Archives du bulletin SISTech : mai 2002
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Bulletin du 31 mai 2002
Bulletin du 24 mai 2002
Bulletin du 17 mai 2002
Bulletin du 10 mai 2002
Bulletin du 3 mai 2002

Bulletin du 31 mai 2002

1. La reprise dans le secteur des TIC : êtes-vous optimiste ou pessimiste?
2. La gestion des relations d'affaires : un élément essentiel de la transformation d'un département informatique
3. La gestion des connaissances en sept étapes

1. LA REPRISE DANS LE SECTEUR DES TIC : ÊTES-VOUS OPTIMISTE OU PESSIMISTE ? - Selon que l'on soit optimiste ou pessimiste, l'espoir d'une reprise économique dans le secteur des technologies de l'information et de la communication peut paraître fondé ou au diable vauvert. À la fin de l'année dernière, plusieurs entreprises, encore meurtries et assommées de la débâcle de 2000, prévoyaient cette reprise pour la fin de 2002 mais le débat reste encore ouvert.

La reprise s'annonce difficile jusqu'en Europe. Le déploiement des services mobiles de troisième génération (3G) en Suède qui, selon le terme des licences octroyées aux entreprises, devait être réalisé avant la fin de 2003, sera très probablement retardé. Bien qu'aucune demande officielle n'ait encore été soumise à l'autorité suédoise des postes et des télécommunications (organisme qui gère les licences de télécommunications), plusieurs fournisseurs de services sans fils retardent leur investissement. Ils en sont encore à rentabiliser leur réseau de deuxième génération.

  Certaines compagnies restent toutefois positives. C'est par exemple le cas d'IBM qui, malgré le fait que de nouvelles suppressions de postes sont à prévoir, estime que son marché reprendra en 2003 alors que beaucoup d'organisations devront renouveler leurs ordinateurs. Les fabricants de téléphones mobiles, qui misent sur l'attrait des écrans couleur et les « data services » pour engendrer des ventes de remplacement, gardent également espoir.

Les analystes, un peu plus perplexes, croient qu'une reprise ne pourra toutefois se concrétiser sans des investissements majeurs de la part des grandes entreprises. Or, ces dernières sont encore timides semble-t-il. Le ralentissement économique lié à la difficulté de dégager des bénéfices tangibles des investissements majeurs des dernières années en est une des causes. Selon une récente étude de l'Université de Californie, « The Net Impact Study », 63 % des entreprises n'auraient pas des procédures établies pour suivre l'impact de leur investissement en TIC. Toutefois, toujours selon cette même étude, les TIC auraient contribué depuis les dernières années à assurer aux organisations des gains de productivité et des économies probants. Bien que l'étude se base plus sur des données qualitatives que sur des chiffres précis, les auteurs ont réussi à quantifier les économies réalisées par les entreprises grâce à Internet : 160 milliards aux États-Unis pour la période de 1996 à 2000.

Malgré tout, si l'on se fie au début de l'année et aux investissements repoussés, le deuxième semestre de 2002 devrait voir le secteur des technologies vivoter. Pour ce qui est de 2003, bien peu de gens semblent prêts à s'avancer. Même Larry Ellison, le PDG de la firme Oracle qui est normalement très volubile sur le sujet, affirmait récemment : « je me retire de la business des prédictions ».

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- « Tech sector strives to recover », Briony Hale, BBC News
- « The Net Impact Study », Université de Californie
- « Report possible du passage à la 3G en Suède », Yahoo! Actualités
- « Netéconomie : reprise en vue? », Éric Lacroix, Bulletin du 10 mai 2002

2. LA GESTION DES RELATIONS D'AFFAIRES : UN ÉLÉMENT ESSENTIEL DE LA TRANSFORMATION D'UN DÉPARTEMENT INFORMATIQUE - Pour se mettre au diapason et suivre l'évolution du rôle joué par les technologies de l'information (TI) au sein de l'organisation, les gestionnaires informatiques devraient actuellement poursuivre quatre objectifs principaux, soit, 1- inculquer la gestion de la valeur dans la culture informatique, 2- utiliser le portefeuille d'applications informatiques comme un outil de communication et de gestion*, 3- développer une méthode de gestion des ressources humaines susceptible de favoriser une croissance de la productivité des employés de la direction, et 4- s'assurer que les processus informatiques principaux soient uniques, cohérents, souples et bien compris.

Présentement, les départements informatiques sont principalement considérés comme un centre de coûts. Meta Group prévoit que d'ici 2004-2005, ils seront davantage perçus comme un centre de planification dynamique, de développement d'architecture réseau, de gestion des équipements informatiques et de gestion des relations d'affaires (GRA), bref, comme un « centre de valeur » (value center). Pour l'instant, la préoccupation première des gestionnaires informatiques demeure encore l'alignement des TI sur les processus d'affaires (business/IT aligment). À cet égard, Meta Group recommande le déploiement d'un processus de GRA qu'elle considère comme un outil essentiel à la réalisation de cette activité. La firme croit qu'un tel processus, implanté à un niveau avancé, contribue largement à faire évoluer la perception de l'entreprise relativement à la transformation du département informatique. De par sa nature proactive, la GRA à un niveau avancé (advanced business relationship management) permettra justement au gestionnaire des relations d'affaires de s'impliquer et de jouer un rôle pivot dans la stratégie d'affaires et dans la stratégie informatique de l'organisation. Meta Group affirme également qu'une gestion proactive de la gestion des relations de la part du département informatique optimise la gestion du capital client, ce qui permet, en même temps, d'atteindre l'objectif d'alignement des TI sur les processus d'affaires.

