Bulletin du 30 mars 2001

1. À l'aube de l'état électronique
2. Procuron, place d'affaires électroniques interentreprises canadienne
3. Développer une stratégie « portail »
4. Le contenu gratuit en voie d'extinction sur le web?

1. À L'AUBE DE L'ÉTAT ÉLECTRONIQUE - Si le secteur public a été plus lent que le secteur privé à tirer avantage de l'univers virtuel, les états ont désormais compris que l'adoption de la gouvernance en ligne marque une nouvelle étape de la course à l'information qu'ils se mènent entre eux. Les enjeux de cette lutte pour le savoir sont en outre cruciaux puisqu'ils détermineront quels pays auront le mieux su tirer profit de la nouvelle économie et partant, quelles nations pourront jouir des meilleurs niveaux de prospérité.

L'implantation du gouvernement en ligne (GEL) marque en fait le changement le plus important vécu par l'Administration publique depuis des générations et transformera radicalement la façon dont elle interagit avec les citoyens. Selon l'article du Globe and Mail, le GEL inscrit ainsi, sinon une nouvelle révolution démocratique, du moins une récente étape de son développement, et représente peut-être la phase la plus déterminante de l'évolution de l'humanité depuis la Révolution industrielle. Pour le Centre for Collaborative Governments (Ottawa), suite à l'adoption des communications numériques « le centre de gravité des gouvernements aura abandonné le vieux modèle départemental hérité de l'Âge industriel, pour adopter un nouveau modèle en réseau, produit de l'Âge de l'information. »

D'un point de vue plus terre à terre, en offrant différents services et produits en ligne, les gouvernements pourraient augmenter leur productivité tout en réduisant leurs dépenses. Le Department of Transportation de l'Arizona illustre bien le phénomène. Depuis 1997, le DT utilise le Net pour offrir des services bonifiés et moins coûteux. L'organisme permet par exemple le renouvellement de l'immatriculation des véhicules en ligne, ce qui représente une économie de plus des trois quarts des coûts engendrés par la même opération effectuée à un comptoir de service.

Mais qu'en est-il pour l'administration canadienne? Selon Marcel Lachance, analyste en GEL chez Deloitte Consulting LLC, le passage à l'univers numérique permettrait au gouvernement de Jean Chrétien de réduire d'environ 20 % ses dépenses relatives à l'offre d'information et de services. Et ce n'est pas rien, puisque ces dépenses correspondent à près de 50 % du budget fédéral et donc, à plus de 15 milliards de dollars! D'ici 2004, le gouvernement s'est ainsi fixé l'objectif d'offrir le plus grand nombre de services possibles sur Internet. Les demandes de brevets en ligne sont déjà effectives et, on le sait à renfort de publicités, les contribuables canadiens peuvent remplir leur déclaration d'impôt fédérale par voie électronique.

Comment en fait peut-on se représenter l'état électronique canadien? Selon les analystes, les services offerts répondront mieux aux besoins des citoyens et seront sans doute accessibles par un portail unique, à tout moment de la journée. L'administration se réorganisera autour des résultats, selon une structure en réseau, plutôt que suivant la structure en silos adoptée depuis la Confédération. Les trois niveaux de gouvernement pourraient par ailleurs être appelés à mieux coopérer, sinon à amalgamer certains de leurs services sur un seul portail Web.

Pour Reg Alcock, député de Winnipeg Sud, le citoyen paraît enfin au cœur du passage du pays à l'ère virtuelle puisque, sans l'appui de l'opinion publique, les états ne peuvent induire de grands changements. La balle est ainsi, on le voit, dans le camp de la population canadienne.

Rédactrice : Catherine Lamy
Source : The Globe and Mail, le jeudi 22 mars 2001, T 1-2

2. PROCURON, PLACE D'AFFAIRES ÉLECTRONIQUES INTERENTREPRISES CANADIENNE - Si les entreprises américaines foncent la tête première dans le commerce électronique, les entreprises canadiennes, quant à elles, sont plus frileuses et certaines tardent même à se lancer dans le Net.

En septembre dernier, cinq sociétés canadiennes, soit Bell Canada, la Banque canadienne impériale de commerce (CIBC), la Banque de Nouvelle-Écosse, le Mouvement des caisses Desjardins et BCE Emergis se sont regroupées pour créer et mettre à la disposition des entreprises du pays Procuron, un portail d'affaires électroniques interentreprises. Procuron permet de vendre ou d'acheter des biens et des services tels que logiciels, services de voyage et fournitures de bureau.

Selon les fondateurs de Procuron, l'utilisation d'un service d'échanges interentreprises peut être très avantageux pour une entreprise puisqu'il permet de réduire le nombre d'interurbains, le travail de bureau et le temps accordé à certaines tâches (time-consuming), ce qui entraîne une réduction des coûts d'opération. Aussi, dans le cas de Procuron, les organisations qui y achètent des produits ou des services bénéficient d'un prix d'achat plus bas - grâce aux négociations de Procuron - et n'ont pas à payer des frais de transaction ou une commission. Toutefois, les organisations qui souhaitent y vendre des produits ou des services, doivent être sélectionnées à titre de fournisseur officiel et payer à Procuron une commission sur leurs ventes. Malgré ces frais supplémentaires, les entreprises y reconnaissent l'avantage d'accéder à une base de données considérable de consommateurs potentiels.

Notons que Procuron opère comme projet pilote depuis six mois et qu'il annonçait récemment un élargissement de ses activités afin d'offrir un plus vaste éventail de produits et de services. Ainsi, Procuron donne accès à environ 200 clients commerciaux et offre un total de 6000 produits et services proposés par l'entremise d'un catalogue électronique bilingue.

Finalement, souhaitons que ce portail sensibilisera les entreprises canadiennes et les incitera à s'initier ou à s'engager davantage dans les affaires électroniques. Le portail Procuron est accessible à l'adresse suivante : http://www.procuron.com

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech
Sources : The Gazette, 24 mars 2001 ; Communiqué de presse, Procuron inc., 1er février 2001

3. DÉVELOPPER UNE STRATÉGIE « PORTAIL » - La semaine dernière dans le bulletin SIStech nous vous présentions Le « Guide sur les places d'affaires électroniques, Tirez profit des portails ». Cette semaine nous vous invitons à prendre connaissance de cet article qui reprend certains éléments du guide et qui, nous l'espérons, vous donnera le goût d'approfondir les notions qu'il contient.

Le guide propose en outre une série de cas concrets et de grilles d'évaluation qui permettent aux entrepreneurs de développer une stratégie concrète en matière de portails. Par exemple, une grille sur la pertinence des portails nous révèle que l'adhésion à un portail convient aux entreprises désireuses de développer de nouveau marché ou de réduire leurs coûts d'approvisionnement. Par ailleurs, les produits différenciés, ou les produits qui sont plutôt standardisés que fait sur mesure, ou encore ceux dont les coûts de transports sont négligeables auraient tous avantage à être intégrés dans un portail. Selon le guide, qui a le plus à gagner des portails ? Les organisations dont les clients et les fournisseurs sont dispersés géographiquement, celles dont la clientèle fait déjà affaires avec des portails, ou encore les entreprises de petite taille.

