véritablement réglée partout et pour tous. Dans bon nombre d’organisations, il règne en effet toujours sur les serveurs, réseaux et répertoires un véritable chaos, issu de la gestion personnelle et souvent tout à fait anarchique des fichiers par leurs différents producteurs. Mais rassurons-nous, il y a de l’espoir et cet espoir a un nom : l’ingénierie documentaire.

Le temps passé par les membres d’une organisation à dupliquer et à repérer tel ou tel document électronique, on le sait, a souvent de quoi faire frémir. La multiplication des micro-ordinateurs et partant, des producteurs d’information, ainsi que des lieux de localisation possibles de celle-ci (disques durs personnels, espace réservé à chacun sur le serveur, etc.) sont en effet à l’origine d’un désordre informationnel où chacun navigue tant bien que mal. Et la situation ne s’améliorant pas avec le temps, la mise en œuvre de procédures organisationnelles claires de structuration de cette information devient un véritable incontournable.

C’est dans ce contexte et autour de la problématique générale de la gestion des documents dans les différents ministères et organismes québécois, que le gouvernement du Québec lançait, dès 1997, un vaste chantier consacré à l’ingénierie documentaire. Dans la foulée du plan d’action de l’inforoute gouvernementale, ce projet visait à dégager les différents processus et procédures à mettre en place pour structurer l’information électronique de façon adéquate, la conserver, la repérer et enfin, l’exploiter. De ce chantier sont issus plusieurs documents qui exposent les différents enjeux reliés à la gestion des documents électroniques et dont les recommandations et conclusions sont toujours d’actualité.

Pour contrer les problèmes issus de la gestion personnelle des documents électroniques, il tombe ainsi sous le sens que des processus organisationnels de gestion de l’information doivent être établis. Pour ce faire, voici deux grandes recommandations issues des travaux du chantier gouvernemental :

• De façon idéale chacun des producteurs d’information devrait bénéficier de deux lieux de création / conservation des documents électroniques : un espace privé, réservé aux documents en cours de production, et un espace organisationnel ou public, qui contient plutôt les versions finales et officielles des documents. Chaque organisation doit donc déterminer les conditions de passage des documents d’un espace à l’autre : quels types de documents doivent être versés dans l’espace public ou la voûte documentaire de l’organisation?, quand (à quelle étape de leur développement) et où (dans quel répertoire) doivent-ils l’être? Il s’agit en clair d’établir les modalités du transfert de responsabilité, de l’individu vers l’organisation, et de l’espace de création et d’emmagasinage sous responsabilité individuelle vers l’espace de conservation sous contrôle collectif.
• Un plan de classification des documents électroniques doit évidemment être établi pour assurer la normalisation de la structure de la voûte documentaire. Une nomenclature commune et contrôlée des répertoires, sous-répertoires, dossiers et fichiers doit être construite. Si elle peut s’inspirer du plan de classification des documents papier, cette nomenclature gagne par contre à demeurer simple, accessible et compréhensible pour le commun des mortels, puisque chaque membre de l’organisation sera par la suite appelé à y adhérer et à l’appliquer.

Pour qu’elle soit véritablement efficace, la structuration de l’information électronique on le voit, doit reposer sur un exercice de normalisation rigoureux et qui sache refléter les différentes activités de l’organisation qui l’implante.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
Paul-Émile Durand (MRQ), « Pourquoi l’ingénierie de l’information est-elle essentielle pour réaliser nos processus d’affaires », présentation effectuée dans le cadre du Symposium InterDoc 2003, 7 mai 2003.

Mario Lapointe (RAMQ), « Modèle de gestion documentaire, de bout en bout », présentation effectuée dans le cadre du Symposium InterDoc 2003, 7 mai 2003.

Gouvernement du Québec, Autoroute de l’information, « Ingénierie documentaire »

Accès à la documentation associée au chantier de l’ingénierie documentaire

Bulletin du 23 mai 2003
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1. Le commerce électronique et la publicité en ligne en 2003 : des signes encourageants?
2. Planifiez votre stratégie Web!
3. Regard sur les bénéfices associés au gouvernement électronique

1. Le commerce électronique et la publicité en ligne en 2003 : des signes encourageants? - Depuis la débâcle des points-coms en 2001 et 2002, il n’est plus très bien vu de parler de commerce électronique ou de publicité sur Internet. Les trop nombreuses promesses rompues ont terni ces deux concepts jadis si prometteurs. Et pourtant, des études récentes tendent à démontrer que l’espoir recommence à poindre à l’horizon.

Côté commerce électronique, au Québec, sans trop faire de bruit, les achats sur Internet continuent de gagner de nouveaux adeptes. Selon le sondage NETendances du CEFRIO, en avril 2003, le quart des adultes québécois ont déjà fait au moins un achat en ligne. Au cours de ce même mois, 10,2 % des adultes ont fait un achat sur Internet, ce qui représente une augmentation significative par rapport à avril 2002 alors que la proportion d’acheteurs en ligne se situait 5,6 %. La population d’internautes québécois devient de plus en plus mature dans son utilisation du réseau. D’abord un instrument de communication et d’information, Internet s’impose de plus en plus comme un outil transactionnel.

Pendant ce temps, aux États-Unis, malgré une économie chancelante accompagnée de nombreuses mises à pied, en dépit de la guerre en Irak, le commerce électronique continue de croître. Les résultats de l’enquête du US Department of Commerce publiés ce matin révèlent qu’au premier trimestre de 2003, les ventes en ligne ont connu une croissance de 25,9 % par rapport à la même période en 2002. Pour ce premier trimestre de 2003, le commerce électronique représente maintenant 1,5 % de l’ensemble des ventes au détail sur le marché américain. On est certes loin des 10 %-15 % prévus par les analystes les plus optimistes, mais, il s’agit tout de même d’une croissance appréciable par rapport au résultat de 0,7 % observé au premier trimestre de 2000.