Précisons que ce que Meta Group identifie comme un niveau avancé de GRA correspond à la troisième et dernière phase du processus qui est celle de l'« enabling ». À cette étape, la direction informatique peut agir comme un fournisseur de services externe et ses efforts sont concentrés sur l'anticipation des besoins de la clientèle. Cependant, cette phase ne peut intervenir que si certains éléments sont en place, soit l'établissement d'un réel dialogue avec ses clients et l'intégration de processus de GRA au sein des équipes de direction. La phase trois atteint sa maturité lorsque les processus de GRA influencent activement les choix de l'entreprise, d'une façon stratégique et tactique. Les analyses métriques peuvent aussi démontrer comment les initiatives du département informatique, ses produits, ses services et ses stratégies se traduisent en valeur ajoutée pour les clients externes.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « A CIO's guide to implementing advanced business relationship management » dans IT World Canada, Meta Group, 10 mai 2002

* Voir l'article SISTech du 24 mai 2002 : Rationalisation des applications... jamais sans une stratégie d'affaires

3. LA GESTION DES CONNAISSANCES EN SEPT ÉTAPES - La recrudescence de l'intérêt pour la gestion des connaissances (GC) devra amener les organisations à reconsidérer certains principes de base en la matière, quelque peu laissés pour compte depuis les trois ou quatre dernières années. Bien qu'elle semble être abordée de façon plus intelligente et éclairée, la GC devra néanmoins être supportée de façon plus rigoureuse par des stratégies visant le gain d'appuis humains et financiers.

Alors qu'elles essaient de se relever de la récession, les organisations réalisent que les employés qui ont dû quitter, dans cette circonstance, ont aussi amené avec eux leur lot de connaissances et d'expérience... On comprend alors l'importance d'une bonne stratégie de GC, qu'on avait jusque-là négligé de mettre sur pied. La GC devient d'autant plus pertinente si l'on considère qu'au cours des prochaines années, une proportion importante du personnel actuel des organisations aura quitté, en majeure partie, pour la retraite.

La conservation et la sauvegarde de l'expertise des employés après leur départ constituent des outils de taille pour permettre à l'entreprise de reprendre des plumes et d'éviter qu'elle ne traverse des périodes de crises générées par de potentielles pertes d'expertise nécessaire à son bon fonctionnement.

Afin de mettre en place une stratégie efficace de gestion des connaissances, un article de ITWorld Canada propose sept étapes essentielles :

1. Bien définir le sens de « gestion des connaissances » (GC) pour l'organisation. Selon les organisations, cela peut être orienté vers l'apprentissage virtuel, la conservation des procédés de production les plus optimaux, la recherche d'innovation, la satisfaction des employés ou des clients, etc.
2. Déterminer quels sont les besoins de l'organisation. En d'autres mots, il faut établir des priorités, en choisissant les « chevaux de bataille » et les procédés les plus rentables.
3. Mettre en évidence les bénéfices. Une fois les objectifs et procédés déterminés, il est essentiel de faire valoir des bénéfices tangibles sur le plan des affaires aux gestionnaires afin de leur « vendre » l'idée.
4. Dans la mesure du possible, estimer le plus précisément possible le retour sur le capital investi à la suite de l'implantation du projet. La productivité et les bénéfices stratégiques sont des éléments importants, encore faut-il démontrer que cela aura un impact réel à plus ou moins long terme sur les profits de l'organisation.
5. Créer des paramètres de fonctionnement. Il est nécessaire d'informer les différents protagonistes de l'organisation afin qu'ils comprennent quel est leur rôle dans ce changement, et ce qu'ils doivent faire concrètement pour le mener à bien.
6. Choisir des technologies appropriées. Les technologies et l'équipement nécessaires doivent être identifiés en fonction des objectifs principaux de la stratégie adoptée et mise en place.
7. Établir des indicateurs de performance et les partager avec les membres de l'organisation. La réalisation d'une stratégie de gestion des connaissance prend son sens si tous les membres d'une organisation peuvent y prendre part et se sentent concernés.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « The seven steps to knowledge management », site Itworld, 31 mai 2002.

Bulletin du 24 mai 2002

1. Marketing par courriel : quelques conseils pour un message percutant
2. Rationalisation des applications... jamais sans une stratégie d'affaires
3. Quand le net se fait thérapeute!

1. MARKETING PAR COURRIEL : QUELQUES CONSEILS POUR UN MESSAGE PERCUTANT - La plupart des experts sont d'accord : le marketing par courriel, lorsque bien fait, est probablement le véhicule publicitaire le plus efficace sur Internet. Son taux de conversion dépasserait de loin les fameux bandeaux publicitaires ou les fenêtres « pop-ups » qui, plus souvent qu'autrement, ennuient l'internaute plutôt que de l'inciter à consommer.

Mais attention : il faut d'abord éviter de confondre « marketing par courriel bien fait » et pollupostage (spam!), cette dernière pratique étant nuisible, peu efficace et même illégale dans certains états américains. À la base, le marketing par courriel doit s'appuyer sur une liste de courriels d'internautes qui se sont inscrits VOLONTAIREMENT ET EN PLEINE CONNAISSANCE DE CAUSE pour recevoir du courrier commercial de votre part.

Bien sûr, au-delà de l'assentiment des récipiendaires, la nature et la forme du message demeurent des éléments essentiels. Voici, selon Chris Maher, spécialiste du marketing électronique, quelques conseils sur l'art de s'adresser à des cadres ou à des décideurs dans un courriel d'affaires.

Supposons que vous cherchiez à inviter des internautes à participer à une conférence ou à un colloque quelconque. Que devrait contenir le courriel d'invitation? Évidemment, les éléments logistiques de base, tels le lieu, l'heure, les sujets abordés, etc., doivent s'y retrouver. Ensuite, vient la question plus épineuse de l'argumentaire de vente. Pour y voir plus clair, l'auteur propose cinq questions :

1. Qu'est-ce que vos prospects font dans la vie?
2. Quels sont les deux défis principaux qu'ils doivent relever chaque jour?
3. De quelle façon est-ce que le fait d'assister à l'événement que vous planifiez leur permettra de mieux relever ces défis dans le futur?
4. Comment allez-vous récompenser les prospects pour le temps investi?
5. Qui signera le courriel d'invitation?

À partir de ces renseignements, un agent de communication devrait être en mesure de composer un message qui vous permettra de maximiser l'efficacité de votre campagne.