Grâce au guide, la participation à des encans en ligne ne sera dorénavant plus un secret pour les entrepreneurs. On y apprend entre autres qu'il faut porter une attention particulière au titre de l'encan, qu'il est utile de mettre en ligne une photo du produit à vendre et qu'il est important d'aviser ses clients avant un encan. D'autres trucs s'adressent également aux entreprises voulant acheter lors d'encans électroniques. Ainsi, avant d'acheter, il est important qu'une entreprise se renseigne sur le prix « traditionnel » du produit et qu'elle effectue des recherches dans les archives du site d'enchères afin de déterminer la crédibilité du vendeur. Finalement, l'entreprise qui achète sur des sites d'encans électroniques doit porter une attention particulière aux dernières minutes de l'encan puisque c'est souvent le moment où il y a le plus d'action.

Le guide définit trois types de portail (informationnel, transactionnel et collaboratif). Évidemment, selon les besoins de l'entreprise, il y a divers avantages à faire partie d'un type de portail plutôt qu'un autre. Notons quand même qu'il n'existe pas de portail appartenant exclusivement à un type. Ainsi, avant d'adhérer à un portail, une entreprise devrait définir :

1) Quels sont ses besoins informationnels : accéder à de l'information stratégique, accéder à l'expertise de ses pairs ou entrer en contact avec des partenaires;
2) Quels sont ses besoins transactionnels : obtenir des produits et des services à meilleur prix, accroître sa visibilité dans le marché ou attirer de nouveaux clients;
3) Quels sont ses besoins collaboratifs : concevoir à distance des produits et des services, communiquer régulièrement (voix et image) avec des partenaires d'un projet, diminuer le temps et les frais de déplacement.

Choses importantes à retenir : inévitablement un portail modifiera les stratégies d'affaires de l'entreprise, affectera l'ensemble de ses processus et sera, si l'entrepreneur a bien fait ses devoirs, un levier important pour son entreprise.

Rédacteur : François Dubeau
Source : Le Guide sur les places d'affaires électroniques, Tirez profit des portails

4. LE CONTENU GRATUIT EN VOIE D'EXTINCTION SUR LE WEB? - Depuis quelques semaines, la rumeur s'intensifie. La pub en ligne décline et les grands joueurs de la Toile réfléchissent au meilleur moyen de rentabiliser rapidement leurs opérations. Or, en plus des mises à pied massives, l'abandon du principe de gratuité universelle est sur toutes les lèvres. Mais qui fera le premier pas? Et quels services deviendront payants?

Le Globe and Mail s'est donc penché sur la question dans son édition du 24 mars. Conclusion : au Canada, on y pense, mais on est très prudent. Ailleurs, par contre, le pas est déjà franchi. Par exemple, Britannica.com - célèbre pour l'encyclopédie du même nom - a annoncé qu'elle abandonnait son service de consultation gratuite, service lancé il y a tout juste 17 mois. Dans la même vague, le mois prochain, le réputé Netmag Salon.com lance une édition sans pub qui coûtera 30 $ / année à ses abonnés. Même Yahoo!, l'emblème de la gratuité sur Internet, a commencé à facturer les mises à l'enchère sur son site en janvier 2001. Dans ce dernier cas, la réaction a été immédiate et spectaculaire : chute de 90 % de l'achalandage du service.

Un tel résultat justifie certainement la prudence actuelle des cyberentreprises canadiennes. En plus, selon Ian Angus, président de Angus Telemanagement Group Inc. : « Fondamentalement, il s'agit d'un créneau d'affaires [le contenu en ligne] où personne n'a encore découvert comment faire de l'argent ». Donc, toujours selon l'article du Globe and Mail, les quatre plus grandes cyberentreprises canadiennes : MSN, AOL Canada, Yahoo! et Sympatico seraient à la recherche de nouveaux modèles d'affaires moins dépendants de la publicité et qui permettraient d'accroître la rentabilité. Dans ce contexte, AOL Canada aurait une certaine longueur d'avance. En effet, son contenu exclusif destiné à ses membres, héritage de la glorieuse époque des méga- babillards commerciaux (CompuServe, Prodigy, etc.), lui assure une source de financement importante : les frais d'accès à son service. Pour les autres, différentes options sont sur la table : micro-facturation, offre de services payants à plus haute valeur ajoutée pour l'usager, etc. Par contre, de ce côté de la frontière, la vente de publicité fait toujours partie des plans à court terme.

L'avenir dira quel modèle sera couronné de succès, mais pour l'instant il y a peu de certitudes. Et qui sait, si une grande majorité des fournisseurs de contenu se convertissent aux services payants, il deviendra peut-être finalement rentable pour les autres de compter sur la pub en ligne pour offrir des services gratuits...

Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique
Source : Globe and Mail, 24 mars 2001

Bulletin du 23 mars 2001

1. La planification stratégique dans un monde en changement
2. Le bouche à oreille... la clé du recrutement des femmes dans les programmes de formation en TI
3. Développer un intranet utile
4. Récession imminente sur le marché américain?
5. Les portails : démystifiés

1. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE DANS UN MONDE EN CHANGEMENT - Depuis l'adoption massive d'Internet tant par les individus que par les organisations et l'arrivée de nouvelles technologies révolutionnant le monde des affaires, la planification stratégique a été reléguée au second plan dans plusieurs organisations traditionnelles et surtout dans la majorité des entreprises point-com. Le résultat de ce délaissement est bien connu et a d'ailleurs coûté la vie à plusieurs entreprises.

Selon Michael Porter, le gourou du Harvard Business School : « Même si le monde des affaires bouge de plus en plus vite, les organisations seront gagnantes de prendre du temps pour définir leur planification stratégique ». Selon Porter, même en des temps turbulents comme ceux dans lesquels nous vivons, l'idée qui prétend que les organisations n'ont pas besoin de stratégie est complètement ridicule. Il cite en exemple des compagnies comme Dell, Intel ou même Wal-Mart qui sont connues comme étant des exemples de succès et qui ont toutes des stratégies bien définies.

Établir et maintenir sa stratégie n'est évidemment pas chose facile. Cela requiert l'obligation de faire des choix qui ne sont pas toujours évidents. Entre autres, les décideurs sont confrontés à la confusion existante entre planification stratégique et efficacité opérationnelle. La planification stratégique relève de choix réfléchis et démarque une organisation par rapport à ses rivaux. Pour sa part, l'incontournable efficacité opérationnelle regroupe l'ensemble des meilleures pratiques d'une industrie. Les deux sont donc distincts mais complémentaires puisque, par exemple, une compagnie sans stratégie est souvent prête à essayer tous les moyens lui étant présentés sans se questionner sur les avantages que ceux-ci procurent.

