Bulletin du 28 mars 2003
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1. Plus sécuritaires, les réseaux locaux sans fil?
2. Campagne électorale : comment s'attirer les faveurs des électeurs branchés?
3. Le responsable des TI a une nouvelle flèche à son arc : le commerce électronique

1. PLUS SÉCURITAIRES, LES RÉSEAUX LOCAUX SANS FIL? - Facilement piratés avec une simple boîte de croustilles Pringles¹, les réseaux locaux sans fil n'ont pas de quoi rassurer leurs utilisateurs. Voici maintenant qu'un nouveau protocole de sécurité, le Wi-Fi protected access (WPA) pourrait bien mettre un terme à cette lacune.

Le protocole WEP (Wired Equivalent Privacy), utilisé jusqu'à maintenant pour sécuriser les réseaux Ethernet sans fil (Wi-Fi), utilise une technique statique de chiffrement à l'intérieur duquel chaque utilisateur du réseau d'une aire de travail possède la même clé. L'algorithme WEP chiffre les données qui circulent par ondes radio, de sorte qu'elles sont en principe inutilisables si elles sont interceptées.

Or, dans les faits, une personne malintentionnée peut facilement intercepter les échanges ou se brancher au réseau. WEP laisserait en effet ouvertes des portes qui permettent de passer outre les systèmes de sécurité (pare-feu). Équipés d'un terminal mobile et d'une antenne, les pirates ou wardrivers se baladent en voiture pour capter les réseaux sans fil existants dans les parages et les cartographier. Ils peuvent alors écouter ce qui se passe sur le réseau pour voler de l'information ou encore détourner une connexion réseau à leur avantage, et éventuellement pouvoir surfer sur Internet aux frais de l'entreprise ciblée. À l'instar de plusieurs spécialistes et usagers de ces réseaux, Jérome Poggi, consultant en sécurité informatique chez HSC, conclut : « Lancé à la hâte, le protocole WEP est aujourd'hui inefficace. Nous attendons avec impatience de nouvelles normes qui, grâce à une rotation des clés de chiffrement, offriront une authentification forte et un chiffrement de meilleure qualité ».

Le protocole WPA (Wi-Fi protected access) pourrait bien s'avérer la solution aux lacunes de WEP, puisqu'il offre une technique de chiffrement beaucoup plus complexe que ce dernier. La norme WPA emploie le protocole TKIP (Temporal Key Integrity Protocol), qui consiste à fournir de nouvelles clés pour chaque paquet de 10 Ko de données transmises sur le réseau. WEP, quant à lui, n'employait que des clés fixes. En plus d'améliorer le chiffrement des échanges, WPA nécessite l'utilisation d'un serveur central pour authentifier chaque individu souhaitant se joindre au réseau. Wi-Fi Alliance, le consortium chargé des évolutions de la norme de diffusion sans fil et de l'interopérabilité des produits liés aux réseaux sans fil, commencera dès avril prochain à certifier les produits avec le protocole WPA. À partir d'août, toutes les certifications nécessiteront le protocole WPA.

Si le WPA constitue un pas vers la sécurité des réseaux sans fil, il n'est pas sans failles. Comme il a conservé le même algorithme que le WEP, il reste possible, une fois sur le réseau sans fil, d'écouter le trafic. Toutefois, la mise en place des clés dynamiques rend beaucoup plus ardues les attaques de grande envergure.

Note :
¹Voir à ce sujet l'article SISTech « Attention, la nouvelle arme des pirates informatiques pourrait bien se retrouver dans votre garde-manger!  », paru le 12 mars 2002.

Rédactrice : Isabelle Vachon, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
Fabrice Deblock, « Échanges sans fil: la sécurité déconnectée », JDNet, 17 mars 2003

Vincent Ryan, NewsFactor special report: « Are Wireless Networks Secure Yet?  », NewsFactor Network, 25 mars 2003

Teamlog, Le Wardriving, 5 novembre 2002

2. CAMPAGNE ÉLECTORALE : COMMENT S'ATTIRER LES FAVEURS DES ÉLECTEURS BRANCHÉS? - Dans leur course aux électeurs, les stratèges politiques ne peuvent certainement plus éviter de se préoccuper de l'image de leur parti sur le Net, devenu un média d'information privilégié par de nombreux citoyens. Une bonne proportion des internautes en âge de voter risquent en effet de se tourner vers la toile pour se faire une tête sur les principaux enjeux de la campagne en cours. Mais de façon plus spécifique, que recherchent les citoyens branchés en ligne? Et quelles stratégies les organisateurs électoraux doivent-ils mettre en place pour s'attirer leur allégeance?

Puisqu'il y a bien des chances que les électeurs québécois ressemblent à leurs pendants américains, les stratèges Web des partis en lice peuvent rendre grâce à Pew Internet & American Project et à l'Institute for Politics Democracy & the Internet qui viennent de dévoiler les résultats d'une enquête menée en 2002 auprès d'organisateurs de campagnes électorales et de citoyens américains. Parfois surprenantes, les conclusions de l'étude s'avèrent en effet très riches d'enseignement.