Une fois le message composé, voici quelques points essentiels à valider avant son envoi  :

• le titre du message doit être clair et limpide. Laissons les ambiguïtés aux polluposteurs qui font la promotion de sites pornos;
• les deux premières phrases doivent être percutantes. Sans quoi, il y a de fortes chances que la personne ne poursuive pas la lecture;
• le message doit être signé par une vraie personne. Et si vous vous adressez à des cadres, il est préférable qu'un cadre signe l'invitation;
• gardez le message court : deux ou trois paragraphes au plus;
• le message devrait se terminer par une conclusion qui renforcira le message communiqué.

Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique, CEFRIO
Source : Email Copy for the Next Economy

2. RATIONALISATION DES APPLICATIONS... JAMAIS SANS UNE STRATÉGIE D'AFFAIRES - Bon nombre de départements informatiques vantent la gestion du portefeuille d'applications comme un moyen permettant de diminuer les dépenses en matière de technologies de l'information (TI). Théoriquement, la consolidation ou le remplacement des applications, disons archaïques, devraient permettre de dégager des sommes pour de nouvelles initiatives. Or, selon une étude de AMR Research, la réalité s'avère parfois toute autre puisqu'en général, c'est le secteur de l'administration - et non celui des TI - qui gère le portefeuille d'applications. Le département informatique doit plutôt user de son influence du côté du gestionnaire de portefeuille en le persuadant que les bénéfices associés à certains changements l'emportent largement sur les risques encourus.

Voici quelques constats et propos tenus par les administrateurs interrogés, suivis de recommandations de AMR Research en matière de rationalisation des applications :

• Des économies peuvent être réalisées en cessant de débourser (coûts d'entretien) pour les applications peu ou non utilisées.
• Des gestionnaires craignent que le changement de certaines applications se traduise par un risque économique ou qu'il entraîne des dépenses supplémentaires.
• Les directeurs d'affaires ont encore confiance en leurs vieilles applications et doutent qu'elles représentent un risque pour l'organisation. Ils sont d'avis qu'advenant un problème, le responsable des TI et son personnel pourront le régler.
• Les nouvelles applications sont souvent plus dispendieuses (entretien, licences d'utilisation, adaptation aux besoins de l'entreprise) que les anciennes, jugées plus stables (bogues déjà réglés).
• Enfin, tous les gestionnaires interrogés s'accordent pour dire que la rationalisation des applications doit être une partie intégrante d'un projet global de transformation de l'organisation et non un projet isolé.

• Faire un inventaire complet des applications en place, ce qui permettra également d'identifier les coûts associés à chacune d'elles.
• Corréler cet inventaire avec la « version officielle ».
• Identifier les applications principales de chaque département de l'organisation ainsi que celles qui sont moins utilisées. Concentrer ses efforts sur les applications qui grugent 80 % du budget d'entretien et de l'emploi du temps de travail.
• Repérer les initiatives stratégiques majeures des départements et déterminer quelles applications sont susceptibles d'interférer avec ses objectifs.

3. QUAND LE NET SE FAIT THÉRAPEUTE! - Les jeunes, c'est bien connu, sont de grands adeptes d'Internet. Leurs diverses utilisations du réseau (sociales, scolaires ou professionnelles) sont de plus en plus documentées et intéressent un nombre croissant d'intervenants tant publics que privés. Mais le phénomène demeure en émergence et des zones d'ombre persistent. Le rôle « thérapeutique » qu'Internet peut jouer auprès des membres de la Net génération aux prises avec différents problèmes personnels reste ainsi à notre connaissance peu exploré.

Il y a pourtant fort à parier sur le fait que les technologies dont ils sont si friands deviennent, en cas de pépins ou de difficultés plus graves, le tout premier recours ou, en clair, le canal d'aide privilégié par les jeunes. Il semble ainsi que leurs applications fétiches, la messagerie instantanée et le « chat », constituent les voies toutes désignées pour leur permettre d'exprimer inconforts et détresse. Le plus souvent associées au côté futile du Net, ces fonctionnalités peuvent aussi jouer un rôle social de tout premier plan et permettre à leurs adeptes d'être écoutés et rassurés par des oreilles tant virtuelles que compatissantes.

C'est précisément le pari qu'a fait le Long Island Crisis Center (LICC), une organisation de soutien aux jeunes en difficulté, qui dès 1999 et suite à l'observation d'une baisse des appels reçus, a offert ses services d'aide en ligne en temps réel. Pour la directrice du LICC, Linda Leonard, il ne fait ainsi aucun doute que le Net peut offrir des formes d'aide tout particulièrement attrayantes pour les jeunes. Sur la toile, ceux-ci sont en effet en terrain connu : ils s'y sentent « confortables » et plus « anonymes » qu'au téléphone. Grâce au logiciel de messagerie instantanée AnswerChat, développé par une firme locale et offert gracieusement à l'organisme, cette prestation de service sera par ailleurs encore améliorée sous peu. Le logiciel résoudra ainsi les principaux irritants reliés à l'utilisation antérieure de l'application AOL Instant Messenger (nécessité pour les utilisateurs du service de télécharger l'application AIM, problèmes liés à la confidentialité et à l'anonymat, etc.) et assurera un accès simultané à plusieurs intervenants. Initialement dédiée à offrir un service à la clientèle en ligne aux utilisateurs de sites Web commerciaux, AnswerChat se fera ainsi philanthrope.

Plus près de nous, le ministère de la Santé et des Services sociaux, en collaboration avec l'organisme d'intervention bien connu Tel-Jeunes, propose aussi des services de soutien en ligne aux jeunes de 12 à 20 ans. Ceux-ci demeurent toutefois plus limités que dans le cas du LICC, le « chat » n'étant ouvert par exemple que du mercredi au samedi soir et sur des sujets déterminés à l'avance. À noter que les jeunes ont aussi la possibilité d'envoyer leurs questions par courriel, avec promesse de réponse dans un délai de 48 heures. Chez Tel-Jeunes, c'est donc toujours la voie téléphonique (24 heures/7 jours) qui est privilégiée lorsque « ça urge ».