D'ailleurs, de poursuivre Porter, l'entreprise qui pense réussir en imitant les pratiques de son concurrent n'aura pas du succès bien longtemps. Et c'est encore plus vrai aujourd'hui. L'information circule tellement rapidement qu'il est illusoire de penser pouvoir conserver un avantage concurrentiel par rapport à un rival avec comme seul avantage une pratique innovatrice. De là l'importance de se démarquer de ses concurrents à l'aide de sa stratégie. Il est vrai que la rapidité avec laquelle les changements s'opèrent dans les industries force les organisations à être constamment à l'affût de nouveaux moyens qui lui aideront à développer une offre de service plus concurrentielle. Mais il est fondamental que ces moyens doivent absolument être en adéquation avec la stratégie de l'organisation.

Certains dirigeants d'entreprise pensent qu'en cette période de changement où tout va plus vite, la planification stratégique n'est plus essentielle. C'est faux, puisqu'une stratégie aide les organisations à faire des choix et ainsi à saisir seulement les opportunités pour lesquelles elles disposent d'un avantage concurrentiel. De la même façon, une stratégie aide à définir quelles nouvelles technologies correspondent le plus aux besoins de l'organisation.

Une stratégie doit faire preuve de continuité. Elle doit être développée en fonction des valeurs intrinsèques qu'une organisation veut partager avec sa clientèle, en fonction de son segment de marché desservi, mais surtout, elle ne peut souscrire à d'autres objectifs que la rentabilité à long terme de l'organisation. Les principes inclus dans une stratégie sont immuables, indépendamment des technologies ou de la vitesse à laquelle s'effectuent les changements.

Rédacteur : François Dubeau, analyste conseil en veille Stratégique
Source : Fast Company, mars 2001 ; Harvard Business Review, mars 2001

2. LE BOUCHE À OREILLE...LA CLÉ DU RECRUTEMENT DES FEMMES DANS LES PROGRAMMES DE FORMATION EN TI - Les difficultés de recrutement des étudiantes dans les différentes formations reliées aux sciences et aux technologies font désormais partie des évidences sur lesquelles il faut malheureusement compter. Ces problèmes sont en outre appuyés par des statistiques d'inscription accablantes. C'est pourquoi, il était apparu tout à fait remarquable, il y a quelques années, que plus de la moitié des étudiants gradués (60 %) du baccalauréat en programmation de systèmes d'information de l'Université St-Francis Xavier (Antigonish, Nouvelle-Écosse) étaient en fait... des étudiantes! Le haut taux de placement de ces finissants, avait à l'époque rendu ce programme très populaire auprès des universitaires des deux sexes. Pourtant, depuis lors, le pourcentage de femmes inscrites au programme a chuté, les étudiantes ne représentant plus que le quart de l'ensemble des inscrits. Les administrateurs de l'Université entendent mettre en œuvre plusieurs actions pour attirer les femmes en plus grand nombre, et hausser leur pourcentage d'inscriptions au moins jusqu'à ce qu'il atteigne 30 %.

Bien que relativement faible, ce pourcentage serait en outre supérieur à la moyenne nationale d'inscriptions des femmes dans les programmes d'informatique universitaires, celle-ci se situant plutôt entre 15 et 20 % selon la Canadian Information Processing Society (CIPS), une association qui représente les professionnels en TI. Pour Faye West, la présidente de l'organisation, cette faible représentation féminine dans les formations technologiques est un problème à résoudre puisque, en boudant les programmes de sciences et technologies, les femmes se privent de merveilleuses opportunités de carrières. Dans le but de stimuler l'intérêt des jeunes femmes, CIPS a organisé plusieurs événements, notamment une journée entière de conférences données par des femmes de l'industrie des TI. Le principal but poursuivi est de briser l'image stéréotypée du travailleur en TI, image qui le présente travaillant seul devant une machine à longueur de journée, pour en élargir le spectre et la rendre attrayante.

À l'Université St-Francis Xavier, Lisa Mullin - professeure assistante au Département d'informatique - a sondé tous les étudiants du Département pour tenter de mettre au jour ce qui pourrait motiver les femmes à s'engager sur la voie d'une carrière technologique. Elle a ainsi découvert que c'est souvent le fait d'avoir eu un contact personnel - avec un étudiant ou un membre du personnel du programme - qui incite les femmes à s'y inscrire. Au-delà de campagnes de séduction massives, le principal facteur d'attraction des étudiantes pourrait donc être le bon vieux bouche à oreille. Toujours selon l'étude de Mullin, le travail d'équipe joue lui aussi un rôle de catalyseur, les femmes recherchant les contacts humains et ne souhaitant pas travailler de façon isolée. Enfin, si le haut taux d'embauche paraît aussi attrayant pour tous les étudiants, les hommes se montrent cependant plus intéressés que leurs collègues féminines par les salaires élevés qui les attendent une fois les portes de l'université franchies.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste conseil en veille Stratégique
Source : The Globe and Mail, jeudi le 15 mars 2001, B13

3. DÉVELOPPER UN INTRANET UTILE - Un nombre grandissant d'organisations développent un intranet - réseau informatique privé utilisant les technologies d'Internet - pour y déposer et partager des informations relativement aux ressources humaines, aux finances, à la formation des employés, etc. Fait intéressant : on a de plus en plus tendance à utiliser les intranets comme des sites Web traditionnels. C'est-à-dire qu'ils disposent d'une page d'accueil, présentent des nouvelles et offrent même des options de personnalisation.

Tout comme pour les sites Web, il existe de bons et de mauvais intranets. À cet égard, deux caractéristiques sont nécessaires au développement d'un intranet utile : de l'information à jour et l'enrichissement dynamique de son contenu.

1- La mise à jour continue de l'information est essentielle car elle assure la fidélité des utilisateurs. Cependant, dans le cas d'un site Web commercial, cette préoccupation implique généralement des dépenses liées à l'achat d'un système de gestion du contenu. Les organisations publiques, quant à elles, ont souvent de la difficulté à justifier de telles dépenses. Voici donc quelques trucs facilitant la mise à jour de l'information à moindre coût :
- permettre aux utilisateurs de créer et de corriger le contenu les concernant, dans un répertoire d'employés par exemple;
- créer une section " Questions fréquentes " (FAQ) répondant aux questions de base concernant l'organisation, ses politiques, etc. L'approche traditionnelle est de fournir un document HTML, Word ou PDF dont la gestion est confiée à un seul employé. Conséquence potentielle : l'information disponible est désuète ou fausse car elle n'aura jamais été modifiée depuis son dépôt;
- fournir un système de rétroaction (feedback) encourageant l'utilisateur à mentionner si la réponse trouvée dans l'intranet lui a été utile ou non. La compilation des messages permet de cerner et de régler les questions problématiques;
- autoriser les utilisateurs à saisir toute information susceptible d'intéresser un collègue, afin d'en faire bénéficier le personnel ou les membres de l'organisation.