Premier constat : les citoyens américains branchés sont nombreux à avoir eu recours à la toile pour y rechercher des nouvelles et de l'information politiques. Près de la moitié de la sous-population internaute de l'échantillon a en effet indiqué s'être tournée vers Internet, d'abord parce que c'était pratique pour eux, mais aussi parce que les autres médias ne leur donnaient pas toute l'information souhaitée.

Second constat moins réjouissant cette fois : n'ayant pu trouver l'information souhaitée, ces internautes sont souvent revenus bredouilles de leurs expéditions sur la toile. À noter qu'ils y recherchaient surtout de nouveaux arguments pour établir ou raffermir leur propre position, soit de l'information additionnelle sur les candidats, leur classement dans la course, etc.

Mais en clair et de façon concrète, comment donc répondre aux besoins des électeurs branchés? Issues de l'analyse des données recueillies, voici certaines grandes recommandations susceptibles de s'avérer gagnantes :

• les sites reliés aux campagnes électorales doivent présenter de l'information sous forme de bases de données facilement interrogeables et qui se distinguent bien des traditionnels communiqués de presse et brochures trop associés au domaine publicitaire;
• une attention toute particulière doit être portée au vocabulaire employé dans les outils de recherche proposés pour qu'il soit compréhensible par tout être humain normalement constitué;
• les sites doivent proposer des consultations en ligne : l'enquête a en effet démontré que les électeurs branchés en sont particulièrement friands;
• les organisateurs électoraux ont intérêt à développer du matériel humoristique de bon goût, qui supporte les grands enjeux défendus par leur parti et qui soit facilement transmissible par courriel (repenser l'humour comme une tactique politique). L'envoi de blagues à teneur politique au sujet de la campagne et des élections elles-mêmes étant un usage très prisé des internautes, il vaut certainement mieux être proactif et proposer des plaisanteries - sur des candidats adversaires par exemple - que d'en être soi-même l'objet!
• les sites reliés aux campagnes doivent enfin offrir un journal Web public (blog), mis à jour de façon régulière et qui témoigne des aléas de la campagne avec liens et photos à l'appui. De tels journaux sont en effet incroyablement populaires sur le Net et n'ont souvent pas leurs pareils pour s'assurer la loyauté des supporters.

3. LE RESPONSABLE DES TI A UNE NOUVELLE FLÈCHE À SON ARC : LE COMMERCE ÉLECTRONIQUE - À la base de tout projet de commerce électronique figure un défenseur invétéré qui en fait la promotion. Une fois le stade d'expérimentation dépassé et la décision prise de s'engager formellement dans les affaires électroniques, bon nombre de gestionnaires réalisent l'importance d'intégrer leurs processus pour obtenir du succès en ligne. Ainsi, progressivement, le responsable du service du commerce électronique laisse sa place au responsable des technologies de l'information (TI) (CIO). Le rôle et les responsabilités du directeur des TI se transforment et évoluent considérablement au sein de ces entreprises. Il doit, de plus en plus, chercher à se définir comme un tacticien en ligne, un stratège en commerce électronique ainsi que le porte-drapeau des affaires électroniques dans l'entreprise.

Le « nouveau » rôle du responsable des TI en matière de commerce électronique comprend une forte composante opérationnelle. Il doit voir au bon fonctionnement des applications de commerce électronique et en déployer de nouvelles afin de répondre aux besoins de l'entreprise; tout en gérant correctement le budget. Aujourd'hui, la plupart des organisations possèdent une stratégie d'affaires électroniques. L'accent est dorénavant porté sur l'exécution. Toutefois, les responsabilités relativement à la gestion des applications vont au-delà du simple support. Ceux qui se contentent d'attendre des ordres provenant des divers services de l'entreprise - comme cela ce faisait au début de l'ère du commerce électronique - sont susceptibles de laisser passer des occasions intéressantes d'utiliser la technologie d'une façon stratégique. Auparavant, les directeurs des TI étaient confinés à l'arrière-guichet. George Colony, président et chef de la direction chez Forrester Research, prévoit qu'au cours de la période postrécession, ils deviendront un partenaire égal - relativement au commerce électronique -, avec plus de responsabilités.

Par ailleurs, les structures proposées et développées par les directeurs des TI leur permettront de conserver leur influence sur la stratégie et les investissements en commerce électronique en période économique plus florissante. Gene Alvarez, vice-président en stratégie d'affaires électroniques chez Meta Group, croit que les directeurs des TI deviendront la porte d'entrée en tout ce qui concerne le commerce électronique. Pour ce faire, ils doivent cependant être en mesure de relever le défi de gérer de main de fer un budget à la hausse, en prévision de la prochaine phase de commerce électronique. En effet, il existe plus d'un modèle organisationnel de gestion de la prochaine phase du commerce électronique, et tous n'accordent pas nécessairement le premier rôle au directeur des TI. Selon G. Colony, la gestion du commerce électronique incombera dans l'avenir à un cadre sensible et dédié aux besoins de la clientèle. Malheureusement, il y a de forte chance que ne soit pas le directeur des TI dans la plupart des sociétés puisque qu'ils ne sont généralement pas assez proches des clients. Donc, ceux qui veulent conserver leur influence ont tout intérêt à développer des relations de partenariat avec le côté affaires de l'entreprise. On leur suggère également, pendant qu'ils occupent la place principale, de tenir des sessions de stratégie de commerce électronique et d'initier des conversations avec les gestionnaires d'affaires sur la place stratégique des TI dans l'organisation.