Et c'est peut-être mieux ainsi puisque le fait d'assurer un meilleur anonymat aux jeunes en détresse est en fait une arme à deux tranchants et ce, tant pour les organismes d'aide que pour les personnes y ayant recours. En cas de tentatives de suicide par exemple, la localisation rapide de l'individu en crise devient en effet tout à fait cruciale.

Le défi des Tel-Jeunes de ce monde, on le voit, n'est pas mince. Ces organismes doivent savoir mettre en place des modes de prestation de services sachant préserver l'anonymat de leurs usagers... mais pas trop. Car il importe aussi et surtout de ne pas brouiller toutes les pistes.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Matthew Miller, « Instant Messaging As a Therapy Tool », Newsday.com, 14 mai 2002
- Long Island Crisis Center
- Détresse.com

Bulletin du 17 mai 2002

1. La gestion du risque : l'aspect négligé des affaires électroniques
2. Guérillas au travail : attention aux courriels en bas de la ceinture
3. Une nouvelle façon de contrer le polluriel

1. LA GESTION DU RISQUE : L'ASPECT NÉGLIGÉ DES AFFAIRES ÉLECTRONIQUES - La démocratisation des affaires électroniques au milieu des années 90 a amené des opportunités prodigieuses pour les organisations. De nos jours, les affaires électroniques sont considérées comme une pratique innovante améliorant la compétitivité même des organisations. Toutefois, qui dit opportunité, dit également menace (ou risque pour être plus précis). Les nombreux échecs, amplement publicisés, en témoignent. Or, outre les risques technologiques (liés à la fraude, au déni de services, au piratage ...) - dont nous entendons beaucoup parler - cette notion de risque fait rarement partie du discours des affaires électroniques. Pourtant il existe diverses sortes de risques, tout aussi importants à gérer :

• Les risques stratégiques liés : à la stratégie, aux modèles d'affaires aux investissements des ressources...
• Les risques de processus liés : aux procédures administratives et aux contrôles manuels
• Les risques de transaction liés : à l'externalisation des processus, aux partenariats, à l'intermédiation et à l'impartition.
• Les risques de diversification liés : à la complexité de la diversification des opérations.

Michel Vézina est professeur à l'École des Hautes Études Commerciales de Montréal et est chercheur associé au CEFRIO
Louise Martel est associée universitaire KPMG et professeure à l'École des Hautes Études Commerciales de Montréal

2. GUÉRILLAS AU TRAVAIL : ATTENTION AUX COURRIELS EN BAS DE LA CEINTURE - Chouchou des internautes, le courrier électronique fait décidément couler beaucoup d'encre. Ses usages abusifs en milieu de travail (farces, potins, etc., échangés entre collègues) ainsi que le fait qu'il s'agit d'une arme à double tranchant qui peut se retourner contre son expéditeur ou son destinataire et l'amener jusqu'en cour sont en effet très documentés.

Le fait que le courriel puisse aussi constituer à lui seul un véritable arsenal pour des collègues malveillants et peu scrupuleux l'est par contre beaucoup moins. Il appert ainsi que rien n'approche l'efficacité des missives électroniques, à la fois insidieuses et d'autant plus redoutables, pour alimenter en sous-main de vilaines luttes intestines au bureau. En moins de deux et le temps d'un clic, elles permettent en effet d'entacher à jamais la réputation d'un confrère dérangeant ou, mieux, de le donner en pâture à ses « collaborateurs » qui attendaient cette occasion depuis des lustres. Et vlan, prends ça dans les dents!

Grâce à cette nouvelle tendance, l'expression « killer app » associée au courriel prend littéralement tout son sens. Et selon les experts, de tels usages tout à fait non politiquement corrects du courrier électronique étaient plus que prévisibles. L'application vedette du Net porte ainsi en elle-même tout ce qu'il faut pour devenir l'arme de prédilection des guérilleros en cravate : à la fois rapide et facile à utiliser, le courriel permet en plus d'attaquer l'ennemi par surprise, là et quand il ne s'y attendait pas.

Cet effet de surprise est sans contredit ce qui confère leur plus grand pouvoir à ces attaques virtuelles qui peuvent en outre prendre diverses formes :

- L'attaque invisible (stealth attack)  : particulièrement prisée des internautes malveillants, cette forme d'action agit en véritable raid. En clair, il s'agit d'un assaut soigneusement ciblé réalisé grâce à une copie conforme invisible (cci) envoyée par exemple au patron d'un collègue et contenant de l'information pouvant l'incriminer;

- L'épée de Damoclès (smoking gun) : il s'agit ici pour le méchant de service de profiter du fait que « les écrits restent » pour récupérer et retransmettre un courriel compromettant à l'insu de son expéditeur. À noter par ailleurs que votre boîte de courrier pourrait bien être le tout premier endroit où votre employeur irait fouiller si et seulement si, bien sûr, il avait de bonnes raisons de vouloir se débarrasser de vous!

- L'opération kamikaze (suicide bomber)  : lancée in extremis par un ex- employé vengeur qui n'a donc plus rien à perdre à se vider le cœur et à semer la zizanie derrière lui, cette attaque prend la forme d'un message dévastateur souvent envoyé à tous les membres d'une organisation.

Gardez donc l'œil ouvert et le bon et méfiez-vous du sourire trop enjôleur de votre voisin de bureau : les conséquences de ces attaques varient mais demeurent toujours bien réelles. L'impression d'anonymat associée au Net confère enfin à vos éventuels agresseurs une liberté et une audace dont ils se surprennent souvent eux-mêmes!

