Bulletin du 28 mars 2002
Bulletin du 22 mars 2002
Bulletin du 15 mars 2002
Bulletin du 8 mars 2002
Bulletin du 1er mars 2002

Bulletin du 28 mars 2002

1. La messagerie sans fil : une technologie à utiliser avec prudence
2. La cliente et le cybercommerçant (1) : fable
3. La cliente et le cybercommerçant (2) : les leçons à tirer

1. LA MESSAGERIE SANS FIL : UNE TECHNOLOGIE À UTILISER AVEC PRUDENCE - En affaires, les technologies sans fil gagnent de plus en plus de popularité. D'ailleurs, ce n'est maintenant plus suffisant que chaque employé ait accès au courriel à son poste de travail mais il faut, en plus, qu'il y ait accès lors de ses déplacements. L'utilité du courriel est indéniable, mais doit-on y avoir accès en tout temps? En 2000, selon Statistique Canada, trois entreprises sur cinq (60 %) utilisaient le courrier électronique et la moitié (51 %) utilisaient les communications sans fil. Mariage de ces deux technologies, la messagerie sans fil paraît donc, à première vue, très prometteuse. Mais est-ce que l'accès en tout temps au courriel est vraiment utile et « productif » pour tous les employés?

Une récente étude soutient en fait que le déploiement d'une telle technologie devrait se limiter à un certain type de travailleur, correspondant à un profil bien établi. L'utilisation à grand déploiement de la messagerie sans fil peut entraîner des coûts extrêmement élevés pour les organisations et même compromettre la productivité de leurs travailleurs.

Toujours selon cette étude, le profil de l'utilisateur de la messagerie sans fil correspondrait à moins de 10 % des employés des organisations. Trois critères aident à déterminer si le jeu en vaut la chandelle:

-les utilisateurs sont à l'extérieur du bureau plus de 50 % de leur temps,
-les utilisateurs ont besoin de prendre des décisions rapides à partir d'information critique,
-des opportunités importantes pourraient être manquées sans la messagerie sans fil.

Une autre façon de juger de la nécessité d'un tel système pour un employé est de déterminer si l'organisation risque de subir des impacts négatifs importants si cet employé n'a pas accès à son courrier électronique instantanément. Le statut social ou la mode ne sont pas des motifs suffisants pour justifier le déploiement de cette technologie. Un directeur s'absentant occasionnellement du bureau est encore mieux d'utiliser le téléphone cellulaire pour régler les petits problèmes urgents que de compter sur la messagerie sans fil.

L'étude estime en outre qu'en 2004, plus de 90 % des entreprises ayant déployé la messagerie sans fil vont le faire pour des utilisateurs n'en ayant pas vraiment besoin. Les organisations doivent donc, en premier lieu, déterminer avec précaution lesquels de leurs employés maximiseront l'utilisation de cette technologie. Évidemment, la deuxième étape consiste à déterminer la façon la plus efficace de déployer la messagerie sans fil de façon à ce que la technologie réponde réellement au besoin des utilisateurs.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique Sources :
-« Wireless E-Mail: Strategic Imperative or Headache? », Peter Lowber, Gartner, 21 Mars 2002
-Utilisation du commerce électronique et de la technologie, Statistique Canada, octobre 2001

2. LA CLIENTE ET LE CYBERCOMMERÇANT (1) : FABLE - Il était une fois dans une contrée non lointaine, Madame X, magasineuse émérite et internaute confiante devant l'Éternel, qui, en une belle journée automnale, décida de se lancer dans l'aventure du commerce électronique. Après avoir comparé prix et modèles, elle commanda un ordinateur en ligne auprès d'un fabricant bien connu et paya le tout par carte de crédit, croyant que le tour était joué.

Quelques heures plus tard, le commerçant confirma la transaction par courriel et, en prime, offrit à notre acheteuse un lien lui permettant de suivre la progression de sa commande. Il profita aussi de l'occasion pour lui annoncer sans ambages que le fameux ordinateur lui serait livré dans les 4 semaines à venir. Madame X fut un peu étonnée d'un tel délai, mais bon, étant de nature conciliante, elle donna le bénéfice du doute au fabricant.

Deux jours plus tard, notre protagoniste retourna cependant en son lieu d'achat virtuel pour vérifier la progression de sa machine. Tout semble alors toujours aller comme sur des roulettes : le système convoité étant déclaré en phase de préproduction. Des vérifications ultérieures apprendront cependant à Madame X que c'est toujours le cas au bout de deux semaines. Elle commença alors à douter et à s'inquiéter un peu : Une composante de l'ordinateur est peut-être manquante? Mais dans ce cas, on l'aurait sûrement avertie? N'est-ce pas?

Pour en avoir le cœur net, Madame X décida de contacter le fabricant par téléphone. Elle s'enlisa alors dans les dédales d'un système téléphonique automatisé, réussit finalement, on ne sait trop par quel hasard, à parler à quelqu'un qui, aussitôt dit aussitôt fait et avant qu'elle n'ait pu protester, la renvoie vers l'infernal système.

Mais Madame X est tenace, c'est là son moindre défaut. Elle récidiva deux jours plus tard et finit cette fois par parler à un aimable préposé qui, aussi mal outillé qu'elle, ne put que lui confirmer que son ordinateur était toujours en préproduction. Notre internaute modèle perdit alors son sang-froid et annula sa commande en expliquant son geste à l'employé qui, penaud, lui confirma de vive voix (numéro à l'appui) l'enregistrement de l'annulation.

Deux jours plus tard, Madame X commanda derechef sur Internet la même machine auprès d'un autre détaillant qu'elle contacta illico par téléphone. Comme dans un rêve, une véritable préposée répondit alors à toutes ses questions et la guida dans sa démarche d'achat. Toujours comme dans un rêve, cette démarche se concrétisa 5 jours plus tard, ledit système apparaissant à la porte de Madame X qui respira enfin un bon coup.