Gérer les activités de commerce électronique et partager le pouvoir décisionnel au sein de l'organisation, voilà deux mandats majeurs que les responsables des TI devront être prêts à remplir.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « The new lords of e-biz » dans E-Business Newsletter, IT World Canada, 25 mars 2003

Bulletin du 21 mars 2003
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1. Tout est une question de confiance
2. La gestion des connaissances démystifiée!
3. Du frigo, au carton de lait intelligent

1. TOUT EST UNE QUESTION DE CONFIANCE - Si le fait d'accéder à des produits et à des services au moyen d'un clic de souris a transformé le monde des affaires, le succès d'une entreprise qui évolue dans cet univers pourrait bien dépendre d'une valeur simple et traditionnelle, soit la confiance. À l'ère des affaires électroniques, les entreprises qui sont reconnues comme des partenaires et des employeurs fiables ou qui représentent des investissements sûrs peuvent aisément fonctionner et se développer. Toutefois, la notion de confiance a évolué avec le temps car l'environnement d'affaires actuel implique de nouveaux concepts et de nouvelles actions.

Pour les parties prenantes, la confiance signifie maintenant d'avoir la possibilité d'accéder quand, où et comme elles le souhaitent aux organisations, à leur site Web ainsi qu'à leurs services. Les clients, pour leur part, désirent que les renseignements qu'ils fournissent soient protégés et utilisés convenablement. Cependant, la valeur privilégiée par-dessus tout en cette période post 9/11 et post Enron est l'éthique. Pour être perçues comme étant dignes de confiance, les entreprises doivent développer une stratégie articulée autour de la confiance et de la confidentialité. Pour mériter la confiance de leurs clients, les entreprises doivent aussi agir d'une façon transparente avec eux.

Il est également important de suivre et de mesurer l'application des stratégies afin de les modifier si nécessaire. Les enquêtes de satisfaction effectuées auprès des clients, des employés et des parties prenantes sont une méthode efficace. Les contrôles de sécurité ou de confidentialité en sont une autre.

Aussi, il est recommandé de mettre sur pied un plan stratégique afin de définir les implications d'une « opération confiance » et de déterminer des solutions rentables. Ainsi, le retour sur investissement, la protection de la propriété intellectuelle et celle de la base de données des clients pourraient devenir un nouvel avantage compétitif.

Par ailleurs, pendant longtemps, les ententes contractuelles et les encadrements légaux étaient gages d'une certaine confiance. La confiance était aussi fondée sur des frontières clairement identifiées : les entreprises opéraient à l'intérieur d'un cadre géographique défini, avec des industries et des marchés spécifiques. Aujourd'hui, ces concepts ont radicalement changé.

De nouveaux moteurs d'affaires (places de marché électronique, agrégation de données, diversification de l'offre dans de multiples industries et marchés) remodèlent la nature même de la confiance. Ainsi, les relations d'affaires sont dorénavant définies selon la disponibilité, la commodité et la rapidité. Les entreprises ne transigent plus par le biais de comptables, d'institutions financières ou d'avocats mais directement par le téléphone ou l'ordinateur. Les changements sont particulièrement remarquables dans les affaires électroniques où les transactions se font par Internet. Souvent, les affaires sont conclues sans que les partenaires ne se soient rencontrés en personne, et sans une très grande connaissance de leur honnêteté mutuelle.

Et dans ce climat, il n'est pas toujours facile d'établir la confiance. C'est pourquoi de nouveaux mécanismes ont été créés. Par exemple, le World Wide Web Consortium a mis sur pied le projet Platform for Privacy Preferences qui porte sur le contrôle de l'utilisation des données personnelles sur le Web. Des sceaux d'approbation comme WebTrust et Truste contribuent également à inspirer confiance et à rassurer les cyberconsommateurs ou les partenaires virtuels.

Au Canada, des politiques en matière de commerce électronique statuant sur la cryptographie, l'authentification et la protection des renseignements personnels ont été adoptées afin d'établir un climat de confiance à l'égard des marchés électroniques. De plus, un code qui vise à établir un cadre de bonnes pratiques commerciales pour les cybermarchands a été approuvé en principe en janvier 2003. Précisons que le Code canadien de pratiques pour la protection des consommateurs dans le commerce électronique fait présentement l'objet d'essais pilotes et qu'une version révisée sera publiée à l'automne 2003.

Au Québec, des mécanismes comme la Loi concernant le cadre juridique des technologies de l'information et l'Office de la protection du consommateur visent à bâtir la confiance dans les échanges électroniques, tout en favorisant le développement des affaires.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Sources :
Code canadien de pratiques pour la protection des consommateurs dans le commerce électronique, Canada, Groupe de travail sur la consommation et le commerce électronique, 2003

Loi concernant le cadre juridique des technologies de l'information, Gouvernement du Québec, 2001

« A Matter of Trust » dans Optimize Magazine, mars 2003

Strategis, Politiques en commerce électronique

2. LA GESTION DES CONNAISSANCES DÉMYSTIFIÉE! - Depuis quelques années, la gestion des connaissances (GC) est un concept on ne peut plus à la mode. S'il est familier pour nombre d'entre nous, bien peu peuvent se targuer d'en saisir tout à fait le sens. Pourquoi est-ce si difficile de se faire une tête à propos de la GC?

