Archives du bulletin SISTech : avril 2002
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Bulletin du 26 avril 2002

1. Gestion de l'information : mieux vaut prévenir que guérir
2. L'image de marque des TI
3. Un réseau de réseaux d'innovation pour améliorer la capacité concurrentielle des PME canadiennes

1. GESTION DE L'INFORMATION : MIEUX VAUT PRÉVENIR QUE GUÉRIR - Tôt ou tard, toute entreprise est vouée à gérer ou selon le cas, à crouler sous le poids d'une importante accumulation de renseignements, de données et de documents. Des solutions comme l'entreposage, l'élagage, les réseaux dédiés au stockage ou les intergiciels de bases de données principales (middleware on back-end databases) peuvent très bien satisfaire les besoins de certaines organisations. Malheureusement, dans bien des cas, ces solutions ne servent qu'à mettre un baume sur une situation fortement susceptible de s'aggraver, voire même de dégénérer. Mais, puisqu'il est « préférable de prévenir que de guérir », comme veut le dicton, la première solution à envisager devrait être l'intervention de spécialistes comme les gestionnaires de l'information ou les gestionnaires des documents administratifs.

À prime abord, les technologies de l'information traitent les? fichiers et non l'information. De plus, aucune règle n'a jamais vraiment été établie sur la façon d'emmagasiner l'information électronique, les feuilles de calcul et les fichiers Word. Et, selon Angela Fares, gestionnaire de l'information chez Radio Shack Corp. au Texas, les professionnels informatiques n'ont jamais (ou rarement) été en mesure d'en valoriser, d'un point de vue informationnel, le contenu ou la teneur de l'information.

Un système de gestion efficace permet de connaître le but et la date de création de l'information, son support, les délais de conservation ainsi que sa valeur intrinsèque et les personnes les mieux désignées pour en bénéficier. La mise sur pied d'un tel système exige des recherches, des vérifications et des rencontres qui permettront d'identifier les besoins des différents départements ou personnes de l'organisation en matière de gestion de « leur » information. Elle nécessite également un travail de collaboration entre les gens des secteurs informatiques, juridiques et de la comptabilité et les individus affectés à la gestion documentaire pour développer une politique cohésive de gestion de l'information.

Pour la plupart des organisations, cette façon de procéder représente un changement significatif de la façon dont elles gèrent - ou même considèrent - l'information qu'elles produisent ou reçoivent. À cet égard, des gestionnaires informatiques travaillant dans une grande entreprise ont identifié comme plus grands défis rencontrés dans le cadre d'un projet d'entrepôt de données : le coût, le support de la direction, les normes juridiques et industrielles, la logistique ainsi que la gestion du personnel.

Enfin, retenons que la transformation organisationnelle en matière de gestion de l'information a surtout l'avantage de faciliter l'accès à la bonne information au moment voulu.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « Learn to manage data, not crises » dans Computerworld, 15 avril 2002

2. L'IMAGE DE MARQUE DES TI - Affirmer que les technologies de l'information (TI) ont de nos jours un impact important au niveau de l'expérience d'achat des consommateurs relève du cliché. Les TI sont plus que jamais au centre de la relation qu'une entreprise entretient avec ses clients. Or, que l'on pense aux sites Web, à la gestion de la relation client (CRM) et, depuis peu, au « branding » - le développement de l'image de marque d'une entreprise - les technologies de l'information sont de plus en plus impliquées avec le marketing. L'intégration de ces deux éléments est d'ailleurs considérée et reconnue par plusieurs comme un atout important à la rentabilité des organisations.

Il existe trois phases distinctes à la vente d'un produit : l'expérience préachat, l'expérience d'achat et l'expérience postachat. Les TI peuvent jouer un rôle important à l'ensemble de ces étapes que ce soit au niveau de la publicité, de fournir de l'information sur le produit, de la vente, du service à la clientèle... Le « branding » intervient sur l'ensemble de ce processus et, associé aux TI, c'est finalement une toute nouvelle dimension que l'on donne à cette notion.

Les TI jouent, à la fois, un rôle crucial dans la prestation, la constance et l'impact de l'expérience d'achat, en plus d'aider les organisations à développer, à gérer et à mesurer leur image de marque. À cet effet, un sondage réalisé par la firme de consultation américaine Prophet en 2002, indiquait que la satisfaction de? la clientèle (96 %), la popularité du nom de l'entreprise (83 %), les intentions d'achats (79 %) ainsi que les achats répétitifs sont les quatre indicateurs les plus utilisés par les organisations afin d'évaluer leur image de marque. Or, la gestion de l'image de marque passe par une infrastructure technologique capable de capturer, de regrouper et de traiter cette information client dans les buts (1) de donner, au sein de l'organisation, la bonne information à la bonne personne, (2) d'améliorer le processus décisionnel des départements.