Mal lui en pris, car plusieurs semaines plus tard, la boîte 1 de la première commande pourtant annulée arrivait elle aussi sur son perron. Trois autres boîtes suivront encore, tandis que les coûts de cet ordinateur livré en pièces détachées s'accumulent sur sa carte de crédit.

Notre héroïne dut alors bon gré mal gré se résoudre à contacter de nouveau le damné fabricant qui, sans doute mû par une bonne intention, avait pris sur lui de réactiver sa commande après son annulation.

Madame X, qui avait pourtant tenu le coup jusque là, tomba alors à la renverse. Mais une fois remise de ses émotions, elle alla bien vite par toute la contrée faire bénéficier amis et connaissances de sa malheureuse expérience... car Madame X est bavarde, c'est là son moindre défaut.

3. LA CLIENTE ET LE CYBERCOMMERÇANT (2) : LES LEÇONS À TIRER - Comme c'est d'ailleurs le cas pour toute fable digne de ce nom, de grandes leçons peuvent être dégagées des tribulations de Madame X :

Leçon 1 : Assurez-vous d'ajuster la vitesse et l'efficacité « apparentes » du processus de commande avec celles du service à la clientèle et de la livraison;

Leçon 2 : Si vous proposez des applications permettant le suivi des commandes, insistez pour que l'information qu'elles donnent soit adéquate et à jour;

Leçon 3 : Avertissez les clients aussitôt qu'une composante des biens achetés est manquante et idéalement proposez des solutions de remplacement possibles;

Leçon 4 : Offrez un canal de communication qui permette de parler à une véritable personne, et évitez à vos clients d'avoir à se débattre avec des systèmes téléphoniques automatisés récalcitrants;

Leçon 5 : Équipez convenablement vos ressources du service à la clientèle pour qu'elles puissent répondre adéquatement aux questions soulevées par les éventuels acheteurs;

Leçon 6 : Lorsqu'un client annule sa commande, confirmez l'annulation et tentez d'en découvrir les motifs;

Leçon 7 : Après l'annulation d'une commande et si vous savez lequel de vos compétiteurs a bénéficié de vos erreurs, cherchez à découvrir pourquoi, i.e. qu'a-t-il donc de plus que vous?;

Leçon 8 : Toujours après qu'un achat ait été annulé, n'envoyez pas les biens commandés (!)

Leçon 9 : Et ne les facturez pas non plus;

Leçon 10 : Assurez-vous de tirer profit de vos erreurs et de faire en sorte qu'elles ne se reproduisent plus.

Morale de l'histoire

En commerce électronique comme ailleurs, il ne suffit pas « d'avoir l'air » efficace, encore faut-il savoir livrer la marchandise, au sens propre comme au figuré.

FIN

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Diane Tunick Morello, « How to Lose Customers to Competitors : PC Incorrectness », Gartner Group, 21 mars 2002

Bulletin du 22 mars 2002

1. Évaluer la rentabilité d'un programme de formation du personnel
2. La réalité actuelle entourant Internet est nuancée et pragmatique
3. Crédit-bail auto : après le taux 0 %, le crédit minute à 0 papier

1. ÉVALUER LA RENTABILITÉ D'UN PROGRAMME DE FORMATION DU PERSONNEL - La justification des dépenses et la démonstration de la rentabilité des investissements (ROI) sont particulièrement nécessaires en période économique difficile, où les restrictions budgétaires ainsi que les réductions de salaire et de personnel règnent dans l'entreprise. Les coûts de formation du personnel n'échappent pas à cette réalité. Cependant, il n'est pas si facile de faire la preuve de l'efficacité d'un investissement alloué au capital humain. Des gestionnaires informatiques y sont tout de même parvenus...

Ainsi, il est possible d'estimer la valeur d'un programme de formation au moyen de questionnaires ou d'entrevues informelles réalisés à la toute fin des apprentissages. Certains gestionnaires choisissent alors de rencontrer individuellement leurs employés pour savoir si les cours ont comblé leurs besoins et s'ils les recommandent à leurs collègues. Quelques mois plus tard, les dirigeants rencontrent à nouveau leurs employés pour évaluer, cette fois, si la formation était bien appliquée à leurs tâches et si elle leur a permis d'améliorer leurs compétences « sur le terrain ». L'information recueillie permet ensuite aux directeurs de décider s'ils poursuivront ou abandonneront leur collaboration avec l'institution d'enseignement.

Une autre méthode consiste à assigner les personnes récemment formées à des tâches qui exigent les nouvelles connaissances acquises. Dans la mesure du possible, il est conseillé de circonscrire une formation à une tâche précise, particulièrement en matière informatique. Souvent, les gestionnaires travaillent de concert avec leurs employés pour développer un plan visant à mettre rapidement à profit le savoir-faire fraîchement acquis. Par exemple, des individus ayant reçu une formation relativement à l'utilisation de produits Microsoft pourraient réutiliser leurs connaissances apprises pour mettre en place un nouveau logiciel au sein de l'organisation. Cette pratique s'appelle la formation juste-à-temps (just-in-time training).

Mais comment évaluer le rendement des investissements d'un programme de formation qui varie selon les objectifs de chacun des travailleurs? Certains gestionnaires affirment tout simplement qu'un programme de formation est efficace s'il contribue à améliorer la performance des employés dans leur travail. D'autres considèrent que le but de la formation est surtout de permettre aux employés de maintenir leurs connaissances à jour et de conserver leur intérêt, voire le feu sacré, pour leur travail. Tandis que pour certains autres, la récupération du capital investi dans la formation offerte à leurs employés, notamment à ceux appartenant au secteur informatique, se traduit par la réduction du taux de départ de ceux-ci.

Enfin, soulignons la nécessité d'inclure des coûts sous-jacents dans le calcul de la rentabilité comme la perte de productivité due à l'absence des travailleurs. Songez également aux coûts administratifs ou de gestion de projet tels que le temps accordé à l'inscription aux cours ou la gestion des absences et des horaires de travail en fonction des livrables. Rappelez-vous qu'il est déraisonnable de s'attendre à récupérer le capital investi en un seul mois, mais que vous saurez sûrement en apprécier les avantages au cours de la première année!