2- L'autre caractéristique essentielle à un intranet utile et fiable est de permettre aux utilisateurs de modifier les informations les concernant dans les banques de données plutôt que de réserver cette tâche aux programmeurs. Bien qu'il en coûte un peu plus cher lors de la création de l'intranet, cette façon de procéder évite aux organisations de défrayer, par la suite, des coûts de gestion de contenu et de programmation pour les mises à jour. Notons cependant que le délai de récupération (payback) des montants investis ne se mesure pas concrètement. La réalité se traduira plutôt par un intranet dynamique, utile et consulté plutôt que statique, ennuyant et presqu'ignoré.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech
Source : Federal Computer Week, 12 mars 2001

4. RÉCESSION IMMINENTE SUR LE MARCHÉ AMÉRICAIN? - Dans son édition du 20 mars 2001, The Industry Standard Metrics Report révèle que les trois principaux indicateurs de la confiance des consommateurs sont à la baisse aux États-Unis depuis le début de l'année. Et lorsque la confiance des consommateurs baisse, leurs dépenses diminuent et l'ensemble de l'économie en souffre. En fait, comme les dépenses des consommateurs représentent les deux tiers de l'économie américaine, ces trois indicateurs ont permis de prédire assez précisément les hauts et les bas récents de l'économie de nos voisins du Sud.

Parmi les facteurs qui favorisent le plus la confiance des consommateurs, le revenu vient en tête de liste. L'emploi y joue aussi un rôle déterminant, par exemple, lorsqu'on s'attend à une augmentation salariale ou à une promotion. À l'opposé, la crainte de l'inflation ou de l'augmentation des taux d'intérêts provoque généralement une baisse de confiance. Étonnamment, dans le passé, les fluctuations boursières influençaient très peu la confiance des consommateurs, ce type d'investissement étant réservé aux mieux nantis, qui ne représentaient finalement qu'une fraction des consommateurs.

Que se passe-t-il donc cette fois-ci? La Réserve fédérale américaine ne cesse d'abaisser son taux d'escompte, donc il y a peu de craintes de voir les taux d'intérêts augmenter à court terme. L'inflation est légèrement à la hausse depuis quelques mois, mais rien de vraiment comparable à ce qui avait marqué les récessions précédentes.

Pourtant, comme le rapporte Forbes.com, malgré des taux d'intérêts faibles, les investissements technologiques des entreprises continuent de diminuer. Conclusion, même les entreprises les plus solides (Cisco, 3Com, Nortel Networks, etc.) sont forcées de faire des mises à pied massives et de ralentir la production pour écouler des mois d'inventaire qui traîne sur les tablettes. Si on ajoute la baisse de confiance des consommateurs, on obtient la recette d'une récession.

L'avenir dira si la situation actuelle est le fruit d'un défaitisme médiatique qui s'estompera bientôt ou le résultat d'une conjoncture plus complexe de la nouvelle économie, conjoncture qui serait difficile à diagnostiquer avec les indicateurs de l'ancienne économie...

Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique
Source : The Industry Standard Metrics Report, Consumer Confidantes (20 mars 2001)

Forbes.com Powering the next boom (22 mars 2001) L'indice américain des prix à la consommation

5. LES PORTAILS : DÉMYSTIFIÉS! - Place d'affaires électroniques; communautés virtuelles; portails verticaux, sectoriels, géographiques, informationnels, corporatifs, etc. Les dirigeants d'entreprise n'ont pas sitôt maîtrisé une nouvelle expression qu'ils doivent en apprendre rapidement d'autres. Ainsi va la vie depuis l'avènement d'Internet...

Le Guide sur les places d'affaires électroniques, Tirez profit des portails a donc été pensé, élaboré et documenté en tenant compte de la réalité des PME et de leurs préoccupations. Cet ouvrage de vulgarisation, inspiré des résultats de plusieurs projets de recherche menés au CEFRIO, vise à faciliter la prise de décision en matière de portails. Non seulement il démystifie les nouvelles expressions relatives aux places d'affaires électroniques mais présente aussi leurs différentes fonctionnalités (encans électroniques, des groupes d'achat, des catalogues, des marchés boursiers, des lieux d'échanges/de discussion, etc.).

Distribué gratuitement, il suffit de communiquer avec le CEFRIO ou les bureaux régionaux du ministère de l'Industrie et du Commerce ou ceux de Développement Économique Canada pour obtenir une copie du guide. Une version électronique (format PDF) peut également être téléchargée.

Rédactrice : Liette D'Amours
Source : Le Guide sur les places d'affaires électroniques, Tirez profit des portails

Bulletin du 16 mars 2001

1. Pour ou contre les neutralisateurs de téléphone cellulaire?
2. Et si on achetait votre expertise...
3. Le cybercrime en pleine expansion!
4. La veille et l'information concurrentielle sources d'avantages compétitifs pour les entreprises

1. POUR OU CONTRE LES NEUTRALISATEURS DE TÉLÉPHONE CELLULAIRE? - Les neutralisateurs de téléphone cellulaire brouillent ou bloquent les ondes des services de communication mobile. Employés dans le but d'assurer la sécurité publique, ces appareils sont présentement disponibles auprès des services policiers et des organismes chargés d'appliquer la loi. Cependant, la population générale n'est pas autorisée à en faire l'usage au Canada et aux États-Unis.

Actuellement, le gouvernement fédéral songe à accepter l'installation de tels systèmes dans les restaurants, les théâtres et autres lieux privés, pour en préserver la tranquillité. Des firmes de sécurité souhaitent également les utiliser afin de protéger la confidentialité de la salle du conseil d'administration ainsi que la vie privée de leurs clients corporatifs. Toutefois, avant de procéder, Industrie Canada lance une consultation publique afin de connaître l'opinion des Canadiens sur la question et d'obtenir des conseils relativement à l'attribution et aux conditions de détention des licences d'utilisation.

Par ailleurs, l'Association canadienne des télécommunications sans fil, qui représente des fournisseurs majeurs de téléphonie et des géants du domaine des technologies de l'information comme Nortel, milite férocement contre la libéralisation de l'utilisation des neutralisateurs de cellulaire. Monsieur Marc Choma, de l'Association, dit être prioritairement concerné par la sécurité du public dont l'achat d'un téléphone sans fil est souvent motivé par la « sécurité d'esprit » qu'il procure - puisqu'on peut être rejoint en tout temps.

Le Conseil consultatif canadien de la radio, quant à lui, a prévenu Industrie Canada et les fabricants qu'une utilisation étendue des neutralisateurs pourrait leur causer des problèmes légaux. En effet, le téléphone cellulaire pouvant jouer un rôle d'importance lors d'une situation d'urgence, le gouvernement, les fournisseurs de neutralisateurs et de téléphones cellulaires pourraient être tenus responsables de décès ou de dégâts survenus parce qu'un appel d'urgence n'a pu être effectué.