Que ce soit en rapport avec le branding, le CRM ou encore le marketing en général, les TI jouent un rôle crucial. L'arrimage stratégie/technologies est évidemment une des clés qui doit guider l'intégration des TI au sein des activités marketing. Le but à atteindre : l'amélioration de la performance des organisations !

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « A Brand New Role For IT », Jeff Smith, Optimize Magazine, avril 2002

3. UN RÉSEAU DE RÉSEAUX D'INNOVATION POUR AMÉLIORER LA CAPACITÉ CONCURRENTIELLE DES PME CANADIENNES - Si 145 000 nouvelles PME sont créées chaque année au Canada, à peine 25 000 entreprises survivent. Comment expliquer ce taux élevé d'échecs liés à la croissance? Bien que des représentants canadiens de réseaux d'innovation et de représentants de PME réunis sous l'égide du Réseau canadien de technologie (RCT) et du Conference Board du Canada (CBC) à Ottawa en septembre 2001 n'ont pas de réponse globale au phénomène, ils ont néanmoins pointé la faiblesse de la capacité concurrentielle des PME canadiennes. Par conséquent, la PME connaît d'importantes difficultés à pénétrer les chaînes d'approvisionnement des multinationales et percer les marchés internationaux dans le contexte compétitif de la mondialisation.

Solutions envisagées : d'une part, centraliser l'offre d'information technologique, financière et de veille concurrentielle sur un seul portail Web permettant d'accroître ainsi rapidement la connexité et le rapprochement des entreprises aux réseaux établis d'innovation (partenaires et organismes de recherche et développement). D'autre part, les participants ont mandaté le Conference Board du Canada de déterminer les causes profondes qui affectent la performance et la compétitivité des entreprises canadiennes par rapport aux pays nordiques réputés très innovateurs telles la Finlande, la Norvège et la Suède. La publication de cette analyse est prévue pour le début de 2003.

À pied d'œuvre depuis 1994 dans la création d'un réseau national du savoir, le Réseau canadien de technologie réseaute plus de 1000 organismes (universités, associations professionnelles et industrielles, gouvernements, laboratoires et centres de recherche) dans le but de favoriser les activités de transfert technologique et de diffusion des connaissances auprès des entreprises canadiennes. Bien que les dirigeants des PME reconnaissent les actions accomplies par le RCT dans cet effort de rapprochement, ils souhaitent que l'organisme facilite davantage les contacts directs avec les institutions de la recherche et développement perçues comme hermétiques et intimidantes. À cette fin, les PME souhaitent la création d'un portail Web unique comme tête de pont d'un réseau de réseaux d'innovation.

On préconise un modèle de réseau non structuré, flexible, fluide et d'accès facile par le biais d'un portail Web. On plaide la rareté du temps et des ressources propres à la PME dont des modalités de participation trop exigentes pourraient compromettre sa participation et, du coup, saper l'initiative. Donc, la force de ce réseau ouvert reposerait sur des liens faibles, mais bidirectionnels, humains et très réactifs : on veut communiquer efficacement en temps opportun de personne à personne ou de collectivité à collectivité, non pas avec des machines et des tutoriels. Enfin, on suggère de créer une instance de consultation et de surveillance du réseau, mais imputable devant ses membres.

Rédacteur : Murray Caron, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO Source : « Maillage des réseaux d'innovation du Canada », Rencontre organisée par le Conference Board du Canada et le Réseau canadien de technologie (RCT) du Conseil national de recherches du Canada (CNRC) les 4 et 5 septembre 2001 à Ottawa.

Bulletin du 19 avril 2002

1. Cinq règles d'or pour des projets de gouvernance en ligne réussis
2. Quand l'anthropologie vient à la rescousse des technologies de l'information
3. « Cultivating Communities of Pratices » : un livre culte pour l'entreprise apprenante

1. CINQ RÈGLES D'OR POUR DES PROJETS DE GOUVERNANCE EN LIGNE RÉUSSIS - En gouvernance électronique comme ailleurs, les tous premiers ingrédients du succès d'un projet sont sans contredit la vision, la confiance et la volonté à toute épreuve de ses leaders. Mais encore, quels sont donc les grands principes à la base de la réussite d'une offre de service gouvernementale en ligne?

C'est précisément pour répondre à cette épineuse question, et ainsi mettre au jour les principaux facteurs de succès de la cybergouvernance, que l'Executive Programs Research Team de Gartner a récemment sondé une équipe d'experts en la matière. Leurs conclusions ont ensuite été condensées en cinq impératifs majeurs qui constituent en fait de véritables « incontournables ».