Côté publicité en ligne, les nouvelles sont aussi encourageantes. Une enquête récente d’Internet Advertizing Bureau (IAB) mentionne une croissance des revenus publicitaires sur Internet entre le troisième et le quatrième trimestre de 2002. Certes, les revenus publicitaires sont toujours décroissants par rapport à la période faste observée en 2000-2001, mais il semble que la situation soit en voie de se stabiliser et que la tendance pourrait bientôt s’inverser. D’ailleurs, une autre étude publiée cette semaine par The Online Publishers Association mentionne une croissance moyenne de 40,7 % des revenus publicitaires au premier trimestre de 2003 chez 24 de leurs membres.

Le paiement pour une position avantageuse dans les résultats des moteurs de recherche demeure actuellement le créneau le plus prometteur en matière de publicité en ligne. Par ailleurs, les efforts créatifs mieux ciblés pour concevoir des messages publicitaires plus attrayants alliés à la démocratisation de l’accès haute vitesse laissent aussi présager des jours meilleurs pour une industrie qui a connu plus que sa part de déceptions.

Au cours des 18 derniers mois, on a fait grand bruit de la débâcle alors que la croissance soutenue observée aujourd’hui se passe dans un silence relatif. Une autre belle illustration du proverbe africain : « Quand un arbre tombe, on l'entend; quand la forêt pousse, pas un bruit. »

Rédacteur : Eric Lacroix, directeur veille stratégique et enquêtes
Sources :
CEFRIO. Netendances2003. [en ligne] (Page consultée le 23 mai 2003).

United States Department of Commerce. Ecommerce 1st 2003. [en ligne] (Page consultée le 23 mai 2003).

Internet Advertizing Bureau. IAB AND PwC RELEASE “TOP-LINE” DATA FROM 2002 INTERNET ADVERTISING REVENUE REPORT 4Q 2002 Totals $1.5 Billion - 2.3% Increase Over 3Q 2002 Full-Year Revenue Totals Slightly Under $6 Billion [en ligne] (Page consultée le 23 mai 2003).

Online Publishers Report Booming Q1 Ad Revenue. The Online Publishers Association[en ligne] (Page consultée le 23 mai 2003).

2. Planifiez votre stratégie Web! -Il ne viendrait à l’idée de personne de couler les fondations d’une nouvelle maison sans trop savoir pourquoi, et de construire ensuite les murs selon l’inspiration du moment, sans plan précis. Il en va de même pour une stratégie de présence sur le Web. Trop d’entreprises n’ont pas encore compris que pour être efficace, une stratégie Web doit être soigneusement planifiée et structurée.

La Chaire internationale CMA, au terme d’une étude menée en 2001-2002 auprès de 42 entreprises canadiennes, suggère une approche afin de mieux planifier et intégrer les activités Internet dans les entreprises.

Un site Web ne peut être profitable à une entreprise que si il crée une réelle valeur pour les clients ou si il permet à une entreprise de réduire ses coûts. Afin d’atteindre ces bénéfices, toute stratégie de présence sur le Web devrait débuter par une réflexion sur ces trois points :

1. Comment doit-on fixer le niveau d’utilisation visé par l’entreprise?
2. Quelles pratiques axées sur Internet doit-on définir pour des services particuliers de l’entreprise?
3. Quel type de site Web est cohérent avec les pratiques retenues?

Au terme de l’étude, trois niveaux d’utilisation ont été définis.

1. Le premier niveau réfère à une utilisation partielle ou complémentaire d’Internet dans le but de diffuser de l’information. À ce stade, on ne compte pas d’utilisation interactive. L’investissement initial nécessaire au développement d’un tel site est évalué à moins de 25 000 $. La même somme sera nécessaire annuellement pour son entretien.
2. Le deuxième niveau d’utilisation d’Internet comprend généralement un volet interactif, en plus des fonctions de diffusion du premier niveau. Il vise le développement et la vente de produits, la possibilité de faire des transactions en ligne, d’effectuer le service à la clientèle, de gérer les relations avec les partenaires et clients de l’entreprise, etc. Ce niveau d’utilisation implique des changements dans les tâches des employés, qui doivent apprendre à gérer l’information communiquée par le Web. L’investissement initial nécessaire au développement d’un tel site se situe entre 25 000 $ et 75 000 $. La même somme sera nécessaire annuellement pour son entretien.
3. Le troisième niveau, en plus d’intégrer les caractéristiques des deux premiers, comporte également un intranet ou un extranet. De ce fait, les changements ne se situent plus seulement au « front office » par le biais de l’interface à laquelle ont accès les clients, mais également au « back office », par le biais d’une interface à laquelle ont accès les fournisseurs, en lien à l’interne avec l’approvisionnement, la gestion des commandes, la production, etc. Il va de soi qu’un tel niveau d’utilisation nécessitera une révision des processus et une transformation de l’organisation. L’investissement initial nécessaire au développement d’un tel site se situe à plus de 75 000 $. La même somme sera nécessaire annuellement pour son entretien.

Le niveau d’utilisation d’Internet devra être déterminé en fonction du secteur d’activité, de la structure de l’entreprise, de la nature du produit, de la stratégie globale de l’entreprise, etc. Par exemple, si un produit ne peut être vendu par le biais d’Internet pour une quelconque raison, le choix d’un site de premier niveau sera tout à fait approprié.

La planification constitue l’assise d’une bonne stratégie de présence sur le Web. Une entreprise qui aura d’abord bien ciblé les activités qu’elle compte bonifier à l’aide du Web, qui aura pensé à la façon de les améliorer et qui développera son site en conséquence pourra certainement voir les bénéfices de son investissement.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique et enquêtes
Source : CMA Management. L’intégration d’Internet, [en ligne]. (page consultée le 20 mai 2003)

3. Regard sur les bénéfices associés au gouvernement électronique - Si la gouvernance en ligne est déjà depuis quelques années l’un des objectifs premiers de nombreuses administrations publiques, la question des bénéfices des initiatives lui étant reliées, souvent très coûteuses à la fois en ressources financières, humaines et matérielles, demeure cependant toujours très sensible. Dans un contexte où les finances publiques sont scrutées à la loupe, l’évaluation de la performance des projets de prestation de services en ligne est plus que jamais à l’ordre du jour.