Enfin, notons que plus de 9 millions de Canadiens utilisent quotidiennement des services de téléphonie cellulaire ou de communications personnelles. Parmi ceux-ci, 6,3 millions possèdent un téléphone cellulaire, 1,8 million un téléavertisseur et un million une radio mobile.

* Pour information, l'avis de la consultation publique sur les neutralisateurs de cellulaire (DGTP-002-01) publiée dans la Gazette du Canada est disponible en ligne.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech
Sources : The National Post, 8 mars 2001 ; Communiqué, Industrie Canada, 9 mars 2001

2. ET SI ON ACHETAIT VOTRE EXPERTISE... - Les organisations de haute technologie à la recherche d'une main-d'œuvre qualifiée recourent désormais à une nouvelle et énergique méthode de recrutement : elles achètent les industries dont le personnel correspond à leurs besoins. À la fois plus efficace et rapide que les campagnes massives d'embauche, cette alternative s'avère souvent aussi plus facile, attirer les travailleurs qualifiés un par un se révélant fastidieux et très coûteux.

Selon Paul Laufert, un des vice-présidents de Descartes Systems Group inc., une compagnie ontarienne qui fabrique des logiciels supportant le paiement et la livraison de biens, cette façon de procéder a fait ses preuves. Elle permet de combler rapidement des besoins en ressources humaines, mais aussi en technologies de pointe et peut ainsi conduire une organisation à pénétrer un marché avant ses compétiteurs. En novembre dernier, Descartes faisait d'ailleurs l'acquisition de iLink Global, une compagnie basée à Chicago, pour la modique somme de 16 millions de dollars U.S., la transaction lui permettant de mettre la main sur 9 nouveaux programmeurs. Si cette solution peut s'avérer dans certains cas relativement économique, elle peut aussi se révéler, on le voit, particulièrement onéreuse. En juin dernier par exemple, Nortel Networks a déboursé 3,25 milliards en actions pour acquérir les 90 ingénieurs de Xros Inc... Ce qui représente environ 36 millions de dollars par employé!

Fondre une entreprise existante à une autre est en outre tout un défi, le choc des cultures organisationnelles pouvant s'avérer fatal pour l'acquéreur. Selon Salman Mufti, assistant professeur de commerce électronique et de TI à l'Université Queen's de Kingston, c'est déjà difficile de fusionner des structures et systèmes en place et si, en plus, les approches et les styles de travail sont différents, les organisations doivent faire preuve d'une grande prudence avant de s'engager dans un tel processus. Pour faciliter la transition, quelques compagnies ont suivi l'exemple de Cisco Systems inc. (San Jose, Californie) qui, il y a cinq ans, avait mis sur pied une équipe d'intégration pour faciliter la transition.

Traditionnellement, des entreprises acquéraient leurs compétiteurs pour pénétrer un marché, s'approprier un produit, un procédé ou une technologie, mais cette nouvelle motivation pour les ressources humaines n'est pas tout à fait inédite. Toujours selon Salman Mufti, les firmes de consultants et de logiciels sont en effet déjà passées maîtres en la matière. Dans la nouvelle économie - ou l'économie du savoir -, la gestion des connaissances et le capital intellectuel sont les enjeux principaux de la concurrence. Et les dirigeants les plus avertis en sont bien conscients.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste conseil en veille stratégique
Source : The Globe and Mail, lundi le 12 mars 2001, B3

3. LE CYBERCRIME EN PLEINE EXPANSION! - Lancée le 12 mars 2001, la sixième enquête du Computer Security Institute (CSI) confirme une croissance importante des pertes reliées à la criminalité informatique. En fait, chez les répondants à l'enquête, les pertes moyennes se situaient à quelque 2 millions de dollars, soit le double de ce qu'avait mesuré la dernière édition de l'enquête.

Financièrement, les pertes les plus importantes sont attribuables au vol d'information - 40 % du total déclaré par les répondants à l'enquête - suivi par la fraude financière qui représente 25 % du total. Par contre, l'infection par un virus demeure l'incident le plus fréquent, 94 % des répondants déclarant avoir détecté au moins un virus par rapport à 85 % pour l'édition précédente de l'enquête. La connexion à Internet est le point d'attaque privilégié - taux d'incidence de 70 %-, beaucoup plus que le réseau interne (31 %).

L'enquête présente une multitude d'autres résultats intéressants qui illustrent l'expansion indéniable de la cybercriminalité. Mais, au-delà des simples statistiques, on doit se rendre à l'évidence que le Net prend de plus en plus les allures d'une grande agglomération urbaine, un genre de New-York virtuel. Un terrain d'opportunités merveilleuses, certes, mais aussi des quartiers mal famés où les délits de toutes natures deviennent monnaie courante.

Patrick Rapalus, directeur du CSI, lance un message d'avertissement : « Des intrusions surviennent, malgré la présence de coupe-feux (firewall). Le vol d'information confidentielle se produit, même si l'entreprise utilise des outils de cryptographie. L'abus du Net fleurit, malgré des décrets corporatifs. » Et tout semble indiquer que la situation va encore se détériorer avant que l'on assiste à une amélioration. De poursuivre M. Rapalus : « Les organisations qui veulent survivre au cours des prochaines années doivent adopter une approche globale au phénomène de la sécurité informatique, incorporant à la fois les aspects humains et technologiques. Elles devront s'assurer de financer adéquatement, de former et d'octroyer les ressources nécessaires aux unités chargées de la sécurité de l'information. » Évidemment, il faut que la sécurité mise en place soit fonction de ce que l'on désire protéger... ou plus précisément de ce que l'on pourrait perdre en étant victime d'un délit informatique.

Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique
Sources : CNET News, 12 mars 2001 ; Communiqué de presse du CSI, 12 mars 2001

4. LA VEILLE ET L'INFORMATION CONCURRENTIELLE SOURCES D'AVANTAGES COMPÉTITIFS POUR LES ENTREPRISES - Mercredi dernier, au Château Frontenac, se tenait le 12e colloque de la série « Faire affaires à l'étranger ». Organisé par la Chaire Stephen- Jarislowsky en gestion des affaires internationales en collaboration avec la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), section Québec et l'École de guerre économique de Paris, le thème de la journée était : Dynamiser l'entreprise par l'information concurrentielle.

Une dizaine de conférenciers se sont succédés afin d'aborder quatre aspects de l'information concurrentielle: bâtir une entreprise apprenante avec ses ressources, trouver et partager l'information stratégique, analyser l'information et passer à l'action ainsi que protéger et sécuriser l'entreprise. Les conférenciers dont madame Monique Charbonneau, PDG du CEFRIO ont défilé en présentant le processus, les enjeux et les implications de la veille, de l'information concurrentielle et de la gestion des connaissances.