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Sources :
- « Uncovering the Hidden Costs » dans Computerworld, 18 mars 2002 - « The ROI of Training » dans Computerworld, 18 mars 2002

2. LA RÉALITÉ ACTUELLE ENTOURANT INTERNET EST NUANCÉE ET PRAGMATIQUE - Lorsqu'il est question d'Internet, deux idéologies s'affrontent. Tandis que les tenants du premier point de vue voient le réseau des réseaux comme une révolution qui bouleversera notre vie, ceux de l'autre point de vue, comme le souligne Jacques Nantel, professeur titulaire HEC et directeur scientifique au CEFRIO, « [ont une vision beaucoup] plus nuancée et surtout plus pragmatique ».

Selon monsieur Nantel, Internet doit être vu comme un outil qui change la donne en matière : de rapidité de diffusion de l'information, d'opportunité pour rejoindre les individus (en tant que citoyens ou consommateurs), d'une offre de produits et de services plus étendus. La compréhension des enjeux et des limites d'Internet est essentielle pour en cerner et en saisir toutes les opportunités. Monsieur Nantel est catégorique : «  ... le Web fait en sorte que certains plans d'affaires, mais non plus tous les plans, pourraient être rentables ». À la suite de l'avènement d'Internet, quatre catégories de produits paraissent en effet s'imposer.

Puisqu'ils peuvent être commercialisés facilement par l'entremise d'Internet, les produits pouvant être numérisés (musique, vidéo, textes, logiciels) sont la première catégorie de produits qui transformera le plus les modèles d'affaires traditionnels existants. Le secteur des services représente la seconde catégorie qui, suite à l'avènement d'Internet, a subi et subira encore certaines transformations, que ce soit dans l'offre d'un service à la clientèle à valeur ajoutée ou encore dans l'offre de nouveaux services en ligne d'abonnement. Les produits de consommation courante constituent la troisième catégorie de produits où opportunités et menaces se côtoient. Finalement, il y a les produits spécialisés pour qui Internet, à travers la simplification du processus d'achat, aura le plus d'impact.

Si Internet n'est pas une révolution en soi, il va par contre bien au-delà d'une mode passagère. L'utilisation d'Internet continuera d'évoluer et les entreprises qui sauront tirer avantage des nouveaux modèles d'affaires ont bien des chances d'en sortir gagnantes. Monsieur Nantel précise toutefois « ... il ne saurait exister une économie du net qui soit entièrement dissociée de l'économie traditionnelle. [...] seule, la technologie ne saurait être une stratégie ».

Rédacteur : François Dubeau, Analyste-Conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « La Net-économie et ses mythes », Jacques Nantel, professeur titulaire HEC et directeur scientifique au CEFRIO, Le Devoir, 18 mars 2002

3. CRÉDIT-BAIL AUTO : APRÈS LE TAUX 0%, LE CRÉDIT MINUTE À 0 PAPIER - La popularisation de l'offre de taux dérisoires de financement pour le crédit-bail automobile a certainement contribué à la vitalité de l'industrie tout en constituant une option réputée gagnante pour le consommateur. Malgré les récentes hausses substantielles des taux de financement, prêteurs et vendeurs mettent l'épaule à la roue pour conserver la faveur des consommateurs avec un service de crédit minute en ligne.

Pistonné par les grandes institutions prêteuses dont la Banque Royale, la Banque de Montréal, Crédit Trans Canada et financialLink, le portail des concessionnaires québécois Autoacces, pendant du site canadien Dealeraccess inauguré en février 2001, rode ses mécaniques et entraîne ses mécanos, mais devrait prendre la route pour des essais pilotes dans quelques semaines. Ailleurs au Canada, une majorité de concessionnaires utilisent déjà cette interface facilitant le cheminement d'une demande de crédit d'un consommateur.

Autoacces constitue davantage un guichet unique, une interface commune d'échange d'information qu'un portail offrant une gamme de services aux membres de l'industrie, toutes marques confondues. Cette interface permet d'obtenir des soumissions des prêteurs inscrits pour la demande émanant d'un particulier. Le processus favorise la rentabilisation des opérations du prêteur en réduisant considérablement le volume de paperasse échangé tout en diminuant le nombre de traitement de demandes erronées, incomplètes ou douteuses. À terme, elle permettra au prêteur de préautoriser des options de crédit profilées pour tout client déjà fiché.

Les vendeurs jubilent, car la formulation d'une demande de crédit constitue une tâche répétitive, sujette à confusion et toujours trop longue pour les vendeurs tenus de calculer le terme et les mensualités. Faites le calcul : 2,2 millions de transactions annuelles canadiennes des 3350 concessionnaires multipliées par 20 minutes, soit le délai moyen de traitement accompli par le vendeur. Autant de temps absorbé par des clients laissés à eux-mêmes. Bref, ces petites formalités non seulement génèrent beaucoup de paperasse, mais surtout accaparent le représentant des ventes dès lors isolé de la salle de montre, et sans doute de ventes complémentaires ou supplémentaires. En fait, selon les concessionnaires, l'élimination de ces tâches fastidieuses améliore la qualité du service : bonification des offres de crédit, efficacité, rapidité et personnalisation accrue.

Prêteurs et vendeurs s'entendent comme larrons en foire : ce guichet offrirait une solution gagnante pour le consommateur livré au jeu des enchères électroniques dont la neutralité est assurée par la « main invisible » du marché. Va pour le concept et la philosophie. Mais en pratique comment se comporteront les institutions prêteuses? Cette convergence de la demande et de l'offre sur une plateforme unique risque-t-elle d'exclure certains consommateurs? La protection des renseignements confidentiels de crédit est-elle bien étanche entre les tiers impliqués dans la transaction?