Or, rendons grâce une fois de plus à nos voisins américains qui ont eux aussi senti l’urgence de plus en plus prégnante de démontrer noir sur blanc la « valeur » du gouvernement électronique. Un rapport récemment lancé par l’Intergovernmental Advisory Board (IAB) en collaboration avec l’U.S. General Services Administration, « High Payoff in Electronic Government : Measuring the Return on E-Government Investments », vient en effet mettre au jour les principaux bénéfices, tous plus alléchants les uns que les autres, des initiatives reliées au gouvernement en ligne. À l’origine de l’étude : l’objectif d’identifier les projets les plus « rentables » pour partager ensuite les secrets de leur succès ainsi que les indicateurs ayant été utilisés pour mesurer leur performance.

Selon les auteurs du rapport, les bénéfices que les projets de gouvernement électronique apportent aux administrations publiques qui les mettent en place peuvent être classés en cinq grandes catégories :

1. Réduction des coûts associés aux différents processus gouvernementaux / amélioration de la perception des impôts, taxes et revenus. En clair, les bénéfices financiers directs :
   Les tous premiers fruits du gouvernement électronique sont issus des projets qui automatisent en tout ou en partie les processus du gouvernement et réduisent ainsi à la fois le travail et les coûts reliés à la gestion de masses de documents papier (entreposage, impression, envoi postal, etc.) ainsi que le personnel destiné au contact direct (comptoir et téléphone) avec les clientèles.
2. Contribution au développement économique :
   Les initiatives de gouvernement en ligne destinées à promouvoir le développement économique offrent des avantages aux entreprises (recherche et commande de publications et de formulaires en ligne, paiement de taxes par voie électronique, etc.) en même temps qu’elles accroissent leur participation à l’économie locale. Par ailleurs, d’autres projets contribuent à faire la promotion du territoire dans une optique davantage axée sur la valorisation de ses attraits pour les visiteurs, gens d’affaires et résidants potentiels.
3. Réduction de la redondance / consolidation et intégration des systèmes gouvernementaux :
   En permettant au gouvernement d’offrir des services de meilleure qualité et davantage centrés sur les besoins des citoyens et entreprises, les initiatives de type guichet unique le conduisent à être plus efficace.
4. Renforcement des principes démocratiques :
   La diffusion de l’information et des services gouvernementaux sur Internet augmente la transparence et l’imputabilité des différentes agences, organismes, départements et ministères, ainsi que l’accessibilité du gouvernement et ce, à tous les niveaux.
5. Bonification de l’offre de service aux citoyens ainsi qu’aux autres clientèles (entreprises locales et nationales, investisseurs étrangers, voyageurs, etc.) :
   Cette amélioration des services aux citoyens est non seulement un bénéfice majeur du gouvernement électronique mais aussi et surtout son objectif ultime.

Mesurer la performance d’une initiative de gouvernement électronique, on le voit, n’est pas une mince affaire et nombreux sont ceux qui travaillent à des moyens d’y arriver. Chose certaine, une telle opération nécessite une véritable transformation des processus traditionnels d’évaluation vers une analyse fine, qui sache tenir compte des diverses façons par lesquelles un projet contribue à améliorer l’efficacité de l’administration publique qui l’instaure.

À noter enfin que le CEFRIO mène présentement un grand projet de recherche « Services électroniques au citoyens et aux entreprises » dont l’un des volets s’intéresse précisément au cadre comptable des initiatives de prestations de services gouvernementaux en ligne. Pour plus de détails sur le projet, contacter Marcel Gilbert , directeur de projet au CEFRIO.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
Intergovernmental Advisory Board, « High Payoff in Electronic Government : Measuring the Return on E-Government Investments », mai 2003 (rapport)

U.S. General Services Administration, « E-Gov Delivers Benefits on Many Fronts », 12 mai 2003 (communiqué de presse)

Bulletin du 16 mai 2003
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1. Le m-commerce : mort ou vivant?
2. En matière d'affaires électroniques, les PME canadiennes n'ont rien à envier à leurs homologues américaines et européennes
3. Pour un portail de fournisseur complet et efficace

1. Le m-commerce : mort ou vivant? - Au début des années 2000, le commerce mobile ou m-commerce semblait des plus prometteurs. À l'époque, un sondage révélait que 61 % des répondants croyaient qu'ils pourraient effectuer des paiements électroniques par leur téléphone cellulaire sous peu. Des experts américains, pour leur part, prévoyaient des revenus de 100 milliards de dollars américains pour 2003 par le m-commerce. Pourtant, il n'a pas connu l'essor souhaité. Serait-il mort dans l'œuf?

On dit du m-commerce - c'est-à-dire la vente et l'achat de biens et de services par le biais de technologies sans fil telles que les téléphones cellulaires ou les assistants numériques personnels - qu'il deviendra la prochaine génération de commerce électronique. Les secteurs d'activités que le m-commerce semble susceptible de percer vont de la vente de services financiers et de la vente de services d'information (nouvelles, journaux, etc.) au commerce au détail en ligne.

Le battage médiatique qui a entouré les premiers balbutiements du commerce mobile a mené à de grandes déceptions. Pourtant, pour Adam Zawel, analyste chez Yankee Group, ce n'est que partie remise. Selon lui, le m-commerce connaîtra une expansion, mais celle-ci se fera à un rythme plus lent que prévu.

Selon Zawel, la mise en place du m-commerce se fera en 3 phases : la phase de la communication, celle du contenu et celle du commerce. Actuellement, nous viendrions de dépasser le stade de la première phase, dite de la communication, alors que plus de la moitié de la population américaine possèderait un téléphone cellulaire. Nous entamerions la deuxième phase, soit celle du contenu. Dans cette phase, les consommateurs achètent des produits et services pour leur appareil sans fil : jeux, logiciels, nouvelles, etc. Au cours de la dernière phase, qui réfère au commerce électronique sans fil proprement dit, les consommateurs achètent pour et « par » leur téléphone cellulaire. C'est l'avènement d'un véritable « porte-monnaie virtuel » qui permet d'acheter des biens physiques, de la paire de souliers au cd-rom de son chanteur préféré.