Prenons les ordinateurs, par exemple. À leur arrivée, il était facile de saisir leur rôle : ils servaient généralement à exécuter la tâche d'une machine existante, ou encore à simplifier la tâche d'un individu. Les tableurs ont remplacé les calculatrices à ruban, les logiciels d'édition de texte ont pris le relais des machines à écrire. L'avènement de ces technologies n'avait rien de nébuleux. Tous savaient à quoi elles serviraient concrètement, et les spécialistes connaissaient l'équipement nécessaire pour répondre à différents besoins. Et que dire des gains de productivité!

Vinrent ensuite des applications plus complexes à comprendre et à optimiser puisqu'elles avaient pour fonction de remplacer une panoplie d'équipements, de procédures et de systèmes mécaniques ou manuels. Par exemple, les gestionnaires électroniques de documents et les systèmes informatisés de planification de l'approvisionnent (MRP - material requirements planning) étaient ni plus ni moins qu'une réplique informatisée des procédés existants. Bien que ces applications aient été développées à partir de nouvelles technologies, elles demeuraient néanmoins très concrètes, leur fonction et leur finalité étant très « terre à terre ».

Si on naviguait jusque là en terrain connu, l'arrivée de la gestion des connaissances (KM - knowledge management) en a projeté plus d'un hors de la stratosphère. Presque toutes les organisations n'avaient en place, et ne connaissaient d'ailleurs, aucun procédé similaire. Elles ne se préoccupaient pas plus de promouvoir une culture d'entreprise favorisant le stockage, l'organisation et le partage d'information puisque aucun modèle de référence n'existait à cet égard. Tout était à faire, et les changements organisationnels que ces procédés laissaient entrevoir se dressaient dans le paysage comme une montagne...

Afin de saisir concrètement le concept de gestion des connaissance, il faut l'envisager sous l'angle de ses objectifs pour l'organisation plutôt que sous l'angle de « produit ». La GC a en effet pour objectif ultime d'améliorer la performance des organisations de plus de cent employés. Les petites entreprises, où les employés cumulent plusieurs fonctions, arrivent généralement à bien gérer leur information : tout le monde sait ce que tout le monde fait, et l'information est facile à trouver. La qualité et la productivité s'en trouvent améliorées. Ce n'est pas le cas pour les plus grosses entreprises, où l'information circule plutôt dans le même sens que la hiérarchie, lorsqu'elle circule!

Bref, la GC vise à unir de façon synergique employés, procédés et technologies afin d'en arriver, dans les grandes entreprises, à retrouver l'esprit des petites.

Le principal problème que tente de résoudre la GC est le manque de partage et d'application des connaissances. Dans les grandes organisations, toute l'expertise développée avec le temps par un employé, ses succès et ses échecs, ne sont généralement pas partagés. La connaissance se perd ainsi, et les mêmes erreurs peuvent être répétées encore et encore par les autres employés de l'organisation ou par ceux qui lui succéderont.

Il peut paraître difficile, de prime abord, de se faire une idée concrète de ce qu'est la gestion des connaissances. Gardons en tête qu'il s'agit d'une façon de fonctionner, de faire les choses. Sa réussite tient essentiellement à l'enthousiasme qui sera manifesté par le personnel à son égard, à la réceptivité d'une organisation à transformer ses façons de faire, ses procédés et, bien sûr, à l'utilisation des technologies appropriées qui la supporteront.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Jeff Angus, « Defining KM », itWorld Canada.com.

3. DU FRIGO, AU CARTON DE LAIT INTELLIGENT - Décidément, on n'arrête pas le progrès. Grâce au développement des technologies tels les systèmes de positionnement global (GPS) et d'identification par radiofréquence (IRF), les objets physiques préalablement munis d'une étiquette intelligente peuvent désormais transmettre de l'information par eux-mêmes, en toute impunité et sans intervention humaine. Qu'on se le dise, le commerce silencieux (silent commerce) est à nos portes.

Mais encore, quels sont les objectifs du commerce silencieux et surtout, pourquoi les entreprises devraient-elles y avoir recours?

À partir de différentes technologies et principalement des systèmes d'identification par radiofréquence (IRF), le commerce silencieux vise en fait à rendre « intelligents » des objets apparemment inertes. Dans une telle optique, les objets sont identifiés avec une étiquette IRF combinant une puce électronique et une antenne, attirail qui leur permet de se transmettre de l'information entre eux ainsi qu'aux diverses composantes de la chaîne logistique de l'entreprise. Placés de façon stratégique, des émetteurs-récepteurs recueillent et analysent cette information.

Concrètement, grâce aux étiquettes IRF, les manufacturiers peuvent suivre la progression des composantes produites tout au long de la chaîne de montage et en confirmer le statut. Plus concrètement encore, un carton de lait ainsi marqué pourrait par exemple transmettre tout seul et à qui de droit des renseignements aussi critiques que le fait que sa date d'expiration approche à grands pas ou encore, qu'il a été entreposé à une température peu recommandable.