En bout de course, le consommateur sortira-t-il gagnant de la cour du concessionnaire? En tous les cas, il n'aura même pas l'occasion de réfléchir à son péché de consommation la première nuit venue, car ce service d'approbation de crédit en ligne concurrence la rapidité de votre livreur habituel de pizza!

Devant la suspicion des consommateurs à l'égard de la collecte et de la protection des renseignements personnels lors de transactions en ligne, il est permis de se demander si le crédit-minute tiendra la route.

Rédacteur : Murray Caron, analyste-conseil à la veille stratégique, CEFRIO Source : Réjean BOURDEAU, « En automobile, sur l'autoroute de l'information », La Presse, 18 mars 2002.

Bulletin du 15 mars 2002

1. Attention, la nouvelle arme des pirates informatiques pourrait bien se retrouver dans votre garde-manger!
2. Les enchères inversées en ligne sont-elles profitables pour tout le monde?
3. Le secret du succès d'un cyberdétaillant...

1. ATTENTION, LA NOUVELLE ARME DES PIRATES INFORMATIQUES POURRAIT BIEN SE RETROUVER DANS VOTRE GARDE-MANGER! - Amateurs de croustilles Pringles, méfiez-vous et repentez-vous car vous fournissez peut-être à votre insu aux pirates informatiques l'arme avec laquelle ils peuvent détecter et pénétrer votre réseau sans fil.

Aussi étonnant que cela puisse paraître, les emballages tubulaires de ces chips peuvent en effet une fois vides être en quelque sorte « recyclés » par les cyberpirates et devenir de véritables antennes de détection des réseaux sans fil vulnérables. C'est du moins ce qu'a démontré la firme de sécurité i-sec en convertissant un tel tube, apparemment inoffensif, en une antenne directive qui, si elle est adéquatement confectionnée bien sûr, augmente nettement les chances de mettre au jour de tels réseaux. L'usage de ce dispositif inusité a en outre permis à i-sec d'évaluer qu'environ les deux tiers des réseaux sans fil ne sont pas adéquatement protégés et demeurent ainsi pratiquement ouverts à tout vent.

Ces résultats ont de quoi inquiéter puisqu'un nombre croissant d'entreprises optent pour l'implantation de ce type de réseaux, séduites par la commodité de leur mise en place. Les réseaux sans fil sont en effet peu coûteux, faciles à monter mais, et c'est là que le bât blesse, ils comportent aussi des risques si leurs propriétaires négligent de prendre certaines précautions élémentaires pour garantir l'intégrité des données qui y circulent. Car les représentants d'i-sec n'ont rien inventé. En balayant un secteur donné avec leur attirail de fortune, ils n'ont fait qu'imiter un comportement adopté depuis peu par les pirates informatiques. Certains hackers ont ainsi pris la malencontreuse habitude de partir en croisade au volant de leur voiture (war- driving expedition), munis d'un ordinateur portatif lui-même équipé d'une carte réseau sans fil ET du fameux tube transformé en antenne, pour aller à la quête, non du saint Graal, mais de réseaux sans fil à pervertir.

Heureusement, et comme dans les meilleurs films américains, les « bons » peuvent avoir raison des « méchants »... car vous détenez vous aussi plus d'un tour dans votre sac. Selon Geoff Davies, administrateur délégué chez i-sec, des modifications mineures peuvent ainsi être apportées au logiciel utilisé pour supporter votre réseau et des procédures de sécurité simples implantées pour vous éviter de constituer une cible facile. Voici donc certaines de ces précieuses consignes :

- Assurez-vous de modifier les noms donnés par défaut par votre logiciel;
- Évitez de donner à votre réseau sans fil un nom qui permette l'identification de votre entreprise;
- Prenez soin d'utiliser les procédures de chiffrement incorporées à votre logiciel;
- Désactivez les fonctionnalités que vous n'utilisez pas;
- Placez un coupe-feu (firewall) entre le réseau sans fil et les autres ordinateurs de l'entreprise;
- Éloigner les concentrateurs radio (wireless hubs) des fenêtres;
- Testez de façon régulière la sécurité de votre réseau.

Et puisqu'un grignoteur averti en vaut deux, vous pouvez aussi bien sûr opter pour l'abandon de la pratique ô combien dangereuse, et par ailleurs tout à fait néfaste pour votre cholestérol, de la consommation de chips... du moins de celles vendues en emballage tubulaire!

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Mark Ward, « Hacking with a Pringles Tube », BBC News Online, 8 mars 2002

2. LES ENCHÈRES INVERSÉES EN LIGNE SONT-ELLES PROFITABLES POUR TOUT LE MONDE ?- Les enchères inversées en ligne font de plus en plus parler d'elles. Pour certaines entreprises, les économies réalisées suite à l'adoption de cette pratique ont été très importantes. Des questions restent toutefois sans réponse : quels sont les autres impacts (hormis les économies) de ce mode de transaction? Quelles sont les industries qui ont le plus à gagner des encans inversés en ligne? Pour quel type de produit, ce mode de négociation est-il plus adéquat? Est-ce que les fournisseurs en retirent des bénéfices à long terme?

Certaines études récentes s'intéressent davantage à ces questions et les résultats peuvent parfois sembler étonnants. D'ailleurs, une étude réalisée l'année dernière a démontré que les économies réalisées par la méthode électronique et celles réalisées par une méthode traditionnelle, comme les enchères par offres secrètes, sont sensiblement les mêmes. La plus grande distinction entre ces deux méthodes se situe plutôt au niveau de la perception des participants. Dans le cas des enchères inversées en ligne les participants sont davantage portés à croire que le processus diminuera leur marge de profit, et pire, que l'acheteur manipule le mécanisme - soit en introduisant des fournisseurs bas de gamme ou encore en effectuant des fausses offres pour faire diminuer les prix. À moyen et long termes, cette connotation négative peut jouer en défaveur de l'acheteur et peut nuire aux relations donneur d'ordres / sous-traitants. Dans une ère où la collaboration entre les acteurs d'une même chaîne de valeur est cruciale, un donneur d'ordres risque beaucoup s'il perd le lien de confiance de ses fournisseurs.