Diverses conditions doivent être remplies pour que le m-commerce traverse toutes ces phases. Premièrement, les consommateurs doivent posséder des appareils sans fil et les avoir sous la main en tout temps. Des terminaux doivent être installés chez les marchands et dans les machines distributrices. Il s'avère également nécessaire qu'une liaison entre ces appareils permette des transactions. Deuxièmement, il importe qu'il y ait des appareils sans fil et des terminaux en abondance afin d'assurer leur présence et faciliter leur recours. Ces technologies doivent être avantageuses, en permettant de sauver du temps, en étant pratiques et conviviales et en fonctionnant en tout lieu. Enfin, la dernière condition à mettre en place, et non la moindre, est d'instaurer des normes bancaires internationales. Le fait que certaines cartes de crédit américaines ne fonctionnent pas en Europe, et vice-versa, freine considérablement l'émergence du m-commerce.

L'enjeu principal entourant l'adoption du m-commerce consiste à convaincre le consommateur de la valeur ajoutée de ce service par rapport aux autres modes d'achats actuels. Temps et efforts devront encore être investis avant que le m-commerce connaisse un véritable succès.

Rédactrice : Isabelle Vachom, analyste-conseil en veille stratégique
Sources :
Lynn Ward, 9 mai 2003, « Is M-Commerce Dead and Buried? », E-commerce Times.

TechTarget, 26 février 2003, « M-Commerce », searchNetwrking.com.

2. En matière d'affaires électroniques, les PME canadiennes n'ont rien à envier à leurs homologues américaines et européennes - Bonne nouvelle, les PME canadiennes, américaines et européennes ayant osé et adopté certaines solutions d'affaires électroniques en retirent des avantages financiers importants. Meilleure nouvelle encore, toujours en matière de solutions d'affaires Internet (SAI)¹, les PME canadiennes font très bonne figure lorsqu'on les compare à leurs homologues étrangères. Mais encore, quels sont les secteurs d'activités économiques où les entreprises canadiennes se démarquent-elles le plus? Et comment les décideurs du pays peuvent-ils inciter les PME toujours réticentes à faire le saut vers le virtuel?

Pour se situer, d'abord quelques chiffres. En 2002, 50,2 % des PME canadiennes avaient implanté certaines SAI ou étaient en voie de le faire, 20,3 % prévoyaient plutôt les adopter au cours des trois années à venir, tandis que 28,4 % n'en avaient toujours pas l'intention. Si donc, en matière d'affaires électroniques, les PME du Canada tirent encore de l'arrière par rapport aux plus grandes entreprises du pays, elles surpassent par contre leurs consœurs des États-Unis et de l'Union européenne.

C'est précisément ce que dévoile l'Initiative canadienne pour le commerce électronique (ICCe) dans le deuxième volet de son « Étude canadienne de l'impact d'Internet », réalisée en collaboration avec Industrie Canada, les Systèmes Cisco Canada ltée, la Schulich School of Business de l'Université York, le groupe de recherche Momentum et IDC Canada. Rendu public depuis peu, ce rapport compare les entreprises canadiennes à leurs pendants américains et européens.

Selon Ron McClean, professeur à la Schulich School of Business, l'étude met au jour « que les PME canadiennes bâtissent de solides assises en matière de commerce électronique, qui non seulement sont très comparables à celles des États-Unis et de l'Union européenne, mais dominent dans quelques domaines importants ». Les PME canadiennes sont par exemple les chefs de file mondiaux sur le plan de l'adoption des SAI dans le secteur public et tirent aussi très bien leur épingle du jeu en ce qui concerne les solutions axées sur le service à la clientèle et le marketing électronique.

Ces conclusions ne conduisent cependant pas l'ICCe à crier victoire, puisque du travail de sensibilisation aux affaires électroniques demeure toujours à faire au pays. On l'a vu, plus du quart (28,4 %) des PME canadiennes demeurent toujours réticentes aux SAI, notamment en raison des principaux freins suivants : les coûts des projets et de l'infrastructure, le temps nécessaire à la mise en œuvre des projets et enfin, l'incertitude à l'égard du rendement sur investissement.

Dans le but de diffuser encore davantage la bonne nouvelle, le groupe de recherche à l'origine du rapport préconise donc les démarches suivantes : - le gouvernement du Canada et les décideurs canadiens doivent poursuivre leurs efforts et continuer à jouer un rôle de chef de file dans la promotion et l'usage des SAI; - des initiatives doivent être mises en place pour convaincre les PME circonspectes des secteurs économiques qui accusent un retard en la matière (le commerce de détail et de gros, la distribution et le secteur manufacturier) des avantages des affaires en ligne; - les meilleures pratiques surtout associées aux PME des secteurs public et financier gagneraient à être diffusées pour servir d'exemples.

Or le CEFRIO joue certainement un rôle clé dans cette diffusion des avantages des affaires en ligne. Afin d'accélérer le virage des PME aux affaires électroniques, le Centre mène ainsi le projet de recherche « Nouveaux modèles d'affaires et développement des PME ». Soutenu par différents partenaires, ce projet vise à identifier les facteurs de succès, les obstacles, les prérequis et les conditions favorisant l'adoption des affaires en ligne par les PME du Canada². À noter enfin que le CEFRIO est aussi à l'origine du site PME Québeclic, le portail québécois des affaires électroniques, qui poursuit l'objectif d'aider les dirigeants de PME québécoises à situer leur entreprise face au phénomène du commerce électronique.

Notes :
¹À noter que, pour les besoins de l'étude, les solutions d'affaires Internet (SAI) sont définies comme « toute initiative qui combine Internet avec des technologies réseaux, logicielles et matérielles pour améliorer un processus opérationnel existant ou créer de nouvelles possibilités d'affaires. »
²Pour plus de détails sur le projet, contacter Josée Beaudoin, directrice du bureau de Montréal du CEFRIO.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
Initiative canadienne pour le commerce électronique, « Selon une étude internationale, les PME canadiennes sont hautement cotées sur le plan des solutions d'affaires électroniques adoptées pour stimuler la productivité », 1er mai 2003, (communiqué de presse)

Initiative canadienne pour le commerce électronique, « Étude canadienne de l'impact d'Internet : l'expérience internationale », mai 2003, (rapport)

3. Pour un portail de fournisseur complet et efficace - Plusieurs entreprises ont déjà commencé à effectuer leurs achats sur des sites Web ou des portails de fournisseur. Cette façon de procéder leur permet de réduire certains coûts associés, par exemple, au personnel, au téléphone et aux échanges de documents. Toutefois, selon AMR Research, les possibilités offertes par ces portails sont trop restreintes et ne répondent qu'à quelques-uns des sept processus d'affaires propres aux fournisseurs (supplier business processes) identifiés par la firme.