Dans le but d'améliorer leur performance, plusieurs grandes entreprises utilisent déjà avec succès le commerce silencieux (Ford Motor Company, ExxonMobil, Shell, etc.), sans doute séduites par tout le potentiel commercial qu'il recèle :

• amélioration de l'efficacité des divers processus et opérations de fabrication grâce à un accès direct et constant à de l'information critique sur les biens produits;
• transformation de la chaîne logistique : augmentation de la transparence ainsi que de la visibilité de la circulation des produits et réduction des pertes et des délais associés à cette circulation;
• augmentation de la satisfaction des consommateurs : grâce à certaines initiatives de commerce silencieux, ceux-ci se voient en effet offrir des produits et services de façon plus efficace et plus commode. ExxonMobil par exemple a récemment implanté « SpeedPass », un système de paiement de l'essence basé sur la technologie IRF. Les clients qui y souscrivent reçoivent un petit émetteur-récepteur qui, une fois attaché à leur trousseau de clés et agité devant la pompe à essence, autorise celle-ci à livrer la marchandise et à la facturer par la suite sur la carte de crédit de l'heureux automobiliste.

• Est-il vraiment intéressant d'être entouré d'objets tous plus intelligents les uns que les autres, prêts à témoigner en temps réel de nos habitudes de vie?
• La fameuse étiquette IRF du carton de lait cessera-t-elle d'émettre une fois dans notre frigo? Ou au contraire, permettra-t-elle audit carton demeuré fidèle à son fabricant de lui communiquer tous nos petits secrets domestiques?

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
Accenture, Breaking the Silence, mars 2003, (étude en format PDF)

Accenture, Seize the Day : Why Now is the Time to Move to Silent Commerce, (étude en format PDF)

Bulletin du 14 mars 2003
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1. Attention à « l'info-indigestion »!
2. Gestionnaires de projets en TI : sachez agir de façon responsable
3. Le vote en ligne aux prochaines élections provinciales ?

1. ATTENTION À « L'INFO-INDIGESTION »! - Il y avait déjà les journaux, les revues, les mémos, les rapports, les télécopies, les lettres, les comptes-rendus; il y a maintenant, en plus, les courriels, les sites Web et... les bulletins électroniques! Les TIC ont multiplié les sources d'information dans les organisations, ce qui est une bonne chose en soi... jusqu'à ce qu'elles nous submergent! Quelques trucs simples pour garder la tête hors de l'eau.

Certains se targuent de lire 4 journaux par jour, 15 livres par mois, de faire de la veille sur une quantité de sites Internet et de lire scrupuleusement tout ce qui est déposé dans leur boîte de courriel. Adeptes de la lecture rapide, ils affirment haut et fort qu'ils se souviennent de tout ce qu'ils lisent. Ils sont convaincus de devoir s'attarder à tout ce qui leur passe sous le nez afin de ne rien manquer d'important.

Les gens qui accordent beaucoup d'importance à la quantité d'items lus n'ont souvent pas établi clairement leurs priorités. Il existe une façon efficace de gérer l'information, et cela commence par l'identification claire de ses priorités et de ses intérêts principaux. En fonction de cela, il sera plus facile de déterminer qu'est-ce qui est réellement pertinent, de lire, de " digérer " l'information et d'en retenir ensuite l'essentiel. Et surtout, de mettre au rancart l'information non essentielle, ou de la remettre aux personnes de son organisation pour qui elle pourrait s'avérer utile.

Quelques astuces vous aideront à y arriver :

• Identifiez vos priorités pour la journée, la semaine et le mois;
• répartissez-les dans votre horaire parmi vos activités quotidiennes et hebdomadaires;
• réservez-vous des plages horaires précises pour lire sur certains sujets qui sont prioritaires pour vous;
• triez vos courriels, bulletins électroniques, journaux et autres sources d'information;
• répondez aux demandes qui nécessitent un traitement immédiat;
• commencez toujours par lire en premier ce qui vous intéresse le plus;
• notez ce qui est susceptible de vous aider à accomplir vos principales tâches;
• débarrassez-vous de toute information non pertinente, offrez-la à quelqu'un qui risque d'y trouver un intérêt ou encore conservez-la une semaine tout au plus, au cas où vous auriez une demi-heure de trop.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « Info-overload : how do you keep up with all that reading? », Ivy Sea Online

2. GESTIONNAIRES DE PROJETS EN TI : SACHEZ AGIR DE FAÇON RESPONSABLE - Dans un contexte où les ressources humaines et financières sont souvent réduites à leur plus simple expression, les gestionnaires de projet en TI doivent se garder de jouer au héros en acceptant, sans ambages et tout sourire, les multiples demandes de leurs supérieurs. S'ils veulent préserver le moral de leur troupe et s'éviter de longues nuits d'insomnie, ils ont en effet tout à gagner à adopter un comportement peut-être moins glamour, mais nettement plus prudent.