Voici donc ces règles d'or à suivre coûte que coûte lors de l'élaboration d'une offre de service électronique par les administrations publiques :

Règle d'or no 1 : Se concentrer sur l'objectif ultime de l'intervention : la satisfaction des besoins et attentes des clientèles

Les gouvernements sont habituellement organisés en silos fonctionnels, chaque entité (ministères, directions, organismes, etc.) étant responsable de certains produits et services spécifiques. Or, et c'est précisément là que le bât blesse, composer avec plusieurs intervenants pour offrir en bout de ligne une transaction intégrée par voie électronique n'est pas une mince affaire. La solution : adopter et conserver le point du vue du client. Il faut en fait chercher à comprendre les comportements d'internautes des différentes clientèles à desservir (citoyens, entreprises, travailleurs autonomes, etc.) et saisir leurs attentes dans le but de mieux y apparier par la suite l'offre de service proposée.

Règle d'or no 2 : Identifier des leaders aux différents projets

Selon les experts interrogés, la création d'une entité permanente responsable des stratégies de gouvernance en ligne adoptée par une administration publique est aussi un gage de succès. Bien au-delà des actions épisodiques d'un comité formé à la va comme je te pousse, ce e-ministère aurait ainsi le mandat clair d'assurer le leadership des opérations en plus d'inspirer et de mobiliser les autres intervenants à participer à l'effort.

Règle d'or no 3 : Trouver les ressources

Dans un contexte de restriction des ressources, des approches créatives et innovantes doivent être adoptées pour dénicher des fonds et des travailleurs qualifiés. Par exemple, des partenariats « gagnants/gagnants » peuvent être établis avec des entreprises privées, des fonds gouvernementaux mis sur pied pour financer les initiatives rencontrant certains critères, etc.

Règle d'or no 4 : Investir dans le développement de l'infrastructure informatique de base

C'est pour le moins évident.

Règle d'or no 5 : Maintenir la pression pour progresser sur plusieurs fronts

En clair, il faut apprendre à naviguer dans les dédales des processus et procédures politiques pour en tirer le meilleur avantage.

Ajoutez à ces grands principes une bonne dose d'optimisme et de persévérance et vous venez de mettre toutes les chances de votre côté pour voir un jour vos e-projets couronnés de succès.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Marianne Broadbent, « Five Imperatives for Successful E-government », CIO Canada, 1er avril 2002

2. QUAND L'ANTHROPOLOGIE VIENT À LA RESCOUSSE DES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION - L'anthropologie est une science dont le dessein est d'étudier l'Homme. Or, dans cette ère où l'Homme essaie tant bien que mal d'apprivoiser les nouvelles réalités engendrées par les technologies de l'information (TI), il est tout à fait normal que l'anthropologie s'intéresse davantage à l'appropriation des TI.

Les fondements modernes de cette science nous révèlent que, dans bien des cas, les TI et les systèmes d'information échouent à répondre à un besoin inhérent de l'Homme - celui d'interagir avec ses semblables. La problématique réside dans le fait que trop souvent les organisations adoptent des technologies en ne tenant pas compte de leurs processus internes et de leurs façons de communiquer. De plus, leur méconnaissance des TI ne leur permet pas d'utiliser le plein potentiel de celles-ci. Les organisations se retrouvent ainsi souvent à intégrer une nouvelle technologie tout en poursuivant leur vieille façon de faire. Par le fait même - au lieu de faciliter la communication - elles briment leurs employés et créent une barrière à l'échange et à la mise en commun de connaissances. De leur côté, les employés doivent être proactifs dans leur utilisation des TI, tandis que l'interactivité qu'ils recherchent tant doit migrer vers des formes de collaboration tangibles.

L'interaction ne demande pas toujours le développement d'une solution informatique complexe comportant un agenda, un forum de discussion et un bloc-notes intégrés. Des technologies aussi simples que le courriel ou la messagerie instantanée représentent d'ailleurs le premier pas à franchir vers une finalité de collaboration tangible. Elles facilitent l'établissement de relations au sein d'une organisation et ce, même si la distance sépare les individus ou même si aucun lien hiérarchique formel n'existe entre eux.

Les fonctionnalités offertes par les TI, dans leur rôle communicationnel, doivent en fait concorder avec les besoins réels des individus. L'importance de cette convergence n'est d'ailleurs pas à dénigrer puisque le travailleur moderne utilise de plus en plus les TI afin d'entretenir et de développer son réseau de contacts personnels et professionnels. Les technologies permettent de maximiser ce type de réseau et de partage des connaissances en redéfinissant le continuum espace-temps. Il faut toutefois se rappeler que les technologies de l'information ne sont pas une fin en soi. Les contacts humains face à face pour certaines activités seront toujours actuels. Le brainstorming, qui gagne à se faire en personne, en est d'ailleurs un bon exemple.