Traditionnellement, l'approvisionnement était basé sur une relation acheteur-vendeur. Cependant, pour une plus grande efficacité, le cycle de vie menant à l'accomplissement de la commande devrait impliquer plusieurs départements. Trop souvent, le portail est à même de gérer les appels d'offres, les contrats, la facturation et le paiement mais il ne se préoccupe pas du tout d'ingénierie, de logistique et de gestion de la qualité.

AMR Resarch propose un modèle de portail de fournisseur qui comprend sept catégories de processus d'affaires :

Développement de produit ou ingénierie : collaboration aux conceptions, à la nomenclature des produits ou aux modifications techniques. Les suggestions favorisent des économies (en réduisant les efforts d'ingénierie) et l'ingénierie de la valeur;

Sourçage (sourcing)  : communication automatique des soumissionnaires qualifiés pour les nouveaux besoins, gestion du processus de demande de prix et négociation des contrats. Le portail réduit la main-d'œuvre requise et ouvre le processus à un plus grand nombre de fournisseurs potentiels;

Collaboration à la chaîne d'approvisionnement : partage des prévisions et des calendriers au sein des différentes parties de la chaîne d'approvisionnement. L'accès à l'information permet d'effectuer une meilleure planification et d'éviter le développement d'un inventaire de stock de sécurité ainsi que les risques de rupture de stock;

Exécution de la chaîne d'approvisionnement : suivi du matériel, incluant les bons de commande, les cartes de transfert, les avis d'expédition, la coordination de la logistique et la réception des marchandises. Cela favorise une réduction des coûts de transaction, améliore l'exactitude et réduit l'inventaire du stock-tampon;

Paiement : traitement des factures et mise sur pied d'un système d'évaluation de la réception de la marchandise. Ce système permet de régler les conflits et de diminuer le nombre d'appels au département des comptes des deux tiers. Il est essentiel de regrouper tous les renseignements nécessaires au règlement des différends pour que toutes les parties - internes et externes - puissent y accéder;

Gestion de la qualité : automatisation de travaux administratifs tels que ceux requis pour l'application de normes comme ISO 9000. La bureautisation permet, entre autres, une économie de temps accordé à ces activités;

Gestion de la performance : élément essentiel d'un tel portail puisque le fournisseur doit satisfaire les besoins (coûts, qualité, livraison à temps, etc.) de tous ceux avec qui il transige.

ARM Research reconnaît que très peu de portails de fournisseur couvrent ces sept processus d'affaires. Certains répondent à trois ou quatre d'entre eux alors que d'autres se limitent à gérer les relations avec les fournisseurs en informatisant l'interaction entre les parties impliquées mais non entre leurs systèmes.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « Supplier portals : are you covering all seven business processes? » dans Outlook, AMR Research, 5 mai 2003

Bulletin du 9 mai 2003
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1. Pour ne pas crouler sous les données
2. Formation en entreprise : privilégier l'apprentissage mixte
3. Le travail collaboratif a de quoi séduire

1. Pour ne pas crouler sous les données - Documents, transactions, courriels, statistiques d'utilisation du site et autres données encombrent les serveurs et les ordinateurs de plus en plus d'entreprises. Comment faire pour ne pas se faire engloutir par toutes ces données? Nancy Marrone, analyste en chef chez Enterprise Storage Group, propose une solution en trois étapes.

1. Gérer sa capacité de stockage - En dix ans, les façons de gérer le stockage des données se sont énormément améliorées. Au début des années 90, la majorité des entreprises conservaient leurs données dans des serveurs internes. Quelques années plus tard, le stockage sur des serveurs externes a gagné en popularité. La virtualisation du stockage a augmenté considérablement la capacité de conserver les données. Le seul hic : chaque département détenait un espace de stockage respectif et aucun moyen ne permettait une gestion centralisée de ces espaces. Par exemple, si un département utilisait 40 % de son espace de stockage et l'autre 90 %, il demeurait impossible pour l'entreprise de redistribuer cette ressource. Aujourd'hui, les entreprises peuvent opter pour un réseau de stockage (SAN) ou un stockage en réseau NAS pour centraliser la gestion de l'espace disponible et répartir cet espace libre au besoin. Le passage à cette centralisation de la gestion du stockage s'avère essentiel pour l'entreprise selon Marrone.
2. Faire son grand ménage du printemps - Après avoir centralisé la gestion de l'espace de stockage, il importe de faire un ménage dans les données conservées. Les espaces de stockage se retrouvent rapidement remplis de données non essentielles, de fichiers en double ou d'autres n'ayant pas été utilisés depuis des lunes. La lourde tâche de faire le grand ménage de ces données peut être allégée par l'utilisation de divers outils spécialisés. Selon Marrone, ce ménage permet également à l'entreprise de déterminer la valeur relative de chaque type de données et d'évaluer sa durée de vie. Si une information très importante doit être conservée à plusieurs endroits sur des supports fiables, d'autres fichiers pourront être détruits automatiquement à intervalles réguliers. Plus qu'un grand ménage printanier, un cycle de vie des types de données selon leur valeur doit être mis en place et doit être respecté tout au long de l'année.
3. Préciser le budget alloué au stockage des données - La troisième étape consiste à évaluer le budget qui doit être alloué au stockage des données. Pour déterminer si les dépenses en stockage d'une entreprise suffisent, la solution proposée par Marrone consiste à tout mesurer, du taux d'utilisation de l'espace de stockage dans chaque secteur au type de stockage choisi pour chaque type de données. Selon Marrone, la gestion de l'espace par des outils appropriés permet de grandes économies.

Si plusieurs outils sont disponibles sur le marché pour permettre la gestion de l'espace de stockage, ils demeurent souvent peu abordables pour les petites et moyennes entreprises. Lancée depuis peu, l'interface iSCSI (Small Computer System Interface) leur permettra bientôt de gérer leurs espaces de stockage externes et internes plus facilement. Comme elle requiert une infrastructure Ethernet d'un gigabits, ce que peu d'entreprises de petites tailles détiennent, les experts prévoient son implantation à grande échelle vers 2005.