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : David Miller, « The art of office e-mail war », Salon.com, 9 mai 2002

3. UNE NOUVELLE FAÇON DE CONTRER LE POLLURIEL - Des millions de courriels commerciaux non sollicités aboutissent chaque jour dans autant de boîtes de courriel. Certaines techniques existent déjà pour contrer le polluriel, mais leur efficacité n'est pas à toute épreuve et leur fonctionnement est parfois lourd à gérer pour les utilisateurs. Or, en réponse au nombre sans cesse croissant de polluriels, un nouveau procédé a été mis au point pour protéger les internautes qui publient leur adresse sur le Web.

Approches actuelles
Actuellement, on peut tenter de contrecarrer le polluriel de deux façons. L'approche du « filtre » permet de bloquer les courriels non sollicités, généralement à l'aide de logiciels reconnaissant des centaines d'adresses de polluposteurs reconnues, ou encore en refusant des messages contenant certains mots ou caractères tels « $  », « money », « sex », etc. Ces filtres ne sont cependant pas exempts d'intercepter des messages provenant d'amis, de clients, ou du patron...

La deuxième approche consiste à se cacher, ou, en d'autres mots, à ne jamais révéler son adresse de courriel sur le Web. Dans les cas où il n'est pas envisageable de le faire, plusieurs utiliseront des adresses temporaires « jetables », qui expireront au bout d'un certain temps ou après l'envoi d'un certain nombre de messages. Mais encore : combien de courriels légitimes ou importants seront perdus parce que dirigés vers une adresse « jetée »?

Un carnet d'adresses central « anti-polluposteur »
La nouvelle approche proposée repose sur un principe de base simple. Afin d'obtenir l'adresse de courriel " publique " d'une personne à qui il veut expédier un message, un internaute doit prouver qu'il n'est pas un robot polluposteur. Par exemple, supposons que vous vouliez écrire à l'auteur de ce site sur le golf que vous aimez tant pour lui signifier votre appréciation. Vous cliquez donc sur son lien de courriel (ex. : http://www.serviceABC.com/users/7283623).

Au lieu d'obtenir immédiatement l'adresse désirée, un intermédiaire vous demandera alors, par exemple, d'identifier un dessin, d'écrire la série de chiffres contenus dans une image ou encore de répondre à une question du type « quelle est la couleur du ciel ». Question bien banale pour un humain, mais bigrement embêtante pour un robot polluposteur! En répondant correctement, vous obtiendrez alors l'adresse réelle du destinataire de votre message, que vous pourrez intégrer dans votre carnet d'adresses pour éviter d'avoir à vous soumettre à ce processus la prochaine fois.

Le succès d'un tel système repose évidemment sur la volonté des gens à confier leur adresse de courriel à l'intermédiaire qui en assurera la gestion. Idéalement, ce type de service devrait être administré par une organisation renommée en qui les gens auront confiance. Il faudra aussi compter sur la réceptivité des internautes à se soumettre à ce procédé.

Certains pourront trouver contrariant de devoir aller chercher une adresse de courriel par le biais d'un intermédiaire, et d'aucuns préféreront-ils renoncer à envoyer certains messages... Par contre, ce procédé compliquera la tâche des « spammers », et ceux qui doivent publier une adresse sur le Web devraient y voir un avantage réel.

Des renseignements supplémentaires sont disponibles en cliquant ici.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « KeepingSpambots Out : A New Anti-Spam System », site Kuro5hin, technology and culture, from the trenches, 21 avril 2002.

Bulletin du 10 mai 2002

1. Netéconomie : reprise en vue?
2. Gouvernement électronique : et si un environnementaliste américain nous donnait des leçons
3. L'enfance, l'adolescence et l'âge de raison des communautés de pratique

1. NETÉCONOMIE : REPRISE EN VUE? - Alors que l'ensemble de l'économie nord-américaine se remet rapidement d'une récession beaucoup moins grave qu'anticipée, le secteur gravitant autour d'Internet tarde à emboîter le pas.

Par exemple, cette semaine des rumeurs circulent à l'effet qu'IBM serait sur le point de couper plusieurs milliers d'emplois. Récemment, à la fin avril, le géant AOL Time Warner annonçait des pertes astronomiques de 54 milliards de dollars au premier trimestre de 2002. Sans oublier la contre-performance d'Amazon qui, après avoir affiché un premier bénéfice à la fin de 2001, retombait dans le rouge au premier trimestre de 2002.

Côté canadien, Nortel Networks continue son calvaire boursier. Au moment d'écrire ces lignes, l'action valait 4,40 $ par rapport au sommet de 120 $ atteint en 2000. Ainsi, pour reprendre l'analogie, quelqu'un qui aurait décidé d'acheter en mars 2000, cinq caisses de 24 bouteilles de bière au lieu d'une action de Nortel, pourrait aujourd'hui revendre ses bouteilles vides pour un montant de 12 $. Un rendement presque trois fois supérieur à celui de l'action de Nortel...

Par contre, dans ce climat morose, certains signes sont encourageants : l'équipementier CISCO Systems a fait bondir les parquets américains cette semaine en annonçant des bénéfices meilleurs que prévus. Les chroniqueurs les plus enthousiastes prédisent même que cette annonce marque le début de la reprise dans le secteur des hautes technologies. L'avenir le dira!

Autre bonne nouvelle : chez les point-coms, la situation se stabilise. Selon Webmergers, seulement 17 d'entre elles auraient fermé leurs portes en mars 2002, une diminution considérable par rapport à mai 2001 qui avait vu 64 faillites. Les mauvaises langues diront que cette baisse du nombre de fermetures ne constitue pas une bonne nouvelle, mais plutôt un signe que le bassin des point-coms est sur le point de s'assécher. Attention! Selon Webmergers, en janvier 2000, on comptait entre 7 000 et 10 000 de ces entreprises et jusqu'à présent 806 d'entre elles auraient fait faillite. On est encore loin du compte.

Bref, malgré une reprise plus lente que le reste de l'économie nord- américaine, le secteur des hautes technologies commence à montrer des signes encourageants. Reste à voir si l'élan donné par Cisco Systems se poursuivra!

Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Layoffs likely at IBM, say analysts
- Stocks Open Higher as Cisco Results Fuel Hopes for Tech Recovery
- Q1 Shutdowns & Bankruptcies Down Two-Thirds from Q1 of Last Year

2. GOUVERNEMENT ÉLECTRONIQUE : ET SI UN ENVIRONNEMENTALISTE AMÉRICAIN NOUS DONNAIT DES LEÇONS - Dans un article précédent, nous avons présenté de façon théorique les cinq grands impératifs à la base de projets de gouvernance en ligne réussis¹. Tout en prolongeant la réflexion, notre propos sera nettement plus pratique cette semaine, la première de ces règles d'or « se concentrer sur la satisfaction des besoins et attentes des clientèles » se trouvant magistralement illustrée par un exemple tout à fait concret.

Car on sait bien qu'au-delà et en amont des besoins particuliers des citoyens à l'égard des services gouvernementaux électroniques, il y a avant tout des internautes - et des gens pressés - dont la toute première exigence est de trouver rapidement et facilement l'information ou le service recherché. Et l'une des façons de répondre à cette revendication tout à fait légitime et partant, de simplifier la vie des citoyens adeptes du Net, est sans conteste d'adopter une approche basée sur la centralisation de l'information²... plutôt que sur sa dissémination à tout vent sur divers portails tous plus rutilants les uns que les autres.

C'est précisément cette formule de l'entrée ou du guichet unique qui sous- tend le succès du site américain Earth 911. Créé il y 11 ans par Chris Warner, un promoteur immobilier défroqué converti à la défense de l'environnement, le portail est cité comme modèle par l'Administration Bush qui souhaite que son concept soit repris et utilisé pour mener à bien d'autres projets. Le site reçoit et met en ligne de façon centralisée de l'information de nature environnementale provenant de 10 000 municipalités américaines et poursuit l'ambitieux objectif de devenir LA référence en la matière aux États- Unis.

Géré par une organisation sans but lucratif (Cleanup Inc.) et supporté financièrement par des commanditaires de marque (Home Depot Inc., Microsoft Corp. BP PLC et AT&T), Earth 911 représente en fait pour Stephen Goldsmith, conseiller en gouvernance électronique auprès du président Bush, le parfait exemple d'un partenariat gagnant-gagnant entre les secteurs public et privé. Une telle collaboration a en outre le grand mérite de permettre l'économie de millions de dollars tout en rendant l'information beaucoup plus facile à repérer par les citoyens. Les municipalités qui fournissent de l'information (numéros de téléphone et adresses de centres de recyclage, dates de collecte sélective, etc.) à Earth 911 le font tout à fait gratuitement et n'ont plus qu'à diriger leurs contribuables vers le site.

Pour Goldsmith, il est clair que les différentes administrations publiques ont tout à gagner à considérer la possibilité de se tourner vers des « canaux privés » alternatifs déjà existants pour offrir de l'information et des services aux citoyens. Mais selon Chris Warner, un tel virage ne se fera certes pas sans grincements de dents, les agences gouvernementales souhaitant garder le contrôle de leur information. Il faut donc travailler avant tout au changement des mentalités pour qu'en bout de ligne, du choc des cultures et de leur confrontation émerge enfin une véritable collaboration³ où tous les intervenants, partenaires publics, privés et citoyens seront gagnants.

Notes :
¹ « Cinq règles d'or pour des projets de gouvernance en ligne réussis », Bulletin SISTech du 19 avril 2002
²Voir à ce propos l'article « Gouvernement électronique : le temps du citoyen aussi précieux en ligne que sur la terre ferme », Bulletin SISTech du 16 novembre 2001
³À noter que le CEFRIO tiendra à l'automne prochain le colloque international « Partenariat public/privé : pour une meilleure performance de l'État » (Québec, 24 et 25 octobre 2002). Dans la foulée du projet de recherche « Nouveaux modèles de collaboration pour la prestation des services publics », l'événement explorera cette problématique de la collaboration entre différents partenaires.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- William Matthews, « Earth 911 site a model for e-gov », FCW.com, 29 avril 2002
- Earth 911

3. L'ENFANCE, L'ADOLESCENCE ET L'ÂGE DE RAISON DES COMMUNAUTÉS DE PRATIQUE - Nous avons traité à maintes reprises dans ce bulletin des communautés de pratique¹ sans entrer en profondeur dans l'aspect spécifique de leur cycle de vie. Ce thème est fascinant, non pas parce qu'il présente un modèle que l'on peut appliquer mot à mot, mais plutôt parce qu'il aide les organisations à comprendre les problématiques, les changements et les mesures à prendre dans l'évolution d'une communauté de pratique. D'ailleurs, au même titre qu'un individu qui, tout au long de son existence, doit surmonter des difficultés, vit des périodes de transition, suit une courbe d'apprentissage, reçoit des renforcements positifs, les communautés sont une entité dynamique en constante mouvance. Ainsi, chacune des phases (gestation, émerveillement, maturité, gérance et transformation) d'une communauté de pratique possède ses propres défis.

Définir le domaine d'intervention, trouver les participants, définir le rôle et l'apport de chacun ainsi que déterminer le savoir commun qui fera l'objet du groupe sont les premières actions à entreprendre. La communauté est alors dans sa phase de gestation. Une fois qu'une vision claire de la mission et des objectifs existe, la communauté de pratique passe à la phase d'émerveillement. L'équilibre entre la création d'une relation de confiance des individus et l'impératif de démontrer la valeur du groupe est alors très fragile. Le rôle du coordonnateur à cette étape est donc très important. Il doit s'assurer de dynamiser les interactions et de bâtir les fondements de la synergie à venir tout en focalisant l'énergie du groupe vers ses buts ultimes : la création et le partage de connaissances. À cet effet, la nature des connaissances à gérer, l'interaction des participants ainsi que la méthode de travail de la communauté sont cruciales.