Une seconde étude a démontré que les économies communiquées par les grandes entreprises - GE aurait obtenu des économies de 600  millions de dollars grâce aux encans inversés sur Internet - ne seraient pas aussi élevées qu'elles ne laissent croire. En effet, certains coûts comme ceux reliés au processus d'apprentissage mutuel résultant d'une nouvelle collaboration entre deux entreprises ne seraient pas toujours pris en compte par les disciples des enchères inversées en ligne. La qualification de nouveaux fournisseurs, la qualité des produits, des frais d'administration supplémentaires sont aussi parfois négligés dans le calcul des économies.

Les enchères électroniques inversées ne sont pas en soi une bonne ou une mauvaise façon de faire des affaires. C'est plutôt leur utilisation et le processus mis en place pour supporter ce type d'appel d'offres qui en fait un outil intéressant ou non. Par la suite, il ne reste plus qu'à la PME à déterminer quelles opportunités sont les plus profitables pour elle.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
-« Potential Pitfalls of E-Auctions », Mary Kwak, MIT Sloan Management Review, hiver 2002
-« Online Reverse Auctions: Don't Be Fooled! », The Center for Lean Business Management
-« The Big Squeeze », Doug Bartholomew, IndustryWeek.com

3. LE SECRET DU SUCCÈS D'UN CYBERDÉTAILLANT... - Si l'on peut dire que « la patience est la mère de toutes les vertus », on peut sûrement ajouter que la persévérance est la meilleure amie de tous les cyberdétaillants. Eh oui, car, si le commerce de détail sur Internet n'est présentement pas très rentable, on observe une croissance - pas encore très mirobolante mais constante - des ventes en ligne. De plus, un nombre grandissant de consommateurs souhaitent que leurs marchands au détail soient présents sur le Web.

Toutefois, gérer une entreprise électronique avec succès exige des compétences différentes de celles d'une entreprise traditionnelle. Ce qui représente tout un défi pour les gestionnaires. Les consommateurs d'aujourd'hui, qui magasinent en ligne et sur place, s'attendent à retrouver un large éventail de produits sur le site Web d'un commerçant en ligne ainsi que de l'information pertinente et complète sur ceux-ci. Or, l'expérience démontre que la gestion d'un inventaire d'une telle importance et la documentation qui lui est propre est irréalisable.

C'est ici qu'entre en jeu la notion de « gestion de catégorie de produits » (category management), une solution empruntée aux stratégies d'affaires dites traditionnelles. (Ah!, c'est ça le secret!) Selon l'Office de la langue française du Québec, la gestion de catégorie de produits consiste en la « gestion d'activités commerciales depuis les achats jusqu'à la commercialisation d'une classe de produits complémentaires, à partir de la détection d'un ensemble de besoins jusqu'à leur satisfaction, en vue de mettre sur le marché un groupe de produits qui répondent aux besoins ainsi déterminés. »

D'une façon générale, les commerçants de détail maîtrisent trois à cinq catégories de produits différents. Et c'est seulement lorsqu'ils ont développé une clientèle fidèle pour ceux-ci qu'ils déterminent vers quels autres types de produits ils peuvent se diriger afin de diversifier leur offre. Malheureusement, les détaillants cherchent trop souvent à augmenter le volume des dépenses de leurs clients en offrant des biens et services qu'ils ne connaissent pas eux-mêmes.

Le gestionnaire de produits (category manager) est un distributeur spécialisé dans la gestion de certains types de produits. L'OLF précise qu'il « applique la mercatique à l'ensemble de la chaîne, depuis la détection d'une catégorie de besoins jusqu'à leur satisfaction. » Il est alors la personne toute indiquée pour mener à bien la diversification de l'offre du marchand. Ce partenariat est avantageux pour les deux parties. Ainsi, le gestionnaire de produits accède, entre autres, à une plus grande base de clients. Le détaillant, de son côté, profite des connaissances de son allié et accède à un plus large inventaire. De plus, il n'a pas à développer une nouvelle expertise dans des produits éloignés de son offre de base. Aussi, le fait d'offrir d'autres types de produits adaptés aux besoins de sa clientèle se traduit souvent par une augmentation des ventes.

Par contre, en raison de l'ampleur de ses responsabilités, le commerçant doit être prudent dans le choix du gestionnaire comme tel et des nouveaux produits à offrir sur son site afin de protéger ses intérêts, son nom et sa réputation - pensons au service à la clientèle.

Enfin, bien qu'il soit encore trop tôt pour juger des effets d'un tel partenariat, il semble que la gestion des catégories de produits en ligne ait des répercussions positives sur les ventes des produits en magasin. L'avenir nous le dira!

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Sources :
-« The e-tailer's secret weapon » dans The McKinsey Quarterly, no 2, mars 2002
-Le grand dictionnaire terminologique, Office de la langue française

Bulletin du 8 mars 2002

1. Quel est le secret de la réussite de l'informatisation du réseau de l'éducation?
2. Le développement économique au Michigan passe par une vision intégrée des technologies de l'information
3. Entreprises et Internet : le bleu lave-t-il plus blanc?

1. QUEL EST LE SECRET DE LA RÉUSSITE DE L'INFORMATISATION DU RÉSEAU DE L'ÉDUCATION? - Au cours de 2001, Pierre-Léonard Harvey, professeur au Département des communications de l'UQAM et chercheur associé au CEFRIO, et Gilles Lemire, professeur titulaire à l'Université Laval, ont publié un ouvrage intitulé « La nouvelle éducation. NTIC, Transdisciplinarité et Communautique¹ ».