L'apport de l'anthropologie à l'étude de l'appropriation des technologies par les organisations et les individus sera, espérons-le, de replacer la primauté de l'Homme dans tout ce phénomène contemporain.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « Software for the People », Elana Varon, CIO Magazine, Knowledge Management Research Center

3. « CULTIVATING COMMUNITIES OF PRATICES » : UN LIVRE CULTE POUR L'ENTREPRISE APPRENANTE - Dans ce livre fraîchement sorti des presses de la « Harvard Business School », trois pionniers américains des communautés de pratique (CoP) documentent et explicitent toutes les phases de développement d'une telle communauté, depuis sa forme embryonnaire jusqu'à sa pleine maturité voire sa transformation en un nouveau département de l'organisation : conditions d'implantation, conseils pratiques de démarrage, outils de communication, mode d'animation, résolution de conflits, identification de certains maux et écueils, gestion des connaissances et des initiatives. Cet ouvrage circonscrit théoriquement la problématique : il ne s'agit donc pas d'un recueil de recettes. Par contre, à la lumière d'expériences positives éprouvées dans des contextes organisationnels variés, les auteurs proposent une approche pragmatique et flexible loin de toute tentative d'imposer un carcan unique et rigide.

Les auteurs rappellent que la communauté de pratique s'apparente aux corporations de métiers du Moyen-Âge qu'a éclipsées la révolution industrielle. Douce revanche des hommes sur la technologie réplique-t-on, puisqu'elle libère le travailleur de ce qui l'avait d'abord asservi et assigné à une position fixe et un travail répétitif. Bien que l'apparition des « unités d'affaires » dans les années soixante et, un peu plus tard, des « team- based organization » aient contribué à renouveler le modèle de production industrielle en misant davantage sur l'entraide et la collaboration, ce n'est qu'au début de la dernière décennie qu'on a expérimenté plus formellement les premières communautés de pratique dans quelques grandes entreprises américaines. D'abord marginales, la popularité de ces pratiques explose à la faveur de l'appropriation des TI au tournant du millénaire.

Évidemment, la globalisation économique et l'abolition du temps, des frontières et des distances par les TI constituent un terreau fertile pour l'éclosion et l'épanouissement de ces communautés de pratique à géométrie fort variable : nombre, statuts (interne, externe) et fonction des participants, provenance géographique, domaine, taille, modes de communication, cadence des échanges bref, la culture de l'organisation engendre sa propre espèce bien adaptée. Caractéristiques communes de la CoP : participants issus de différentes fonctions ou unités, hiérarchie distribuée, prospection d'un domaine précis et non pas atteinte d'un objectif prédéterminé.

S'il est impératif d'évaluer le rendement de la communauté de pratique afin de favoriser son intégration à l'organisation et, par là, lui conférer une légitimité et une reconnaissance par les pairs, il faut reconnaître que la CoP par sa nature organique et consensuelle plutôt que purement fonctionnelle et hiérarchique se prête mal à l'analyse quantitative. En attendant l'élaboration d'instruments de mesure plus précis -si cela est possible, laissez votre calculette et le ROI au vestiaire. Par contre, vous pouvez examiner le taux de résolution de problèmes soumis, le volume des échanges, la valeur des connaissances tacites acquises et transférées à l'ensemble de l'organisation ou la valeur de votre avantage technologique.

En tous les cas, les gestionnaires devront s'armer de patience avant de goûter aux fruits du travail collaboratif des CoP, car le rendement à court terme pourrait être décevant. Mais rassurez-vous : Shell, DaimlerChrysler, HP, Hallmark Cards, Procter & Gamble, Johnson & Johnson ainsi que certaines administrations publiques, éducatives et sociétales ont ouvert le chemin et balisé le terrain de manœuvres des communautés de pratique, ce vaste et prometteur chantier de l'économie du savoir.

*Cet ouvrage est disponible chez Amazon

Rédacteur : Murray Caron, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Etienne WENGER, Richard Mc DERMOTT, William M. SNYDER « Cultivating communities of practice : a guide to managing knowledge », Boston, Harvard Business School Press, 2002, 284 p.

1. Les technologies de l'information en quête de productivité
2. L'OCDE cybersquatté : l'organisme brise le tabou du silence
3. Les affaires électroniques ont entraîné une évolution et non une révolution des processus d'affaires

1. LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION EN QUÊTE DE PRODUCTIVITÉ - Les organisations investissent en informatique et en technologies de l'information (TI) dans le but ultime d'améliorer leur productivité. Bien que les gains en productivités soient indéniables pour certaines applications informatiques, en général, l'impact des investissements en TI sur la productivité est souvent moins concret et surtout, plus difficilement mesurable.