La phase de la maturité est celle où les communautés de pratique commencent à s'affirmer au sein des organisations. À ce stade, elles ont normalement développé une bonne crédibilité et doivent maintenant gérer leur croissance. Les besoins de l'ensemble des individus et non les besoins d'un seul doivent primer. Elles doivent souvent par ailleurs repositionner leur rôle dans l'organisation. Durant la phase de gérance il est très important pour la communauté de maintenir son « momentum ». Dans certains cas il pourrait être même nécessaire de raviver la communauté ou de renouveler son leadership.

La dernière phase que vit une communauté de pratique est celle de la transformation. À ce stade, la communauté de pratique est souvent obligée de se transformer afin de suivre l'évolution des technologies, des marchés, du changement d'orientation ou de structure de son organisation. Si elle ne peut le faire d'une façon efficace, avec le support des individus qui la composent, elle se dissout tout simplement. La transformation ou la mort d'une communauté de pratique n'ont rien d'extraordinaire, elles font partie de son cycle!

La progression d'une communauté de pratique selon les étapes de vie démontre que comme un individu, les communautés de pratique vivent des périodes relativement stables, des périodes de grandes découvertes et des périodes plus creuses. Les organisations qui sauront tirer parti de ces hauts et de ces bas contribueront à faire de leur communauté de pratique une force pour leur développement.

Note :
¹Dans le cadre d'un des projets du CEFRIO, Richard McDermott, coauteur du livre « Cultivating Communities of Practice » et consultant reconnu internationalement en matière de communautés de pratique sera conférencier invité le 23 mai prochain, lors d'une rencontre avec les partenaires du projet : « MODES DE TRAVAIL ET DE COLLABORATION À L'ÈRE D'INTERNET ». Pour plus de renseignements contacter Marcel Gilbert , directeur développement de projet, CEFRIO.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Etienne WENGER, Richard Mc DERMOTT, William M. SNYDER « Cultivating communities of practice : a guide to managing knowledge », Boston, Harvard Business School Press, 2002, 284 p.

Bulletin du 3 mai 2002

1. L'apprentissage virtuel en entreprise au secours de la formation continue
2. Pornographie sur Internet : comment protéger les enfants?
3. Les services gouvernementaux en ligne : un défi en constante évolution

1. L'APPRENTISSAGE VIRTUEL EN ENTREPRISE AU SECOURS DE LA FORMATION CONTINUE - Toute entreprise qui désire tirer son épingle du jeu doit pouvoir compter sur des employés spécialisés et bien formés en tout temps et en toutes circonstances, surtout dans le contexte actuel d'ouverture des marchés et de mondialisation. Cette prémisse tient-elle de l'utopie? Des entreprises ont relevé le défi de la formation continue grâce à l'apprentissage virtuel, et en ont tiré profit. " Nous avons réalisé des économies de 30 à 50 % tout en augmentant la qualité de nos programmes", souligne Marie-Ève Pineault, chef, apprentissage en ligne, Service de la formation chez Microcell Solutions.

D'entrée de jeu, spécifions que l'apprentissage virtuel réfère à toute formation diffusée électroniquement, soit par le biais d'Internet, d'un navigateur Web ou d'un intranet, ou encore au moyen de plates-formes multimédias tels le cédérom, le DVD, la téléconférence, etc. En comparaison avec les méthodes traditionnelles de formation, les nouvelles technologies de l'information ont l'avantage de rendre accessible la formation aux employés au moment nécessaire, en tout temps, en tout lieu, à moindre coût et au rythme souhaité. De plus, elles permettent une diffusion simultanée et uniforme de l'information, tout en offrant la flexibilité nécessaire pour ajuster les contenus selon les cibles.

Stéphane Pelletier, chef divisionnaire des ressources humaines chez Bell, croit en ce sens que les bénéfices de l'apprentissage virtuel résident dans son accessibilité, sa disponibilité et sa convivialité. « Les gens s'en prévalent lorsque cela leur convient, et là où cela leur convient ».

Jusqu'à aujourd'hui, ce sont surtout les grandes entreprises qui ont expérimenté l'apprentissage virtuel étant donné les coûts d'implantation qui, au départ, étaient relativement élevés. Cependant, les coûts afférents à l'implantation de l'apprentissage virtuel ont substantiellement diminué, entre autres en raison de la standardisation des applications et à l'implantation dans de nombreuses entreprises de réseaux informatiques plus puissants capables de soutenir les applications nécessaires à sa mise en œuvre.

Malgré ses avantages, certaines entreprises ne semblent pas avoir trouvé leur profit dans l'apprentissage virtuel ou n'envisagent pas le recours à cette pratique. Certaines réticences persistent. Mentionnons, entre autres, les craintes quant aux coûts reliés à son implantation, le temps que devront y consacrer les gestionnaires, la résistance au changement, la réduction des contacts humains, etc.

Cependant, règle générale, l'apprentissage virtuel avantage tout le monde : les employés en tirent profit par le développement rapide et efficace de leurs compétences et les entreprises y trouvent un rendement sur le capital généralement plus élevé que les sommes investies. L'apprentissage virtuel constitue même désormais un nouveau marché qui, selon les prévisions de la Société conseil IDC (spécialité : tendances technologiques), atteindra près d'un milliard de dollars en 2004 au Canada, ce qui correspondra à environ 30 % du marché de la formation. En 2001, au Canada, le marché de l'apprentissage virtuel était estimé à 240 millions de dollars.

Les entreprises qui prévoient faire le grand saut devraient s'assurer d'implanter ce changement avec rigueur, en respectant certaines façons de faire qui se sont avérées porteuses de succès jusqu'à ce jour. « L'implantation de l'apprentissage virtuel n'est pas une tâche à prendre à la légère. Il faut savoir convaincre les gens et gérer le changement », souligne à cet égard Marie-Ève Pineault, chef, apprentissage en ligne, Service de la formation chez Microcell Solutions.

Des renseignements supplémentaires sont disponibles sur le site de TechnoCompétences

. Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO Source : « Elearning, Guide pratique de l'apprentissage virtuel en entreprise », TechnoCompétences, le comité sectoriel de main-d'œuvre en technologies de l'information et des communications, avril 2002.