Et c'est encore plus vrai pour les projets TI au déroulement accéléré (fast track project) qui, s'ils deviennent légions, peuvent s'avérer une véritable plaie pour tout bon chef de projet. Accepter de mener à terme un projet dont la date de tombée a été fixée bien avant que quelqu'un en ait évalué les objectifs et les impacts sur l'équipe en place et sur le travail à accomplir relève certainement d'une attitude trop optimiste. Le hic, c'est que de tels comportements sont fréquents et d'ailleurs tout à fait caractéristiques du gestionnaire de projet de type " héros ". En fonçant ainsi tête baissée et à fond de train, celui-ci souhaite en fait bien paraître à tout prix devant ses supérieurs, peu importe la charge et le rythme de travail qu'il s'impose... et surtout, impose aux autres.

Selon Ken Hanley, les chefs de projet TI devraient au contraire et au risque de voir le titre certes enviable d'employé du mois décerné au dernier jeune loup débarqué, agir en bon père de famille et adopter une attitude plus réfléchie. Et donc, plutôt que d'acquiescer illico presto - et un peu bêtement, il faut bien le dire - à toutes les demandes reçues, il vous propose d'opter pour une réponse tout en sagesse où vous signifiez à vos supérieurs qu'avant d'accepter un mandat de type accéléré, vous devez d'abord :

- évaluer et planifier ce que vous êtes réellement en mesure d'accomplir d'ici la date de tombée;
- établir ensuite, à la lumière de cette évaluation, quelles ressources humaines et monétaires seront nécessaires à la réussite du projet;
- et enfin, statuer sur l'envergure et sur la qualité du produit final qui pourra vraisemblablement être livré en bout de course.

Mais ce n'est pas tout, car vous avez quand même promis à vos supérieurs « de leur revenir dès que possible » avec les conclusions de votre réflexion. Qu'à cela ne tienne, Hanley ne vous laisse pas tomber et vous propose les trois mesures « d'auto protection » suivantes :

- D'abord, en oubliant la date fatidique, concentrez-vous sur ce que le projet doit accomplir de façon minimale pour être réussi. Quels sont, par exemple, les livrables acceptables qui vous permettront de crier victoire?
- Ensuite, planifiez à rebours à partir de cet objectif minimal : évaluez les activités et les tâches qui devront être réalisées pour l'atteindre et voyez comment elles peuvent s'imbriquer dans celles déjà en cours;
- Enfin, estimez les efforts et la durée du travail à accomplir et ce, toujours en ignorant la date de tombée. Concentrez-vous sur ce qui doit être fait ainsi que sur les ressources humaines et monétaires que cela nécessitera.

Ce n'est qu'une fois cet exercice effectué que vous devez prendre en compte la fameuse date butoir pour dégager ce qui devra être abandonné temporairement, quels compromis devront être faits et quelles ressources supplémentaires devront être ajoutées pour que le projet soit mené à bon port dans les délais prescrits.

Muni de ces précieuses conclusions et de la satisfaction du devoir accompli, vous pouvez enfin revenir vers vos supérieurs pour les partager avec eux et partant, faire que tous soient bien au fait des implications du mandat considéré.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Ken Hanley, « In search of the anti-hero », Computerworld, 7 mars 2003

3. LE VOTE EN LIGNE AUX PROCHAINES ÉLECTIONS PROVINCIALES ? - Le 14 avril prochain se tiendront les élections provinciales. Malgré l'avènement des TI dans plusieurs secteurs d'activités, c'est en cochant un bulletin papier que les électeurs québécois voteront. Pourtant, trois types de technologies peuvent maintenant être utilisés lors des élections : le lecteur optique, les urnes électroniques et le vote par Internet.

• Lecteur optique : Le lecteur optique reste de loin la technologie la plus utilisée actuellement. Le dépouillement électronique des bulletins de vote papier permet un comptage plus rapide des votes et l'obtention des résultats d'élections quasi instantanément. Près de 70 municipalités québécoises en ont fait l'essai, dont les nouvelles villes fusionnées de Québec et de Montréal. Aux États-Unis, c'est près de 1200 comtés, représentant 27 % de la population, qui utilisent ce mode de dépouillement. Peu d'incidents ont été rapportés, à part un débordement du réseau de communication aux élections de Montréal.
• Urnes électroniques : L'utilisation d'urnes électroniques permet aux électeurs de voter par le biais d'un terminal, pouvant même être doté d'un écran tactile. Près de 25 municipalités québécoises les ont utilisées. De son côté, la France se prépare à une année 2004 chargée en consultations électorales et compte en doter ses 64 000 bureaux de vote. Malgré les nombreux avantages qu'elle offre, cette technologie n'est pas encore très répandue. Elle représente pourtant une économie notable en réduisant l'embauche et la formation de personnel ainsi qu'en éliminant l'achat et l'impression de bulletins de vote papier. Elle requiert toutefois une assistance technique en cas d'urgence et une formation du personnel plus pointue. Cette technologie facilite également la traduction du bulletin de vote dans la langue de l'électeur et permet aux non-voyants de voter sans assistance en bénéficiant d'un enregistrement sonore. De fâcheux incidents ont par contre été notés, notamment lors d'élections en Géorgie, tels que des terminaux défectueux, des cartes d'accès du votant coincées ou, pire encore, des écrans tactiles sélectionnant toujours le même candidat peu importe le choix de l'électeur.
• Vote par Internet : Le vote par Internet, de chez soi ou d'un ordinateur public, offre une panoplie de possibilités étant donné sa flexibilité en temps et en lieux. Il augmente le pourcentage de participation et facilite le vote des citoyens à l'étranger. Trois enjeux majeurs restent par contre à résoudre, soit de préserver l'anonymat de l'électeur, tout en s'assurant de son identité et en le préservant de pression ou d'influence extérieures lors du vote. Un autre défi demeure l'assurance de la sécurité du système informatique.