Pourtant, les coûts associés aux TI sont assez facilement quantifiables; l'ensemble des organisations reconnaissent ainsi qu'il ne s'agit pas seulement de calculer les coûts d'acquisition du matériel mais de tenir compte également des coûts de maintenance, de formation, d'apprentissage... Or, la mesure des gains de productivité demande aux organisations l'utilisation de nouvelles métriques, mais surtout un changement de perception envers l'impact et les bénéfices des investissements en TI.

Pour ce faire, deux changements doivent s'opérer. Premièrement, les investissements en TI ne doivent plus être évalués et réalisés en fonction des départements. Une vision globale des besoins de l'organisation et une adéquation entre l'investissement et les objectifs d'affaires sont cruciales. Deuxièmement, les organisations doivent revoir leur définition de « productivité ». Anciennement, cette notion appliquée aux TI nous renseignait par exemple sur le nombre de mots/minute qu'une personne pouvait taper à son clavier d'ordinateur. Cette vision individualiste de la productivité est toutefois dépassée de nos jours. La productivité doit être étudiée au niveau de l'ensemble de l'organisation. Si au niveau individuel, ce ne sont souvent que des gains aléatoires qui se concrétisent, au niveau organisationnel par contre - où interaction, collaboration et partage du savoir sont les mots d'ordre - se sont des gains beaucoup plus importants qui se réalisent. Ce changement de paradigme fait en sorte que la valeur des TI doit être analysée, à la fois à partir d'éléments concrets mais également au niveau de bénéfices plus intangibles.

La quantification des gains de productivité attribuables aux TI est essentielle de nos jours. Trop de projets en TI n'ont pas atteint les objectifs escomptés ou ont connu des résultats médiocres et décevants. D'autre part, les investissements en TI sont de plus en plus importants et les organisations, de plus en plus soucieuses d'en tirer le maximum.

Cette nouvelle relation entre productivité et TI date en fait du début des années 90 mais a réellement pris son envol avec le nouveau millénaire. La quête de productivité des technologies de l'information devra dorénavant passer par de nouveaux modèles qui permettront d'évaluer, de façon globale et quantifiable, les bénéfices de ces investissements.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « Measuring the Productivity Impact of IT Investments: Changing the Way Companies Quantify Gains », réalisé pour Microsoft par Knowledge@Wharton

2. L'OCDE CYBERSQUATTÉ : L'ORGANISME BRISE LE TABOU DU SILENCE - On savait que l'Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) ne comptait pas que des amis, mais on ignorait la ténacité de certains de ses ennemis. Bien que l'organisme avait renouvelé et payé l'enregistrement de son adresse Web française (ocde.org) l'automne dernier auprès de VeriSign/Network Solutions, une erreur de procédure l'a dépouillée de son nom de domaine. Dès lors rançonné par des escrocs et des prête-noms, l'organisme a finalement retrouvé son identité deux mois plus tard après une lutte acharnée tant auprès des instances du Web, notamment le service public WHOIS (base de données des enregistrements de noms de domaine) et joueurs privés de l'enregistrement. Malgré de vaines tentatives auprès de l'Uniform Dispute Resolution Procedure (UDRP) et la menace de procédures judiciaires, c'est finalement l'arnaqueur qui, arrogant mais gentleman, redonna à titre gracieux l'identité usurpée. Rocambolesque!

Si le meilleur allié du crime est le silence, force est de constater que l'OCDE a refusé de se faire complice de son malheur. Contrairement à la majorité silencieuse, l'OCDE a décidé de prendre les devants et de tout raconter plutôt que de tenter de camoufler les faits. C'est que plusieurs experts s'entendent pour dire que le silence sert le crime, qu'il s'agisse de délinquance gratuite commise aux dépens des internautes vulnérables ou de fraudes commerciales électroniques bien ficelées. D'ailleurs, une récente enquête du FBI révélait qu'à peine le tiers (35 %) des responsables d'organismes et d'entreprises ont accepté de divulguer leurs pertes liées à la cybercriminalité. Statistiques incomplètes, amplification de la rumeur publique et effet de grossissement des médias sont autant de facteurs qui non seulement déforment la réalité, mais nuisent à la prévention et à une lutte plus efficaces.

La publication des épisodes de cette fraude a-t-elle été proposée par M. Daniel Martin, directeur sécurité de l'OCDE? Il est permis de le penser. Acteur actif dans la cybercriminalité depuis de nombreuses années, M. Martin, créateur et ex-responsable du système d'information de la DST (agence française de sécurité intérieure) est aussi l'instigateur du CyberCrimInstitut, un réseau d'experts luttant contre la cybercriminalité par la prévention. Cet organisme dispose d'un service anonyme traitant les plaintes des victimes de la criminalité virtuelle. La recette, déjà éprouvée, contribuera-t-elle à changer les choses?