Rédactrice: Isabelle Vachon, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
Joe "Zonker" Brookmeier, 1er mai 2003, « Next-Generation Data Storage Gets Interesting », NewsFactor Network.

Lynn Ward, 8 mai 2003, « Finding the Sweet Spot for Enterprise Storage Spending », E-Commerce Times.

2. Formation en entreprise : privilégier l'apprentissage mixte - Si, depuis quelques années, les entreprises investissent dans le développement de leur infrastructure technologique, d'un intranet ou d'un site Web, elles se tournent maintenant vers des solutions davantage destinées à leur personnel. À cet égard, Bersin & Associate vient tout juste de publier une étude portant sur les programmes de formation des employés en entreprise. L'enquête qui a permis de rejoindre 1,3 millions d'apprenants démontre qu'il est très avantageux d'opter pour l'apprentissage mixte. En effet, les entreprises ayant adopté cette formule ont notamment observé un - impressionnant - taux de rendement du capital investi allant jusqu'à plus de 700 %.

L'apprentissage mixte combine différents modes de formation dont l'apprentissage en ligne (eLearning) - effectué au moyen d'Internet, d'un intranet, d'un extranet, de la télé interactive ou d'un cédérom -, l'apprentissage en temps réel avec un professeur (en classe ou en ligne) ainsi que la téléconférence. Bien que l'apprentissage électronique occupe une place de choix, les entreprises interrogées constatent qu'un seul mode de formation ne peut convenir à toutes les situations. La nature des médias choisis dépend du sujet d'enseignement ou du type d'application ainsi que de la clientèle à qui la formation s'adresse. On ne peut donc pas définir une stratégie générale d'apprentissage mixte.

La mise sur pied d'un programme de formation mixte comporte de nombreux avantages. L'argument clé pour implanter un tel programme demeure la réduction des coûts mais l'apprentissage mixte favorise également l'atteinte d'importants objectifs d'affaires comme : - l'amélioration des ventes (sales productivity) ou des revenus de produits et services;
- la diminution des coûts reliés aux programmes de formation existants et l'élimination des processus inefficaces;
- l'amélioration de la productivité des travailleurs en raison de la réduction du temps accordé aux périodes de formation;
- l'amélioration de la qualité des produits et services grâce aux nouvelles compétences acquises par les travailleurs;
- le bon fonctionnement des nouveaux systèmes ou des nouvelles initiatives qui nécessitent des compétences pointues requises à des moments précis et critiques.

Les coûts de développement d'un programme de formation mixte dépend des besoins de l'organisation. Ils sont toutefois de 30 % à 50 % moindres que ceux de la formation traditionnelle. À cet effet, le fait de passer de la formation traditionnelle à l'apprentissage en ligne a permis à Bell Canada - qui figure au nombre des répondants de l'enquête - d'économiser des millions de dollars au cours de la première année de changement, et ce, par la seule élimination des fournisseurs externes.

En conclusion, si l'apprentissage virtuel existe depuis plusieurs années, il semble que l'apprentissage mixte en soit encore à ses premiers balbutiements.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Sources :
Communiqué de presse, Bersin & Associates, 6 mai 2003: Ground-Breaking Best Practices in Corporate Training Uncovered in Comprehensive Two-Year Study

Points saillants de l'étude intitulée Blended Learning : What Works

Grand dictionnaire terminologique, Office québécois de la langue française

3. Le travail collaboratif a de quoi séduire - Bien qu'elles n'en soient pas toutes conscientes, la plupart des entreprises possèdent déjà quelques outils de travail collaboratif. Word ou Outlook, pour ne nommer que ceux-ci, comptent tous deux des fonctions de partage, qui demeurent la plupart du temps inutilisées. Mais si les outils existants sont si performants et efficaces, pourquoi les entreprises n'en font-elles pas un plus grand usage? Le manque de formation, de motivation et la culture des entreprises siègent au banc des accusés.

Précisons d'abord que le travail collaboratif est avant tout une approche stratégique ayant pour but de maximiser les fonctions de communication, de production et de coordination dans les entreprises. Il favorise ainsi le travail en commun des ressources d'une entreprise et même, dans des cas plus poussés, des autres acteurs de son environnement : partenaires, fournisseurs, collaborateurs éloignés. Il permet, entre autres, de faciliter la gestion des tâches et des projets et de favoriser les échanges, la communication, le partage de documents, le travail d'équipe et même la formation à distance.

Tout cela est rendu possible grâce à des fonctions informatiques de petite ou de grande envergure : messagerie instantanée, réunions virtuelles en clavardage, vidéoconférences, partage d'applications ou travail simultané sur un même document, mise en commun d'information dans une base de données, plate-forme d'ingénierie partagée, etc.

Les entreprises qui possèdent des outils de travail collaboratif et qui les utilisent adéquatement bénéficient de nombreux avantages. Parmi les plus courants :

• gain de temps dû au partage du savoir-faire et à l'élimination des « dédoublements » de procédures;
• diffusion rapide et simultanée d'information et de documents aux personnes pertinentes;
• planification plus facile des événements ou rencontres par la fonction d'agenda partagé;
• réduction des frais et du temps par les réunions à distance;
• simplification de la logistique et du travail effectué par plusieurs personnes sur un même document ou un même projet;
• etc.

En contrepartie, les entreprises doivent être conscientes que le travail collaboratif compte certaines limites. Par exemple, il est difficile, dans le cadre d'une réunion virtuelle, de faire passer des émotions et de comprendre l'état d'esprit des autres. Le langage non-verbal tient en effet un rôle important dans la communication, et de son absence, peuvent résulter des problèmes d'interprétation. Il est donc important de connaître les forces et les faiblesses des outils de travail collaboratif, et d'en faire un usage judicieux et non-abusif.

Si la popularité du travail collaboratif n'est toujours pas à la hauteur des bénéfices qu'il propose, c'est essentiellement pour trois raisons.

D'abord, les lacunes en regard de la formation. Le déploiement d'outils de travail collaboratif ne pourra être efficace que s'il est soutenu par des formations rigoureuses aux utilisateurs, qui leur permettront d'en connaître les fonctionnalités, les moments opportuns d'usage et les procédures d'utilisation.