Dès l'ouverture du colloque, l'information a été présentée comme le nerf de la guerre, comme une ressource unique qui ne se gère comme aucune autre et comme une ressource qui est présentement à la base de la nouvelle économie. À ce propos, citons madame Charbonneau : « La connaissance avec un grand « C » s'avère aujourd'hui le carburant de la nouvelle économie. Les experts la considèrent d'ailleurs comme le seul véritable avantage compétitif qu'une organisation puisse s'approprier face à ses concurrents. »

Dès les premières conférences, le cycle de l'intelligence (collecte, analyse, dissémination, action et rétroaction) a été exposé à la centaine de participants présents. Mais les discussions ont surtout abordé le fait que les ressources humaines étaient au centre du processus de veille. La « Humint » (Human Intelligence), l'intelligence humaine a ainsi été présentée comme la source principale des informations. Certaines astuces simples ont été proposées afin de faire converger l'information qu'un individu possède. Par exemple : ajouter une adresse de courriel ou une boîte vocale pour que les employés puissent transmettre directement au président de l'organisation toute information stratégique qu'ils croient vitale pour l'entreprise.

Cet exemple révèle d'ailleurs une des problématiques soulevées durant la journée, soit l'importance de la veille pour les organisations. L'économiste Michael Porter avait été l'un des premiers auteurs à aborder la notion de veille. Selon ses écrits, toutes les entreprises font une sorte de veille « naturelle » et, une entreprise qui n'effectuerait pas une telle veille serait inévitablement vouée à la faillite. Mais voilà! Dans l'ère informationnelle actuelle, cette veille naturelle qui est plus individuelle que collective et plus intuitive que systémique n'est plus suffisante. Un processus de veille doit être organisé et intégré à la stratégie même de l'organisation.

Un des points cruciaux d'une veille est sans aucun doute le partage de l'information. Mais ce partage relève surtout de la psychologie, du comportement des individus, et de la culture organisationnelle. Il ne s'agit pas, dans un processus de veille, de diffuser l'information simplement pour la diffuser ou pour informer, mais plutôt de la diffuser pour apprendre et surtout pour augmenter la connaissance. En fait, l'information existe pourvu qu'elle réponde à un besoin et mène à une prise de décision concrète. Mais, comme l'a indiqué une des participantes, au Québec, seulement 0,5 % des dirigeants d'entreprises semblent se préoccuper vraiment de la veille. Il reste donc encore beaucoup de travail à faire afin de convaincre les entreprises que la veille et l'information concurrentielles sont cruciales à leur survie.

Rédacteur : François Dubeau, analyste conseil en veille stratégique
Source : XII colloque annuel : Faire affaires à l'étranger - Dynamiser l'entreprise par l'information concurrentielle, 14 mars 2001

Bulletin du 9 mars 2001

1. Les réunions électroniques, un flop virtuel!
2. Êtes-vous techno-boulimique ou techno-convertible?
3. Sex.com : bataille pour un nom de domaine
4. Des systèmes de communications efficaces et intelligents

1. LES RÉUNIONS ÉLECTRONIQUES, UN FLOP VIRTUEL! - Les logiciels Web d'aide à la décision de groupe qui permettent aux gens de travailler ensemble en ligne et en temps réel sont encore loin de s'être substitués au bon vieux téléphone.

Selon Mark Levitt, directeur de la recherche en informatique de groupe chez la compagnie américaine International Data Corporation (IDC), la puissance des habitudes acquises explique le peu de popularité que connaissent ces nouveaux outils. Ceux- ci nécessitent en effet de leurs utilisateurs une formation préalable et surtout, une modification de comportements d'affaires depuis longtemps acquis.

Dans l'évolution de la connectivité entre entreprises, le courrier électronique est apparu le premier, suivi par la messagerie instantanée et enfin par les conférences virtuelles, plus complexes en matière de technologies. Une enquête conduite l'an dernier par IDC auprès de 500 entreprises a par ailleurs mis au jour que si les deux tiers de ces organisations utilisaient le courrier électronique en guise de substitut aux appels interurbains, les effets des réunions Web demeuraient toujours négligeables. Malgré ce constat, IDC prédit que les entreprises qui produisent des applications destinées au travail de groupe virtuel ou qui instaurent des salles de réunion Web vendront pour une valeur de 177$ millions de dollars (américains!) en 2001, une hausse de 67$ millions par rapport à l'an dernier... ce qui n'est tout de même pas rien! Les outils seront ainsi de plus en plus disponibles au sein des organisations, mais de là à conclure qu'ils seront utilisés, il y a un grand pas à franchir.

L'expérience de Fred Yee, président de Team Wave Software, une compagnie de Calgary qui produit des applications de conférence Web en temps réel, confirme le doute qui entoure l'usage de ces logiciels. Onestopmeeting.com par exemple est souvent utilisé par les clients de Team Wave, mais dans ses composantes les plus similaires au courrier électronique. Yee demeure cependant optimiste; il est convaincu que la prochaine demande majeure en ce qui a trait au marché des réunions virtuelles sera pour la visioconférence en direct sur Internet.

Il reste toutefois beaucoup de chemin à parcourir d'ici là... puisque même Tom Vassos, qui n'est pourtant pas le premier venu - vice-président de la division « e-business » de IBM Canada et professeur au MBA à l'Université de Toronto - avoue opter pour le cellulaire lorsqu'il a à discuter d'une stratégie d'affaires avec un collègue d'un autre bureau. Pour Vassos qui, on l'a vu, n'est pas le seul dans son cas, instaurer une conférence en ligne est toute une histoire, l'appel interurbain étant au contraire une solution à la fois facile et rapide.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste conseil en veille Stratégique
Source : The Globe and Mail, jeudi le 1er mars, T5

2. ÊTES-VOUS TECHNO-BOULIMIQUE OU TECHNO-CONVERTIBLE? - L'Institut Louis-Harris a réalisé récemment une enquête sur la perception des Français face aux nouvelles technologies (NT). Cette étude a notamment permis à l'Institut d'identifier quatre groupes correspondant aux types de comportements des individus : les techno-boulimiques, les avertis pragmatiques, les techno-convertibles et les techno-réfractaires.

Voici le portait de chacun d'eux. Dans lequel vous situez-vous? 1- Les techno-boulimiques. Les individus appartenant à ce groupe ont, en moyenne, entre 25 et 44 ans. Ils forment le groupe qui possède le plus grand nombre d'enfants de moins de 15 ans et le moins de foyers monoparentales. Passionnés par les NT, ils se tiennent informés de l'évolution du secteur et des dernières nouveautés dans le domaine. Il n'est donc pas étonnant de constater qu'ils sont fortement équipés (DVD, câble/satellite, ordinateur/Internet, téléphone mobile, baladeur MP3, graveur, etc.) et qu'ils sont de grands utilisateurs d'Internet. Plus que dans les autres groupes, ils effectuent des achats en ligne, consultent les sites boursiers et téléchargent des jeux et de la musique à partir du Web. Notons que leurs activités sont socialement orientées vers la famille. Enfin, loin de craindre les NT, les techno-boulimiques considèrent qu'elles sont indispensables, qu'elles leur simplifient la vie et qu'elles peuvent même créer une certaine forme de dépendance. Notons que les techno-boulimiques représentent 18 % de la population française.