Certes, le rapport de l'OCDE publié et disponible sur son site Web met en lumière les astuces des escrocs, mais révèle surtout la vulnérabilité du système d'attribution de noms de domaine et les failles des mécanismes d'arbitrage des conflits auprès des instances d'Internet. Certains détails troublants démontrent que le WHOIS, cet état civil du Web, est une véritable passoire qui profite davantage aux criminels qu'aux honnêtes citoyens. Refrain connu.

Toutefois, cette façon de se lancer tête baissée dans la mêlée est rafraîchissante. À la suite de cette mésaventure, il va sans dire que l'OCDE recommande aux organisations de s'assurer que le renouvellement du nom de domaine soit valide. Mais l'organisme international presse également la communauté Web de faire pression afin d'obtenir des mécanismes d'arbitrage sérieux. Car la mascarade actuelle ne permet même pas de préserver les apparences de justice.

De telles révélations sont-elles souhaitables pour la notoriété et la crédibilité des entreprises et organisations? Briser le silence comme l'a fait l'OCDE, est-ce vraiment l'arme la plus efficace pour changer une situation qui ne cesse de pourrir et qui révèle la vulnérabilité critique du Web? Histoire à suivre.

Rédacteur : Murray Caron, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- « CYBERSQUATTING : The OECD'S experience and the problems it illustrates with registar practices and the « WHOIS » system »
- Anne-Laure BÉRANGER « Interview : Daniel Martin , fondateur, Cybercriminstitut », Journal du Net, 20 décembre 2000
- « Le crime informatique coûte une fortune », Le Soleil, 8 avril 2002, A-12

3. LES AFFAIRES ÉLECTRONIQUES ONT ENTRAÎNÉ UNE ÉVOLUTION ET NON UNE RÉVOLUTION DES PROCESSUS D'AFFAIRES - L'arrivée des affaires électroniques annonçait un bouleversement majeur voire même révolutionnaire de la façon de pratiquer des affaires et ce, malgré sa nature imprécise et mal définie des tous débuts. Dans la réalité, on assiste plutôt à une évolution des pratiques d'affaires sur le Web qu'à une révolution.

À cet égard, voici quelques observations témoignant de cette évolution : - Les objectifs des entreprises ont changé. Les investissements relatifs aux affaires électroniques sont dorénavant fondés sur une approche plus pragmatique, moins naïve que par le passé. Les entreprises visent à faciliter les relations et les transactions faites avec leurs fournisseurs, leurs partenaires et leurs clientèles, tout en cherchant toujours, évidemment, à réduire leurs coûts associés à la gestion de la chaîne logistique et aux interactions avec leurs partenaires.

- Les acteurs ne sont plus les mêmes. Au départ, les affaires électroniques n'interpellaient que les grandes firmes bien établies comme Intel, Microsoft, General Motors et Ford. Maintenant, les petites entreprises et celles de taille moyenne s'impliquent et se sentent concernées par les affaires électroniques.

- Les joueurs informatiques ne sont plus les mêmes. Au commencement, le marché des affaires électroniques était dominé par ce que Meta Group appelle les marchés électroniques neutres (neutral online markets). Malheureusement, peu d'entre eux ont survécu et continueront à jouer un rôle important dans les marchés verticaux. Dans le climat d'affaires actuel, Meta ne prévoit pas l'apparition de nouveaux marchés mais plutôt l'évolution de marchés réglementés ou partiellement réglementés par le gouvernement comme celui de l'énergie, de la santé et des télécommunications.

- La technologie a évolué (et continue de le faire). Après le développement de services tels que « entreprises à entreprises » (B2B) et « entreprises à employés » (B2E) rendus par le biais d'un portail, arriveront les initiatives qui permettront l'intégration des processus d'affaires selon une approche du type « person-to-system » et « system-to-system ».

- Les utilisateurs sont en mesure de partager de l'information de plus en plus complexe. Aux premiers jours du commerce électronique, les organisations pouvaient partager relativement peu de documents. L'arrivée des portails et des extranets de 3e génération a permis et favorisé le partage d'information plus riche et plus complexe. Ainsi, au fur et à mesure que les services Web prendront de la maturité, les processus, et non seulement les documents, pourront être partagés au-delà des frontières de l'entreprise.