Ensuite, la motivation de la part des gestionnaires. Si leur usage n'est pas valorisé par la direction, et que les procédés ne sont pas intégrés dans les us et coutumes de l'organisation, toute initiative demeurera sans succès.

Finalement, la culture de l'entreprise. Les outils collaboratifs favorisent le partage du travail et la collaboration des individus sur un pied d'égalité. Leur rendement est optimal dans les entreprises où l'organigramme est plutôt plat. Leur implantation dans des entreprises à forte culture hiérarchique devra donc être précédé d'une remise en question des procédés en regard de la hiérarchie, ce qui est susceptible d'en dissuader bon nombre.

Les entreprises qui envisagent le recours aux outils collaboratifs devraient garder à l'esprit que la technologie est une chose, mais que sa valeur prend tout son sens dans l'utilisation qui en est faite. L'implantation de processus collaboratifs commence certes par l'acquisition de nouveaux outils, mais d'importants efforts doivent être prévus ensuite pour en assurer une implantation bénéfique et rentable.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique et enquêtes
Source : Info@ffaires. Le travail collaboratif : enjeux, outils et tendances, [en ligne. (page consultée le 5 mai 2003)

Bulletin du 2 mai 2003
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1. L'importance et la difficulté de mesurer le rendement du capital investi d'un portail d'entreprise
2. Les blogues : un nouvel outil de gestion?
3. L'entreprise-réseau : pour permettre à David de mieux affronter Goliath

1. L'importance et la difficulté de mesurer le rendement du capital investi d'un portail d'entreprise - Malgré la popularité et le succès remporté par les portails d'entreprise, plusieurs sociétés n'ont pas encore planifié en développer un. L'une des raisons souvent évoquées est le manque de compétences pour concevoir adéquatement un tel dossier commercial. Retenons que la clé du succès d'un portail d'entreprise est la planification du projet qui permet, entre autres, d'identifier des éléments de mesure du rendement du capital investi (RCI, ROI).

Cependant, il n'est pas si facile de définir des éléments de mesure. Bien qu'il soit aisé d'identifier certains avantages généraux associés à la mise sur pied d'un portail, il est plus difficile d'obtenir des données concrètes et précises. Le fait que le dossier commercial de plusieurs portails soit basé sur des estimations explique cette réalité. En effet, très peu d'organisations mettent sur pied un système de gestion permettant de mesurer le réel RCI de leur portail. Par exemple, on sait qu'un portail peut améliorer la productivité des employés. Toutefois, il est difficile de définir et de mesurer cette productivité en chiffres absolus. Il est intéressant de mentionner qu'une étude de Intelligent Business Strategis inc. effectuée auprès de 133 portails a révélé que 67 % ne connaissent pas le RCI de leur portail et pourtant, 76 % jugent qu'il remporte un succès!

Les avantages obtenus par un portail peuvent être divisés en deux catégories, soit le RCI « hard » et le RCI « soft ». Le RCI « hard » s'intéresse à l'aspect financier. Il est basé sur les économies de coûts estimées et mesurées. Il est directement associé à la raison d'être de la mise sur pied du portail, soit réduire les coûts et augmenter les revenus. Voici quelques exemples d'avantages :

Le déploiement d'applications libre-service, notamment pour la gestion des ressources humaines (avantages sociaux, vacances, etc.) a un impact positif direct sur les coûts de gestion de l'entreprise;

Tous les renseignements et documents pouvant être emmagasinés et partagés par l'entremise du portail réduisent les besoins en matière de mémoire locale, de production et d'impression papier;

La formation en ligne et la collaboration au sein de l'organisation réduisent les dépenses associées aux déplacements et aux voyages.

Le RCI « soft » est lié à la croissance de la productivité et à la satisfaction des utilisateurs. À cet effet, le fait d'offrir une interface Web conviviale et personnalisée, par exemple, permet aux usagers de trouver facilement les renseignements recherchés. Également, le travail en collaboration rendu possible par le portail améliore la communication ainsi que la gestion des tâches. Cependant, le RCI « soft » est particulièrement difficile à estimer et à mesurer. De plus, on remarque que plusieurs projets de portail sont justement fondés sur les avantages de ce type de rendement des investissements. À cet égard, on a observé que, souvent, ces projets comptent parmi leurs objectifs d'affaires stratégiques : bâtir une organisation davantage centrée sur la clientèle ou créer une entreprise sans papier. Ces objectifs à long terme étant difficiles à traduire en avantages financiers à court terme, le RCI associé à ces objectifs est rarement mesuré.

Par ailleurs, la technologie nécessaire à la mise en place d'un portail est en voie de devenir une composante clé des solutions informatiques d'une entreprise. Le portail est destiné à devenir le nouveau « business user's desktop ». En effet, en plus de fournir une interface simple et sécuritaire donnant accès au contenu nécessaire au travail des employés, il relit les autres applications informatiques de l'entreprise. Il forme ainsi une solution intégrée d'affaires. Cette solution peut être utilisée pour fonctionner, surveiller et optimiser les opérations de l'organisation, tout en réduisant les coûts et en améliorant la façon de faire des affaires. Mais n'oublions pas que la clé du succès demeure la planification du projet dans laquelle on aura identifié des éléments de mesure du RCI qui pourront confirmer le succès du portail.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « Determining Enterprise Portal ROI » dans DM Review, avril 2003

2. Les blogues : un nouvel outil de gestion? - N'ajustez pas vos verres, vous avez bien lu « blogue »! Il ne s'agit ni d'une coquille, ni d'une nouvelle bestiole transgénique. Bien qu'ils ne fassent pas l'unanimité, les blogues sont néanmoins pressentis par certains comme nouvel outil de gestion dans les organisations.

À ceux pour qui la notion de « blogue » serait aussi familière que le code génétique des lombrics, précisons que l'Office québécois de la langue française définit le blogue comme étant une « page Web évolutive et non conformiste présentant des informations de toutes sortes, généralement sous forme de courts textes mis à jour régulièrement, et dont le contenu et la forme, très libres, restent à l'entière discrétion des auteurs ». Un peu comme un carnet ou journal Web, dont les textes apparaissent en ordre chronologique inverse.