L'introduction et l'adoption des NTIC sont des sujets d'actualité depuis déjà quelques années dans la majorité des secteurs de la société de l'information. Dans le domaine de l'éducation, domaine pourtant au centre de l'économie du savoir, l'introduction de ces technologies s'avère beaucoup plus lente. Plusieurs tentatives ont été initiées par le ministère de l'Éducation au cours des dernières années (investissements, programmes, sommet, etc.) mais les pratiques n'ont pas changé pour autant pour la très grande majorité des enseignants.

Selon les auteurs, le gage de succès de l'implantation des NTIC dans le secteur de l'éducation passe avant tout par l'introduction d'une méthodologie nouvelle et adaptée. En effet, les auteurs considèrent que le modèle traditionnel « émetteur/récepteur » devrait être entièrement revu afin de mettre davantage l'emphase sur les pôles Sujet, Objet et Tiers, ce dernier correspondant à l'interaction entre le Sujet et l'Objet (tel que le Nous, résultat de la relation du Toi et du Moi). Autrement dit, cette méthodologie est fondée sur la mise en relation du trio : corps, sentiments et pensée. Pour Harvey et Lemire, les méthodes anciennes d'éducation basées principalement sur le modèle disciplinaire ne favorisent ainsi que la pensée formelle, tandis qu'une méthode plutôt appuyée sur la transdisciplinarité constitue au contraire une révolution de l'intelligence en mettant en équilibre ledit trio. Toujours selon les auteurs, c'est cette nouvelle éducation du Tiers qui permet l'interaction entre l'homme et l'ordinateur, la mise en place de communautés virtuelles et l'ouverture de l'humain vers l'extérieur.

L'ouvrage se veut un livre relativement théorique qui présente la manière de concrétiser la nouvelle éducation. Les auteurs se sont inspirés des orientations proposées par l'UNESCO dans le rapport Delors (1995), orientations élaborées à partir de la métaphore de l'édifice à construire et des quatre piliers épistémologiques : l'apprendre à connaître, l'apprendre à faire, l'apprendre à être et à exister (qui n'est pas traité dans cet ouvrage) et l'apprendre à vivre ensemble. Ils y ont ajouté un pilier central nommé « l'apprendre à aménager l'information et la communication ». Les quatre piliers traités constituent les points d'ancrage de l'ouvrage et permettent aux auteurs d'amorcer leur réflexion sur l'éducation de demain.

En partenariat avec le ministère de l'Éducation du Québec, le CEFRIO vient d'ailleurs de lancer un projet de recherche sur l'utilisation des technologies de l'information et de la communication pour faciliter l'accès des élèves des régions éloignées aux enseignements primaire et secondaire.

¹Cet ouvrage est disponible aux Presses de l'Université Laval

Rédactrice : Lysanne Tanguay, analyste-conseil, CEFRIO
Source : HARVEY, J-L. & LEMIRE, G. (2001) La nouvelle éducation. NTIC, Transdisciplinarité et communautique, L'Harmattan, ISBN 2-7637-7749-X, 256 pages.

2. LE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE AU MICHIGAN PASSE PAR UNE VISION INTÉGRÉE DES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION - L'État du Michigan aux États-Unis est reconnu pour être un précurseur en ce qui concerne l'utilisation des technologies de l'information (TI) dans la prestation de services aux citoyens. Ce modèle de gouvernement en ligne (e-government) est basé beaucoup plus sur une solide stratégie et une vision intégrée des TI que sur leur portail qui, finalement, même si sa convivialité est louangée, n'est que la pointe de l'iceberg.

L'initiative du Michigan est pilotée par le département « e-Michigan » depuis mai 2000. Celui-ci, qui dispose encore de quelques mois (jusqu'en mai 2002) pour réaliser son mandat, a été créé spécialement pour revoir la stratégie de l'État en matière de prestation de services électroniques. Deux principes ont guidé le développement de l'initiative de l'État du Michigan : une approche client (améliorer leur efficience et leur efficacité à livrer leurs services) ainsi que la recherche de bénéfices pour l'organisme. Autour de ces pôles, plusieurs éléments clés ont été établis comme dans la stratégie :
- faire preuve de leadership en faisant valoir la stratégie et en prêchant par l'action,
- développer une structure organisationnelle flexible par l'établissement d'une stratégie claire prenant en considération les aspects humains et technologiques du processus,
- cibler la satisfaction des clients internes et externes par une compréhension pointue de leur besoin et une communication continue.

La stratégie du Michigan a également eu des répercussions concrètes en matière de développement économique. En effet, la Corporation de développement économique du Michigan (MEDC) a adopté un modèle tout à fait innovateur en matière de TI et de développement économique. L'historique économique de l'État se résume en trois phases : une économie fleurissante (1940 à 1960), une économie en péril (1970 à 1980) et une économie en transformation (après 1990) . La nécessité de se transformer suite aux difficultés économiques de la deuxième phase obligea l'État à cibler de nouveaux secteurs industriels de pointe telles les technologies de l'information, les biotechnologies et les hautes technologies, de même qu'à revoir l'ensemble de ses stratégies de développement économique.

Dans cette optique, l'ensemble des opérations de la MEDC furent repensées et une approche proactive alliant TI et développement économique fut mise en place. Le plus grand changement : l'ensemble des conseillers régionaux travaillent à partir de leur résidence à l'aide d'un intranet où ils trouvent les outils nécessaires à leur travail.

De plus en plus de régions se démarquent par leur utilisation novatrice des TI et l'État du Michigan, sans l'ombre d'un doute, en est l'une de celles-ci !