Rédactrice : Isabelle Vachon, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
Philippe Crouzillacq, « Les élections 2004 sous le contrôle des urnes électroniques », 01net, 3 février 2003

Patrice-Guy Martin, « La démocratie électronique », Direction informatique, vol. 16, no 3, p.1 et 14, mars 2003

Tod Newcome, « Putting the 'E' in Elections », Government Technology Magazine, janvier 2003

Rob Morse et Michelle Hodge, juillet-septembre 2002, « E-voting and Democracy: Past, present and future is e-voting a posibility?  », Law Technology, vol. 35, no 3, pp.1-32.

Bulletin du 7 mars 2003
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1. Que nous réservent les années à venir en matière de gestion de la chaîne logistique?
2. Effectuer de la gestion de contenu pour retrouver son information non structurée
3. Allier TI et apprentissage dans la formation des adultes en contexte professionnel

1. QUE NOUS RÉSERVENT LES ANNÉES À VENIR EN MATIÈRE DE GESTION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE? - Au cours des dix dernières années, les dirigeants d'entreprises ont été submergés de nouvelles initiatives reliées à la gestion de la chaîne logistique (« supply chain management » ou SCM). Pour ne nommer que celles-là : gestion des stocks à la limite (« just-in-time inventory management »), gestion intégrale de la qualité (« total quality management »), gestion de la relation client (« customer relationship management »), etc. Et si certaines de ces tendances n'ont pas atteint les succès escomptés, plusieurs d'entres elles se sont par contre avérées gagnantes, en assurant des économies substantielles à de nombreuses entreprises.

Poursuivant l'objectif ultime de permettre aux organisations de répondre aux besoins de leurs clients plus rapidement, à moindre coût et par différentes voies, ces initiatives ont profondément transformé leurs modes de gestion. Mais encore et en aval, que nous réserve la décennie à venir en matière de SCM? Et quelles seront les innovations qui feront parler d'elles?

Selon Accenture, il y a fort à parier que ces innovations s'articuleront principalement autour de cinq tendances majeures, par ailleurs déjà perceptibles :

1. Le guichet (« front office ») de la chaîne logistique devient tout aussi important que l'arrière-guichet (« back office ») :
   Puisque la demande se manifeste désormais selon différentes voies - et notamment par le Web grâce aux places de marché virtuelles - et implique souvent d'autres partenaires, les entreprises auront tout à gagner à soigner l'interface de la chaîne logistique. La gestion du guichet est ainsi plus que jamais appelée à faire partie intégrante de la stratégie globale de SCM de l'entreprise.

2. La chaîne logistique s'étendant souvent hors des murs de l'entreprise, la collaboration sera un impératif :
   Les chaînes logistiques sont en effet aujourd'hui trop complexes pour être gérées de façon compétitive par une seule entité. L'avenir est sans contredit aux organisations qui sauront modifier leurs façons de faire et s'associer à d'autres.

3. Les modes de collaboration doivent être revus et transformés :
   L'impartition pure et simple, telle que pratiquée de façon traditionnelle, doit être remise en cause. Les entreprises auront avantage à innover et à se tourner plutôt vers d'autres modes de collaboration (ententes de partage de profits, etc.).

4. Le service et le support à la clientèle deviennent aussi importants que le produit lui-même :
   Les consommateurs sont désormais à la recherche de solutions complètes (produits et service après-vente et disponibilité de l'information, etc.), plutôt que des seuls produits eux-mêmes. Les entreprises gagnantes seront ainsi certainement celles qui proposeront une telle offre globale de haute qualité.

5. La flexibilité des modèles d'affaires est plus que jamais un gage de succès :
   L'agilité d'une organisation, sa capacité à s'adapter rapidement aux changements, sera toujours - et encore davantage - au cœur de son succès. Les partenariats rapides et virtuels étant la clé des nouvelles stratégies de gestion de la chaîne logistique, les entreprises qui, par exemple, réussiront le mieux à travailler en collaboration avec des partenaires multiples mettront ainsi toutes les chances de leur côté.

2. EFFECTUER DE LA GESTION DE CONTENU POUR RETROUVER SON INFORMATION NON STRUCTURÉE - La prolifération des différents types de contenus électroniques (documents, images, courriels, messages instantanés, médias enrichis) oblige de plus en plus les organisations à gérer efficacement l'information non structurée - tout type d'information numérique qui ne cadre pas dans un système traditionnel de base de données relationnelle - qu'elles génèrent ou qu'elles reçoivent.