2. PORNOGRAPHIE SUR INTERNET : COMMENT PROTÉGER LES ENFANTS? - Sur le Web, la pornographie est un marché florissant : 1 milliard de dollars de revenus annuels, 400 000 sites payants pour adultes, etc. D'ailleurs, selon certains observateurs cyniques, ce secteur constituerait l'unique créneau du commerce B2C qui soit vraiment rentable.

Cette prolifération de sites et de contenus pour adultes préoccupe de nombreux parents qui s'inquiètent de la facilité avec laquelle leur progéniture peut s'abreuver d'images et de contenus très explicites. Aux États-Unis, le National Research Council s'est penché sur la question et lançait cette semaine un volumineux rapport sur l'accès à la pornographie en ligne et aux dangers qui guettent les jeunes sur Internet.

Première conclusion du rapport : il ne sera pas facile de restreindre l'accès au contenu douteux. À elles seules, les approches législatives ou techniques ne permettront pas de régler le problème, n'en déplaise aux membres du Congrès américain qui militent en ce sens. En fait, l'approche technique privilégiée, les filtres, prive les jeunes d'une somme considérable d'information appropriée. Par exemple, un logiciel filtre qui empêcherait l'accès à toutes les pages contenant le mot « sein », restreindrait l'accès non seulement aux pages lubriques, mais aussi aux ressources médicales traitant du cancer du sein, etc. En plus, aussi performants soient-ils, les filtres vont quand même laisser passer une certaine proportion de contenus inappropriés.

En fait, le rapport préconise plutôt une approche mixte, où la législation, les moyens techniques et surtout l'éducation viennent jouer des rôles complémentaires. Les auteurs présentent une analogie intéressante : « Les piscines sont dangereuses pour les enfants. » Certes, pour les protéger, on peut installer des cadenas, des clôtures et des alarmes. Toutes ces mesures sont utiles, cependant, enseigner à l'enfant à nager demeure la chose plus importante à faire.

Dans cette optique, le rapport se positionne comme un guide didactique pour les parents, les professeurs, les bibliothécaires, les technologues et les législateurs. L'objectif fondamental est donc d'éduquer les enfants à faire les bons choix lors de leurs activités virtuelles : où ils doivent aller, ce qu'ils doivent voir, avec qui ils clavardent et ce qu'ils font. Par exemple, on devrait enseigner aux enfants à reconnaître les stratégies des prédateurs sexuels qui fréquentent les « chat-rooms » en se faisant passer pour d'autres enfants.

C'est donc dire à quel point la problématique de l'éducation des jeunes face aux médias est toujours d'actualité!

Rédacteur : Eric Lacroix, directeur de la veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Article du NY Times (inscription en ligne obligatoire)
- Le communiqué de presse
- Le rapport

3. LES SERVICES GOUVERNEMENTAUX EN LIGNE : UN DÉFI EN CONSTANTE ÉVOLUTION - Depuis ses premiers balbutiements, le phénomène du gouvernement électronique n'a cessé de gagner en popularité. De nombreux pays ont d'ailleurs maintenant une stratégie bien établie en la matière. Les bénéfices sont probants : un service au citoyen plus rapide, moins coûteux, personnalisé et plus efficient, offert 24 heures sur 24, 7 jours par semaine. Il existe toutefois de nombreuses contraintes de nature juridique, administrative, sociale et politique entravant la transition des gouvernements vers l'univers virtuel.

Historiquement, les initiatives en « e-gouvernement » étaient principalement fondées sur des stratégies génériques ne tenant pas compte de l'ensemble des contraintes culturelles, technologiques, économiques et sociales associées à ce type de projet. Par la suite, une deuxième vague d'initiatives s'est traduite par une offre de service en ligne non seulement informationnelle mais également transactionnelle. Maintenant, on commence à voir apparaître de plus en plus de stratégies articulées, basées sur une philosophie « penser globalement, agir localement ». Les gouvernements recherchent en effet des projets qu'ils peuvent faire avancer à petits pas mais dont les résultats à court terme sont palpables et concrets. Ces stratégies modernes sont beaucoup plus pragmatiques et tiennent compte de l'ensemble des facteurs dont les gouvernements doivent tenir compte.

D'ailleurs, le défi ultime des gouvernements n'est pas d'implanter une technologie mais bien d'utiliser les TI pour se transformer. Il s'agit pour plusieurs gouvernements de recentrer et d'intégrer leurs processus afin de repositionner le citoyen au cœur de leurs préoccupations. En Nouvelle- Zélande par exemple, le gouvernement a utilisé les TI afin de redéfinir la notion même de la relation entre un gouvernement et un citoyen. Ainsi le gouvernement néo-zélandais stipule que le citoyen doit avoir le choix dans la façon de faire affaire avec son gouvernement et que le gouvernement se doit de rendre accessible et de maximiser son offre de service. Les services en ligne ne sont en fait qu'un des outils à la portée des organisations publiques pour les aider à faire face aux réalités de la nouvelle économie.

L'étude de projets de gouvernement électronique antérieurs démontre qu'il existe une forte corrélation entre le leadership, la volonté politique et l'avancement des projets de « e-gouvernement ». Les gouvernements doivent opter pour une approche pragmatique mais visionnaire. Ils doivent de plus reconnaître que la transformation des services gouvernementaux : (1) transcende l'ensemble des organismes; (2) est tributaire de l'innovation; (3) demande plus que le simple développement d'applications Web. L'importance d'avoir une stratégie claire, intégrée, et en lien avec les attentes et les besoins de citoyens (individus ou corporations) demeure primordiale.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Le Canada : un leader et un innovateur en matière de services gouvernementaux en ligne, site Infomètre, CEFRIO
- eGovernment Leadership-Realizing the Vision report`, Accenture, avril 2002

Pour en savoir plus: Le CEFRIO entreprend un projet sur les Services électroniques aux citoyens et aux entreprises. On peut aussi contacter le directeur de ce projet Marcel Gilbert

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