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
-«  « Michigan's innovative formula for e-Government success » », Deloitte Research, 23 février 2002
-« Targeting for Success How Michigan Economic Development Corporation Targets Companies to Attract Investment », Colloque sur l'intelligence stratégique et la gestion des connaissances pour la croissance et la compétitivité des organismes publics, 25 et 26 février, 2002, Ottawa, Competia.com

3. ENTREPRISES ET INTERNET : LE BLEU LAVE-T-IL PLUS BLANC? - La nouvelle chaire en commerce électronique des HEC accueillait le 20 février dernier lors de sa première activité, le réputé conférencier torontois Don Tapscott, auteur notamment de Digital Capital : Harnessing the Power of Business Webs et de Blueprint to the Digital Economy: Wealth Creation in the Era of E-Business. L'auteur nourrit une vision optimiste de la Net- économie que n'altèrent pas les déboires des « pointcoms ». Contrairement à une certaine désillusion et morosité ambiantes par rapport à Internet, Tapscott croit qu'il s'agit d'une surchauffe passagère fondée davantage sur l'appât du gain que sur les carences du média et présage une ère nouvelle aussi marquante que le passage du Moyen-Âge à l'ère moderne et démocratique.

Dans la vieille économie, le gouvernement faisait des lois et l'entreprise s'y conformait, mais sans devoir de transparence. La décentralisation du pouvoir médiatique distribué entre les internautes et les organisations civiles contraint tant le législateur que l'entreprise à mieux se comporter, à faire preuve de transparence et à ne pas feindre d'ignorer ce que fait la main droite pendant que la gauche soigne son image corporative. De grandes entreprises vivement critiquées quant à certaines pratiques disgracieuses (sweatshops, esclavagisme d'enfants, mépris de l'environnement) apprennent les limites du « branding » et du marketing de masse. Pour Tapscott, elles sont les messagères improvisées de la révolution en cours. Ainsi Hershey, Shell, Dow-Chemical, Home-Depot et Nike pour ne nommer que les grosses pointures, garantissent désormais la rectitude morale de tous les maillons de leur chaîne d'approvisionnement en se dotant et en diffusant des politiques claires. Nike reconnaît même à toute firme sérieuse et indépendante le pouvoir « d'auditer » la légitimité de ses pratiques commerciales.

Tapscott pense ainsi que la performance économique des entreprises sera liée au pouvoir accru des consommateurs, des organisations et des gouvernements dont la satisfaction passera par la transparence et la personnalisation des relations d'affaires facilitées par Internet. L'entreprise de l'avenir, la « blue business », misera davantage sur la constitution d'un précieux capital de relations horizontales que sur l'intégration verticale propre à l'ancienne économie. Internet transformera-t-il le mode d'opération d'un certain capitalisme qui, dans sa recherche frénétique du plus bas prix possible, se soustrait du regard critique des citoyens et du poids de ses institutions, organisations et valeurs démocratiques? En fait, Tapscott croit qu'autant la démocratie a présidé à l'émergence d'une conscience sociale du citoyen, autant lnternet en étendra sa portée à la critique du rôle joué par tous les acteurs de la société civile.

La « blue business » lavera-t-elle plus blanc le linge sale en famille?

Rédacteur : Murray Caron, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
-Suzanne DANSEREAU, « À l'ère d'Internet, la transparence des entreprises est inévitable » dans Les Affaires, 2 mars 2002.
-Don TAPSCOTT « Corporate Leadership in a Volatile Networked World » transcription d'une allocution prononcée devant le Canadian Club, Toronto, 9 octobre 2001

Bulletin du 1er mars 2002

1. L'intelligence stratégique au service des organisations publiques
2. Respecter son personnel dans une démarche d'impartition
3. ICANN : pas facile de plaire à tout le monde et à ses pairs

1. L'INTELLIGENCE STRATÉGIQUE AU SERVICE DES ORGANISATIONS PUBLIQUES - Les 25 et 26 février dernier avait lieu à Ottawa un colloque traitant de l'intelligence stratégique et de la gestion des connaissances dans les organismes publics. Plus d'une douzaine de conférenciers se sont succédés afin de présenter leur expérience. Des exemples internationaux (Banque Mondiale, NASA, Corporation de développement économique du Michigan...) ainsi que de exemples plus locaux (ministère de l'Industrie et du Commerce, Conseil national de recherches Canada...) complétaient ces deux journées.

Premier constat général à retenir : les organisations publiques, qu'elles soient québécoises, canadiennes, américaines ou internationales, font face de nos jours à presque toutes les mêmes réalités. Plusieurs conférenciers ont en effet parlé du travail en silo, de la perte de savoir due à des départs anticipés, de la nécessité de répondre de plus en plus rapidement à sa clientèle, de besoins d'information grandissant, de l'importance du partage des connaissances, de la vitesse à laquelle les changements s'opèrent dans leur domaine comme fondement de leur projet de gestion des connaissances.

Selon la majorité des participants, la gestion des connaissances est un processus où la communication est maître, où les considérations sociales, humaines et organisationnelles sont au centre et où les technologies de l'information ne servent que de support. Il était également intéressant de voir que les expériences relatées ont toutes sensiblement débuté de la même façon : un projet pilote de petite envergure où l'on favorisait une approche à petits pas. Fort des premiers succès de l'initiative, qui était vigoureusement véhiculée à travers l'organisation, le projet prenait par la suite de l'envergure. Quelques initiatives ont ensuite reçu la consécration ultime de déboucher sur un nouveau département au sein de l'organisation.

Certains points cruciaux sont également ressortis au cours de la présentation pour ce type de projet :
- Obtenir l'appui de la direction.
- Prévoir que certains coûts en temps et en argent sont associés au développement d'une initiative d'intelligence stratégique.
- Établir un climat de confiance et de partage d'information.
- Reconnaître l'effort et le temps des participants au projet.
- Ne pas essayer de tout faire.
- Garder ses objectifs de départ bien en vue et essayer du mieux possible, même si certains impondérables nous font toujours dévier de la cible, de suivre le même chemin.