Enfin, ce que l'on perçoit comme étant l'échec de la révolution des affaires électroniques peut s'expliquer par l'attention portée sur des modèles d'affaires défaillants plutôt que sur les avantages d'Internet. Concrètement, les technologies Internet ont déjà réussi à réduire significativement les coûts et à accroître l'efficacité de plusieurs organisations. Il est cependant vrai que certaines ont mieux réussi que d'autres... Retenons que les affaires électroniques sont là pour rester et qu'elles continueront de se développer. Donc, explorez le potentiel du commerce électronique et concentrez vous sur les bénéfices et les avantages tangibles que vous en retirerez.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : E-Business : The Revolution That Failed - But the Evolution Continues, Meta Group, 9 avril 2002

1. Songez à remplacer votre responsable TI si...
2. Le lien entre modèle d'affaires et gestion de la relation client
3. Le « Web Services » : du Web serviable au Web servile

1. SONGEZ À REMPLACER VOTRE RESPONSABLE TI SI... - Les changements technologiques, organisationnels et opérationnels observés au cours des dernières années ont contribué - inévitablement - à transformer le rôle du responsable des technologies de l'information (TI) d'une organisation. Si auparavant ses tâches se restreignaient majoritairement à la gestion et au bon fonctionnement des systèmes informatiques, elles sont aujourd'hui d'une nature beaucoup plus stratégique. Ainsi, on exige de plus en plus que le gestionnaire informatique possède des connaissances du monde des affaires, en plus d'une habileté à bien gérer les TI.

Toutefois, même si votre responsable TI possède toutes les compétences et habiletés requises, il peut, tôt ou tard, laisser paraître certains signes avant-coureurs d'un problème signifiant qu'il serait opportun de songer à le remplacer. Les voici :

1- Incapacité de justifier les dépenses informatiques. Le responsable TI doit être en mesure d'expliquer dans les moindres détails tous les investissements informatiques, que ce soit en matière d'équipement ou de capital humain. Il aurait aussi avantage à suivre l'évolution des technologies pour s'assurer de conseiller des investissements permettant de bénéficier du meilleur coût/bénéfice.

2- Incompatibilité entre les objectifs d'affaires de l'entreprise et ceux du département informatique. Le fait que le responsable TI ne puisse justifier ses demandes budgétaires signifie souvent que les buts du département ne concordent pas avec les objectifs globaux de l'entreprise. Selon Guy Creese, directeur chez Aberdeen Group, les demandes budgétaires d'un département informatique ainsi que leurs objectifs fixés témoignent de la vision du responsable TI à l'égard du rôle joué par les TI dans l'organisation.

3- Baisse des parts de marché. Roger Kay, analyste chez IDC, croit que le rang occupé par une entreprise dans son secteur d'activité est un bon indicateur de l'efficacité du responsable TI, particulièrement dans le cas d'une entreprise « IT-dependent ».

4- Le responsable TI pose un lapin à ses supérieurs. De sérieux problèmes risquent de pointer à l'horizon si le responsable TI n'informe pas ses collègues de difficultés pouvant affecter certains projets ou encore s'il a la mauvaise habitude d'annoncer à la dernière minute des problèmes ou changements. Un bon gestionnaire informatique a l'habitude d'atteindre la majorité de ses objectifs tout en respectant les délais et les budgets. Toutefois, dans le cas contraire, celui-ci doit avertir ses supérieurs et proposer des solutions ou un plan révisé.

5- Le responsable TI se fait poser un lapin. Inversement, le responsable TI peut être victime de son propre personnel. Souvent, cette situation est le signe que les communications internes, dans le département, sont déficientes ou pire, que ses employés lui cachent de l'information.

Certains analystes prétendent que la croissance de l'utilisation des TI a de loin dépassé l'offre de spécialistes ou de responsables informatiques hautement qualifiés. Un conseil : même si vous pensez avoir embauché le meilleur des gestionnaires informatiques, vérifiez de temps à autre si l'un de ces cinq signes ne seraient pas présents...

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « Five signs your CIO is in trouble » dans E-Commerce Times, 2 avril 2002

2. LE LIEN ENTRE MODÈLE D'AFFAIRES ET GESTION DE LA RELATION CLIENT - Selon un sondage américain réalisé en 2001 par le Conference Board, la loyauté et la rétention de la clientèle sont les premiers défis auxquels font face les dirigeants d'entreprise. Plusieurs organisations voient ainsi dans les solutions de CRM (la gestion de la relation client) le salut tant espéré.

Cependant, pour plusieurs entreprises, la plus grande difficulté du CRM consiste à aligner leur modèle d'affaires avec leur stratégie client. Le CRM est d'ailleurs beaucoup plus complexe qu'une question de technologie ou encore qu'une question de management. La problématique réside en fait dans l'intégration de ces deux éléments. La rentabilité des solutions de CRM n'a jamais été à la hauteur des attentes jusqu'à présent justement parce que les cas où ces deux éléments étaient réunis sont plutôt rares.

Les erreurs les plus communes en matière de CRM commises jusqu'à présent :
- Implanter une technologie de CRM et croire qu'elle sera le pilier de sa stratégie client;
- Avoir une vague idée au lieu d'un plan précis de sa stratégie client;
- Avoir une structure organisationnelle ainsi que des processus d'affaires qui ne sont pas en liens avec la stratégie client.