Le phénomène des blogues personnels a connu un essor vers la fin des années 90 lorsque les applications informatiques à faible coût, parfois même gratuites, ont fait leur apparition. Le marché du logiciel a eu vite fait, par la suite, de proposer les blogues aux entreprises en tant qu'outil de publication, simple d'utilisation, servant à mettre en commun une mine d'information en vue d'une diffusion rapide.

Certains concepteurs de logiciels estiment que les blogues offrent aux entreprises une alternative au courriel et aux procédés traditionnels de gestion de l'information. Ils permettraient ainsi de structurer l'information fragmentée et désordonnée et d'en faciliter la mise en commun, l'organisation, le partage, l'indexation et la recherche.

Les possibilités offertes par ces logiciels sont nombreuses. Mentionnons, entre autres, l'octroi de permissions limitant l'accès à certains contenus, la mise en relation d'idées par le biais de liens, des fonctions de recherche et d'archivage sophistiquées, etc.

Biz Stone, auteur du livre « Blogging: Genius Strategies for Instant Web Content », croit que le blogue ira bien au-delà des fonctions de gestion d'information. Selon lui, nous ne sommes pas loin du jour où le blogue permettra aux gestionnaires de mesurer le « climat intellectuel » de leurs employés : que pensent-ils de leur nouvelle machine à café? Quel est le sujet de discussion de l'heure? Qu'est-ce qui trotte dans leur esprit? Stone croit que le blogue constitue, pour les gestionnaires, une façon ingénieuse et respectueuse d'être au fait des préoccupations du personnel. Selon lui, si le blogue n'est pas très répandu actuellement dans les entreprises, ce n'est qu'une question de temps. Visionnaire, monsieur Stone? L'avenir le dira bien.

Certains ne font cependant pas preuve du même enthousiasme, et considèrent que les blogues en entreprise sont susceptibles de compromettre la confidentialité des données. En effet, les blogues ne pourraient-ils pas constituer un canal de plus d'où pourraient provenir des fuites d'information sensible? Reste à voir si les concepteurs de logiciels sauront contrecarrer cette menace, et si la philosophie du blogue pourra survivre aux côtés de celle des entreprises.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique et enquêtes, CEFRIO
Sources:
Business 2.0. Management by Blog?, [En ligne]. (page consultée le 1er mai 2003)

ITBusiness.ca. Enterprise blogs: The Final Frontier, [En ligne]. (page consultée le 1er mai 2003)

ITWorldCanada.com. Blogs refine enterprise focus, [En ligne]. (page consultée le 1er mai 2003)

3. L'entreprise-réseau : pour permettre à David de mieux affronter Goliath - Dans le contexte d'une économie axée sur le savoir, les entreprises doivent adopter de nouvelles façons de faire pour maintenir ou accroître leur productivité. L'agilité et la flexibilité sont plus que jamais à l'ordre du jour et représentent certainement des caractéristiques incontournables pour bon nombre d'organisations. Si les PME sous-traitantes de grands donneurs d'ordres n'échappent pas à cette vague, elles disposent par contre d'un moyen qui, lorsque mis en œuvre selon les règles de l'art, peut leur permettre de se faire véritablement innovantes : la structuration en réseaux.

L'union fait la force, c'est bien connu. Les PME sous-traitantes qui acceptent de mettre en commun et de partager, non seulement les bénéfices et les risques, mais surtout les savoirs tacites dans le but d'établir entre elles une certaine proximité des cultures, ont bien des chances d'en sortir gagnantes. Mais si un tel réseautage comporte plusieurs avantages, le concept sous-tend aussi certains inconvénients.

Or c'est précisément le propos d'un ouvrage¹ récemment paru et qui présente, à partir de l'expérience de la Chaire Bombardier Produits récréatifs, les enjeux majeurs reliés à l'entreprise-réseau. Ayant pour objectif de « développer un modèle dynamique d'entreprise partagée ou d'entreprise-réseau entre un grand donneur d'ordres et des sous-traitants et entre ceux-ci », la Chaire agit ainsi depuis plusieurs années comme intermédiaire, facilitant les contacts et fournissant différents services de soutien aux entreprises.

Selon les chercheurs de la Chaire, les principaux avantages et inconvénients de la mise en réseau sont les suivants :

Les avantages :

• une diminution des frais fixes et du poids des investissements;
• une diminution importante des coûts de transaction, soit les coûts d'identification du meilleur fabricant ou fournisseur pour effectuer telle production et les coûts d'évaluation régulière de ces derniers;
• une plus grande flexibilité à court terme qui permet aux membres du réseau de réagir rapidement aux aléas économiques;
• la création d'un mécanisme d'apprentissage par l'échange.

Les désavantages :

• la perte de pouvoir, tant pour les sous-traitants que pour la firme pivot;
• la crainte de comportements opportunistes de la part de certaines entreprises qui profiteraient, pour leur seul bénéfice, de l'information de nature stratégique partagée;
• la possibilité d'une dépendance trop forte du sous-traitant envers la firme pivot, ou vice versa;
• une certaine lourdeur du système qui suppose des activités relationnelles importantes et donc des coûts de coordination.

Par ailleurs, pour favoriser l'efficacité du réseau mis en place et partant, aider les entreprises à mettre toutes les chances de leur côté, des facteurs de succès ont aussi été identifiés par les chercheurs :

• les entreprises en réseau doivent savoir se montrer flexibles et avoir une grande capacité d'innover;
• une complémentarité importante doit exister entre les membres du réseau;
• chacun doit y trouver son compte;
• enfin, condition gagnante tout à fait cruciale, la confiance doit se développer entre les partenaires en vue d'instituer une culture organisationnelle et technique partagée.

Note :
¹Pierre-André Julien, Louis Raymond, Réal Jacob et Georges Abdul-Nour (dir.) (2003), L'entreprise-réseau : Dix ans d'expérience de la Chaire Bombardier Produits récréatifs, Presses de l'Université du Québec, 532 p.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
Pierre-André Julien et Louis Raymond, « L'entreprise-réseau : concepts et applications », InfoPme vol. 3, no 2 (avril 2003)

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