La veille, la gestion des connaissances, et l'intelligence stratégique sont tous des concepts que les organisations publiques doivent impérativement maîtriser. Même si encore peu d'études existent sur le sujet, la meilleure façon pour les organisations publiques de développer une stratégie gagnante est, comme le colloque de Competia l'a démontré cette semaine, de s'inspirer de l'exemple des autres.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Colloque sur l'intelligence stratégique et la gestion des connaissances pour la croissance et la compétitivité des organismes publics, 25 et 26 février, 2002, Ottawa, Compétia.com

2. RESPECTER SON PERSONNEL DANS UNE DÉMARCHE D'IMPARTITION - L'impartition étant souvent perçue comme un moyen « de faire plus avec moins », il n'est pas étonnant de constater que plusieurs entreprises l'envisagent sérieusement ou l'ont déjà adoptée, dans le contexte économique actuel. Il est vrai que l'externalisation informatique comporte plusieurs avantages dont la réduction du coût fixes, l'opportunité de concentrer ses activités sur les compétences fondamentales (core competencies) de l'organisation, l'accès à des professionnels informatiques qualifiés ainsi que la mise en place de nouveaux modèles de gestion informatique. Toutefois, l'infogérance comprend également des risques inhérents d'ordre économique, technologique ou d'affaires. Ainsi, on peut faire face à des dépenses imprévues, à des problèmes de compatibilité de technologies ou encore à une diminution de la capacité à prendre rapidement des décisions.

Les employés se sentent généralement menacés par l'annonce d'un projet d'impartition au sein de l'organisation. Ils craignent de perdre leur emploi, certains bénéfices ou d'être relocalisés. C'est à ce moment qu'une saine communication et des interventions appropriées prennent toute leur importance. Retenons que le personnel doit être impliqué dès le début de la planification d'un tel projet. Il est ensuite essentiel de bien faire circuler l'information au cours de chacune des phases du processus, soit en partant de la stratégie et de la planification pour se poursuivre tout au long de l'implantation.

Voici quelques éléments clés à considérer si vous songez à impartir certaines fonctions :
- Créer un climat propice au changement au sein de l'organisation;
- Définir des critères de rétention des employés clés;
- Faire en sorte que l'entreprise puisse réagir (ou se retourner) rapidement;
- Fournir aux employés - ceux qui perdent ou qui conservent leur emploi ainsi que ceux qui sont relocalisés - l'aide nécessaire (consultation psychologique ou réinsertion professionnelle) pour affronter la situation;
- S'assurer que la direction des ressources humaines ou des communications soit impliquée le plus tôt possible dans le processus;
- Établir un plan de communication proactif et ce, dès les premières étapes du projet d'impartition;
- Demander de l'aide venant de l'extérieur, si nécessaire;
- Une fois le choix de la firme arrêté, présenter les consultants aux employés en place;
- Être réaliste et accepter que tout projet d'impartition implique des pertes d'emplois.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : Preparing And Managing An Outsourcing Strategy for Your Human Capital in 2002, people3, entreprise de Gartner Group, 2002

3. ICANN : PAS FACILE DE PLAIRE À TOUT LE MONDE ET À SES PAIRS - L'ICANN, gestionnaire technique d'Internet, vient de limoger cinq citoyens du cyberspace élus en novembre 2000 par une infime fraction des utilisateurs. Depuis sa création en 1988, l'ICANN surfe de crise en crise incapable de concilier l'intérêt supérieur d'Internet, un idéal de démocratie directe et de partage, aux intérêts politiques et économiques. Déclaration de guerre ou tentative de paix?

Créée en 1998 par l'administration gouvernementale américaine submergée par la croissance phénoménale d'Internet, l'ICANN (Internet Corporation for Assigned Names and Numbers) gère le système d'adressage et s'assure de la conformité, de l'intégrité et la concordance entre chacune des adresses IP (12 chiffres) et son nom de domaine correspondant (www.monentreprise.com), pierre angulaire de l'interactivité d'Internet. Depuis 1984 et jusqu'au boom Internet, les extensions « com », « org » et « edu » ordonne un monde virtuel altruiste et peu peuplé (universités, centres de recherche, grandes entreprises).

Mais l'ICANN arrive dans le cybermonde comme un chien dans un jeu de quilles, comme le messie qu'attendent les internautes rançonnés notamment par le cybersquatting (réservation de noms de domaine auprès des registraires agréés par l'ICANN pour une revente à profit). En fait, l'ICANN anticipe alors une pénurie artificielle de noms de domaine en « com » qui freinerait la croissance du média. On doit se résoudre à créer de nouveaux domaines, une opération dont la réalisation technologique apparaît plus facile que la détermination des conditions et règles d'attribution. C'est qu'il s'agit de préserver la liberté de commerce tout en veillant à l'intérêt public afin d'éviter la répétition du même scénario. Le domaine « biz » sera réservé aux entreprises et l'on propose le « name » pour les personnes. L'administrateur de ce domaine agira-t-il en bon père de famille ou soldera-t-il Dupond.name à monsieur Dupont? Pour le moment, les vrais gagnants de la curieuse loterie d'attribution organisée l'été dernier semblent être les avocats.

En fait, l'ICANN, née avec une cuillère d'argent dans la bouche, hésite à se mettre au service du peuple, tiraillée entre ses origines américaines et sa destinée citoyenne mondiale, elle doit pourtant résoudre l'énigme du sphinx : à qui appartient Internet? S'agit-il d'un service public dont l'accès raisonnable à tous doit être facilité? En limogeant les seuls élus de la communauté, elle vient de désavouer son nouveau conseil de direction dont la composition tripartite est contraire à ses statuts. Les observateurs d'un Web libre et démocratique crient à la trahison et à la fourberie : Internet n'est-il finalement qu'un intranet américain dont l'ICANN serait le servile valet? Et ce ne sont pas les bonbons (abandon de l'alphabet romain comme norme unique d'adressage et promesse renouvelée de transparence) qui calmeront les esprits déjà échauffés par les tâtonnements de cet organisme qui ne cesse de se chercher une légitimité et un modus operandi depuis sa création.

Décidément, l'ICANN manque peut-être d'adresse...

Rédacteur : Murray Caron, analyste-conseil, Direction de la veille stratégique, CEFRIO
Source : Internet Restructuring Recommended ,Netsurf, Yahoo! News, 24 février 2002