Le CRM qu'il soit utilisé pour supporter les ventes, le marketing, le service à la clientèle ou même le développement de produit demande des réalignements au niveau de la structure, des processus d'affaires et des technologies de l'information déjà en place dans l'organisation. Le nouveau modèle d'affaires qui forme la base d'une solution de CRM rentable doit d'ailleurs tenir compte de ces trois éléments.

En fait, la gestion de la relation client sera profitable en autant que les organisations se dotent :
- D'une structure organisationnelle flexible et décentralisée,
- De processus d'affaires simples et en adéquation avec leur stratégie client,
- De technologies qui facilitent l'ensemble des échanges d'information ainsi que la prise de décision dans l'organisation.

La création de valeur ainsi que la rentabilité des solutions de CRM - voire même des affaires électroniques en général - ne dépendent pas d'une simple implantation technologique réussie. Le modèle d'affaires de l'organisation doit être pensé de façon à ce que stratégie, technologies et processus d'affaires fassent bon ménage!

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « Capturing Value Through Customer Strategy »; Rosenbleeth, Dallas-Feeney, Simmerman, Casey; Booz Allen Hamilton, 2002

3. LE « WEB SERVICES » : DU WEB SERVIABLE AU WEB SERVILE - En TI, une révolution n'attend pas l'autre: après le Web statique, le Web dynamique, la place d'affaires électroniques et le client léger, voici venir un Web sémantique où l'on échange moins des objets que des services exécutés automatiquement par des machines et applications distantes. Selon ses promoteurs, les géants de l'informatique, ce Web de troisième génération serait au commerce électronique interentreprises ce que le Web fut à l'appropriation populaire.

Ce projet de pouvoir déléguer l'exécution des actions aux machines n'est possible que si elles se comprennent et échangent entre elles sans égard à leurs programmes, langages et passerelles. Concrètement, qu'est-ce qu'un service Web? Si votre imprimante laser flanche, il est possible que votre technicien arrive avant même que vous ne décidiez, résigné, de l'appeler. Bref, le Web Services pige tout rapidement et accomplit prestement une gamme de services tant dans l'arrière-boutique qu'au service à la clientèle.

Voici un vieux fantôme de l'informatique qu'on a sorti du placard à la faveur de la tiédeur relative du commerce électronique interentreprises. Parce qu'il faut bien le dire, la révolution B2B n'a pas encore vraiment eu lieu. C'est qu'elle est freinée à la fois par la vigueur et la sécurité offertes par l'EDI, mais également par « l'insouciance » d'Internet. Si jusqu'à maintenant, Internet facilitait et dynamisait l'interactivité et la rapidité des échanges, il ne pouvait ni les intégrer ni les automatiser, encore moins garantir l'intégralité de l'information transmise.

Ainsi, en mode navigation, une page appelée à laquelle il manque une information est fâcheux, mais rarement dramatique. Par contre, lors de transactions commerciales, toute perte d'information furtive et non signalée est préjudiciable pour les tiers impliqués. La solution : l'implémentation du protocole SOAP, lui-même associé aux protocoles Internet existants, squattera Internet pour y loger une plateforme universelle de transmission fiable d'échange de données : le Web devient donc une interface interopérationnelle. L'automatisation des processus sera assurée par des instructions machines basées sur des règles propres à chaque entreprise : qualification de l'acheteur, approbations, modalités de paiement, etc. À terme, c'est l'annuaire UDDI (Universal Description, Discovery and Integration) qui recense des données (nom, modalités de paiement, descriptions et codes des produits, etc.) sur des milliers d'entreprises qui assurera l'automatisation et l'interopérabilité.

Mode passagère ou tendance de fond? Difficile à juger, néanmoins tous les géants de l'informatique, dont notamment Microsoft, IBM, Oracle, Sun et HP, travaillent à cette plateforme universelle. L'avantage de ce nouveau protocole, c'est qu'il n'oblige pas les entreprises à une réingénierie de leurs installations et renouvellement des applications informatiques. Il s'agit donc d'une révolution de protocole (d'ailleurs disponible en « open source »), non de machines. En attendant le triomphe de ce Web Services annoncé pour 2005-2007, on peut toutefois, à la lumière des prédictions antérieures, douter moins de la réalisation technologique de la prophétie que de son adoption massive par les entreprises qui ne cessent d'être courtisées et appelées à ce qui commence à ressembler à une tentative de sauvetage du Web. Beau concept en théorie, mais attendons l'épreuve du réel toute aussi cruciale que celle du virtuel.

Rédacteur : Murray Caron, analyste-conseil à la veille stratégique, CEFRIO Source : Kevin MARRON, « The quiet revolution in e-business » Globe and Mail, 28 mars 2002.

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