Présentement, plusieurs organisations reconnues pour gérer de grandes quantités de données et de documents (secteurs de la finance, de l'assurance, pharmaceutique et gouvernemental) utilisent déjà des systèmes de gestion de contenu. Selon Meta Group, les petites et moyennes entreprises (PME) ainsi que d'autres types d'industries manifestent dorénavant un intérêt marqué à leur égard. Ces organisations réalisent de plus en plus qu'une grande quantité de leur information d'affaires de valeur réside dans le contenu non structuré. Parallèlement à cela, elles constatent que le coût de gestion de ce contenu n'est pas si élevé qu'elles le croyaient.

Le travail en collaboration facilité par l'utilisation du courriel constitue aussi un incitatif à l'amélioration de la gestion de contenu. L'utilisation grandissante du courrier électronique pour communiquer et transmettre des commentaires ou suggestions entraîne inévitablement une quantité innombrable de versions différentes d'un même rapport. Qui n'a pas déjà eu le choix entre plusieurs copies ou versions d'un document sans savoir laquelle était « la bonne »?

Le taux de croissance d'une entreprise est un autre facteur de stimulation de l'adoption d'un système de gestion de contenu. Dans une entreprise en plein développement, le rythme de travail est effréné; le temps est rare et précieux. En même temps, la quantité ainsi que la valeur des données non structurées générées par les activités de l'entreprise augmentent. À cet égard, les recherches de Meta Group démontrent que plus de 80 % de l'information nécessaire à un travailleur du savoir est non structurée. L'accès facile et rapide à cette information prend donc toute son importance.

Par ailleurs, un changement s'opère graduellement du côté de l'offre - ce qui est avantageux pour les entreprises. Les fournisseurs de solutions de gestion de contenu, qui, auparavant, se spécialisaient dans un seul type de données non structurées, adaptent leur produit à la nouvelle réalité pour que leurs systèmes puissent gérer un plus grand nombre de types de contenus (Documentum, FileNet, Vignette, etc.). Les grands fournisseurs de système de gestion de base de données relationnelle comme Oracle, Microsoft et IBM, pour leur part, développent leurs produits de manière à répondre à ce nouveau besoin.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : Content Management Trends Enable Increased Availability of Unstructured Information, Meta Group, 24 févr. 2003

3. Allier TI et apprentissage dans la formation des adultes en contexte professionnel - Si pour la plupart d'entre nous, « E-learning » réfère à l'apprentissage par Internet, pour Louise Marchand et Christian Depover, il désigne avant tout un arrimage entre la pédagogie et les TI.

Leur livre E-Learning et formation des adultes en contexte professionnel rassemble en un volume toutes les préoccupations théoriques et pratiques pour la mise en place d'une formation en ligne avec des adultes. Fondements de l'apprentissage à vie, spécificités de la formation des adultes, choix et design des modèles pédagogiques et des TI figurent parmi les thèmes abordés.

De cet ouvrage, on retient notamment qu'un modèle pédagogique adapté à la formation des adultes avec les TI doit prendre en considération leurs besoins et caractéristiques spécifiques. Pour se faire, il doit :

1. S'appuyer sur les acquis et sur le vécu des apprenants;
2. Prendre en compte les disponibilités des gens en lieux et en temps;
3. Supporter l'apprenant, en favorisant son autonomie et l'interactivité, plutôt que de se limiter à assumer la communication du contenu de la formation;
4. Éviter l'isolement des apprenants en les intégrant dans une communauté;
5. Présenter un rapport coût/efficacité favorable;
6. Être adapté aux différents types de compétences;
7. Susciter le développement d'une culture de l'apprentissage dans le milieu de travail.

Loin de se contenter de livrer quelques conseils, les auteurs illustrent le processus par la présentation de cinq études de cas réalisées par des professionnels issus des entreprises belges et canadiennes Belgacom, Dexia, Siemens et Domtar. De leur analyse, se dégagent les conclusions suivantes :

• Appartenir à un domaine où les TI sont bien implantées, comme dans les cas de Siemens, Belgacom et des milieux bancaires, constitue un incitatif important à faire usage de ces technologies pour assurer la formation continue des employés;
• Les entreprises tendent à donner plus d'importance à la formation par les TI et ce, en les intégrant à une gestion plus globale des compétences dans l'entreprise. Une préférence est accordée à une gestion intégrée des connaissances plutôt qu'à la seule utilisation de formations ponctuelles;
• Les entreprises ont un engouement croissant pour l'apprentissage « juste à temps » par des systèmes intégrés de gestion des connaissances. Leur préoccupation centrale demeure le changement de rôle du formateur, qui peut être interpellé à tout moment;
• La clef du succès d'un projet d'intégration de l'apprentissage en ligne demeure la communication. Pour amener les membres d'une organisation à utiliser les TI et à communiquer entre eux, il faut absolument les informer du fonctionnement des outils et des bénéfices à tirer de leur utilisation.

Rédactrice : Isabelle Vachon, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
Christian Depover et Louise Marchand, 2002, E-Learning et formation des adultes en contexte professionnel, Éditions De Boeck Université, 260 pages.

Francine Duval, « "E-learning et formation des adultes en contexte professionnel" - Par L. Marchand et C. Depover », Thot-Cursus. 25 février 2003