2- Les avertis pragmatiques. C'est dans ce groupe que l'on retrouve le plus grand nombre de jeunes (moins de 24 ans). Ils sont très intéressés par les NT - moins cependant que les techno-boulimiques - et ils se tiennent bien informés. On les qualifie de consommateurs avertis. Bien qu'ils possèdent un fort pourcentage d'accès à Internet, leur utilisation du réseau se fait majoritairement hors du domicile. Bien équipés en matière de téléphone mobile et d'ordinateur, ils boudent cependant le DVD et la télévision 16/9. Ils sont aussi moins épris des produits comme les consoles de jeux vidéo, les scanners, le satellite ainsi que des produits dits « tendance » comme le baladeur MP3. Leurs centres d'intérêts se portent davantage sur les activités extérieures comme les balades en ville, le sport ou le théâtre. Enfin, les avertis pragmatiques croient qu'Internet ne leur permettra pas vraiment d'accroître leur savoir ou de simplifier leur vie. Aussi, leur utilisation des NT n'entraîne pas un changement dans leurs habitudes de divertissement. Notons que les avertis pragmatiques représentent 24 % de la population française.

3- Les techno-convertibles. Ce groupe rejoint le plus grand nombre d'individus. Il est ainsi semblable au profil général de la population française. À part l'âge moyen des gens qui y appartiennent (45-54 ans), il ne se démarque des autres groupes par aucun critère sociodémographique. Les techno-convertibles sont soit fortement, soit peu intéressés par les NT. Il semble également que leur niveau de connaissance technologique soit assez limité. Leur définition des NT se limite à Internet, à l'ordinateur et au téléphone mobile. À cet égard, bien qu'ils soient relativement peu équipés, les deux tiers se sont prémunis d'un portable (lire téléphone cellulaire). Par ailleurs, considérant les NT trop compliquées, c'est dans ce groupe que l'on compte le plus grand nombre de freins à leur utilisation. Par contre, il est intéressant d'ajouter qu'ils craignent de se sentir exclus s'ils ne connaissent rien dans ce domaine. Notons que les techno-convertibles représentent 38 % de la population française.

4- Les techno-réfractaires. Les individus appartenant à ce groupe sont nettement plus âgés que la moyenne. Ils vivent souvent seuls ou à deux. Inutile de préciser que leur intérêt envers les NT est très faible et que leur niveau de connaissance est quasiment nul. Leur utilisation des produits technologiques et d'Internet est plus que limitée. Ils considèrent que les NT sont très compliquées pour eux, voire inutiles, et ils ne croient pas qu'elles pourraient simplifier leur vie. On décrit ces personnes comme assez casanières, préférant regarder la télévision, bricoler ou lire à la maison. Notons que les techno- réfractaires représentent 20 % de la population française. Et parions que peu de lecteurs de SISTech se reconnaîtront dans ce dernier groupe!

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste
Source : Le Figaro (section multimédia, puis technologie), 1er mars 2001

3. SEX.COM : BATAILLE POUR UN NOM DE DOMAINE - Il y a quelques années, la croyance populaire disait qu'être détenteur d'un nom de domaine générique garantissait le succès en commerce électronique. Aujourd'hui, les défunts Pets.com, Furniture.com, eToys.com et plusieurs autres témoignent de la futilité de cette croyance. Par contre, le nom de domaine Sex.com continue à générer de l'intérêt et se retrouve au centre d'une bataille juridique intéressante sur la propriété dans l'univers virtuel.

L'histoire débute en 1994, alors qu'un dénommé Gary Kremen enregistre sex.com auprès de Network Solutions. Poursuivant d'autres intérêts, il n'exploite pas immédiatement le site et le laisse en latence. Dans l'intermédiaire, Network Solutions reçoivent une lettre mentionnant que M. Kremen renonce au nom de domaine et autorise son transfert à un certain Stephen Cohen, ex-fraudeur condamné. Ce dernier lance le site qui devient rapidement rentable, générant des revenus publicitaires importants en se positionnant comme portail du sexe virtuel. Finalement, au terme d'une longue bataille juridique, en novembre 2000, une cour américaine remet le nom de domaine tant convoité à son propriétaire initial, jugeant qu'il avait été transféré frauduleusement.

Mais l'histoire ne s'arrête pas là. Que faire des revenus générés par sex.com au cours des cinq années où il était exploité frauduleusement? La cour doit maintenant se pencher sur cette épineuse question, car Kremen - le propriétaire floué - est de retour avec une poursuite de 43 millions de dollars contre Cohen. La cause est intéressante car elle fera vraisemblablement jurisprudence aux États-Unis en matière de propriété virtuelle. Les avocats de Kremen devront réussir à démontrer qu'un nom de domaine constitue une propriété pour laquelle s'applique une doctrine légale connue sous le nom de « constructive trust ». S'ils réussissent à établir ce fait, la doctrine prescrit que « la propriété et les profits doivent être remis à leur propriétaire légal ». Par contre, la partie est loin d'être gagnée, car dans un jugement préalable, la cour avait proscrit des poursuites contre Network Solutions en se basant sur le fait qu'un nom de domaine ne constitue pas une propriété tangible. Argument évidemment rejeté par les avocats de Kremen pour les besoins actuels. Histoire à suivre!

Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique
Source : CNET News.com, 8 mars 2001

4. DES SYSTÈMES DE COMMUNICATIONS EFFICACES ET INTELLIGENTS - L'explosion des communications, due en grande partie à Internet, inonde littéralement les compagnies d'informations. Plusieurs employés sont assiégés de courriels, de télécopies et de messages dans leur boîte vocale. Les compagnies se sentant démunies face à cette problématique ont maintenant une option.

La solution: l'unification des communications. L'idée soutenant cette terminologie : regrouper l'ensemble des communications d'un employé pour lui transférer le tout à l'aide d'une messagerie unifiée (un seul canal de communication). En termes plus concrets, l'unification des communications permet d'avoir accès à ses messages en composant un seul numéro de téléphone.

La mondialisation, la mobilité des employés, et toute l'explosion des affaires électroniques font en sorte que, de nos jours, même une PME peut avoir des bureaux dans plusieurs pays. Il est donc évident qu'une entreprise peut avoir de la difficulté à gérer ses communications et les effets engendrés peuvent être de plusieurs natures : service à la clientèle déficient, problèmes de communication interne, etc.

Généralement, les systèmes unifiés de communications fonctionnent en centralisant messages vocaux, télécopies et courriels pour les redistribuer au destinataire. Ces systèmes incluent également des fonctionnalités tels : une messagerie instantanée, une évaluation de l'importance des appels selon certaines caractéristiques et un service permettant de rejoindre un destinataire où qu'il soit avec le moyen de communication qu'il lui est disponible sur le champ.

L'unification des communications n'est pas aussi simple que cela puisse paraître. Certaines difficultés subsistent :
- problèmes d'intégration;
- difficulté de calculer le retour sur l'investissement;
- difficulté de mesurer les gains de productivité au niveau des employés;
- Complexité afin de répondre efficacement aux besoins des employés en évitant la perturbation de la chaîne de travail.

Plusieurs fournisseurs offrent leur propre solution d'intégration des communications. Les fournisseurs de services applicatifs (ASP), les centres de messagerie vocal et certains fournisseurs de communications se partageaient en 1999 un marché de deux millions d'usagers.

L'unification des communications doit tout de même faire réfléchir les entreprises puisque qu'elle peut s'avérer une méthode pour transformer en avantage concurrentiel, le chaos informationnel dans lequel les entreprises évoluent aujourd'hui.

Rédacteur : François Dubeau, analyste conseil en veille Stratégique
Source : Internetweek.com, 28 février 2001

Bulletin du 2 mars 2001

1. L'avenir du 3G compromis
2. eToys : histoire d'une autre faillite d'une point-com américaine
3. Quand le commerce électronique prend figure humaine
4. Impartition des ressources humaines en entreprise

1. L'AVENIR DU 3G COMPROMIS - La téléphonie cellulaire de troisième génération communément appelée le 3G a fait beaucoup parler d'elle dans les derniers mois. Elle promettait des connections ultra-rapides (jusqu'à 1,4 mégabit par seconde) en plus de pouvoir supporter un plus grand nombre d'usagers que les systèmes actuels. Les nouveaux services incluraient entre autres la navigation haute vitesse sur Internet et permettraient même la transmission de vidéo. Les investissements faisaient foi du potentiel de cette technologie : 100 milliards de dollars pour l'achat l'année dernière de licences par quatre compagnies européennes. Mais voilà! Le ciel au-dessus du 3G commence à s'assombrir et son avenir semble même compromis.

Plusieurs questions laissent en effet douter du méga-potentiel jadis prisé. D'ailleurs, suite à un ralentissement des investissements en matière d'infrastructures pour la téléphonie de troisième génération en Europe, les entreprises de télécommunications sans fil américaines ont retardé leurs projets de développement de réseau 3G.

Une des premières raisons de cette déconfiture est sans aucun doute l'instabilité du marché. D'ailleurs, les percées technologiques dans le domaine de la téléphonie sans fil de deuxième génération (la technologie actuelle) permettent d'offrir près de 90 % des services que le 3G promet. En matière d'instabilité de marché il y a également l'exemple des fournisseurs d'appareil sans fil qui se battent déjà pour des parts de marché inexistantes : La firme Nokia désire obtenir 35 % du marché total, Ericsson, 40 %; Alcatel, 25 %; Siemens, 25 % et finalement, Nortel qui vise s'accaparer également de 25 % du marché. En somme, un marché de 150 % si l'on se fie aux prédictions de ces entreprises! L'industrie se dirige donc vers de gros problèmes surtout si les prédictions de revenus des entreprises sont aussi démesurées que leur prédiction de parts de marché.

Sans compter qu'aucun modèle d'affaires à l'horizon ne semble viable. Les énormes investissements en infrastructures et en développement technologique ne pourront tout simplement pas être refilés aux consommateurs qui ne sont pas prêts à payer plus cher pour une technologie qui répond à aucun de leurs besoins intrinsèques. Les firmes de télécommunications ne pourront donc pas rentabiliser rapidement leur investissement et si en plus, les ventes ne se matérialisent pas aussi vite que prévu, plusieurs firmes se retrouveront dans une situation plutôt précaire.

Finalement, la crainte des consommateurs reliant téléphone sans fil et cancer pourrait nuire passablement au déploiement de la technologie 3G. Bien que cette peur ne soit pas fondamentalement prouvée, les téléphones sans fil de troisième génération existants sont reconnus pour surchauffer davantage que les téléphones de deuxième génération, d'où une inquiétude croissante des consommateurs.

L'avenir jadis prometteur de la téléphonie sans fil risque donc de décevoir. Mais devons-nous être vraiment surpris? Encore une fois, il s'agit de l'exemple classique du développement d'une technologie qui, en plus d'être fondée sur une analyse suroptimiste des coûts bénéfices, ne tient aucunement compte des attentes et besoins des clients potentiels.
Rédacteur : François Dubeau, analyste conseil en veille Stratégique
Source : Le Devoir, 24 février 2001 ; Businessweek.com

2. eToys : HISTOIRE D'UNE AUTRE FAILLITE D'UNE POINT-COM AMÉRICAINE - Cette semaine, la compagnie américaine eToys annonçait que, croulant sous des dettes de plus de 274 millions de dollars, elle se plaçait sous la protection de la loi américaine des faillites et qu'elle allait vraisemblablement cesser ses activités dans les jours suivants. À l'intention des investisseurs, le communiqué de l'entreprise précisait que eToys considère maintenant que " ses actions n'ont plus de valeur ". Bof, diront certains. Encore une point-com qui fait faillite, rien de bien original là-dedans. Mais encore...

Fondée en 1996 et basée sur le modèle Amazon.com, l'entreprise a été une des premières à s'imposer dans le créneau de la vente de jouets en ligne. Forte de 50 millions d'investissements privés, son premier appel à l'épargne public (IPO) lui avait permis d'amasser un montant additionnel de 166 millions de dollars. À leur apogée en 1999, les actions de eToys valait plus de 80 $ (américains!). Même le géant Toys-R-Us considérait que l'avantage d'eToys - premier en ligne - serait difficile à battre. Bref, eToys était une entreprise bien financée, vendant des produits populaires et basée sur le modèle à succès d'Amazon. Alors, comment expliquer son sort actuel?

Au cours de la période des fêtes de 1999, eToys fait la manchette en livrant en retard les cadeaux de Noël de milliers d'enfants. Qu'à cela ne tienne, l'entreprise décide de se racheter pour la période des fêtes 2000 et emprunte pour construire un entrepôt moderne sur la côte Est, entrepôt qui lui permettra de livrer à temps les cadeaux tant attendus. Certes, l'idée de mieux s'équiper pour mieux servir sa clientèle est fondamentalement bonne. L'erreur se situe davantage au niveau de la stratégie d'emprunt. En effet, armée de l'exubérance typique des pionniers de la nouvelle économie, eToys a fait le pari que ses ventes allaient doubler par rapport à la période des fêtes précédente et a emprunté en conséquence pour construire son entrepôt. La réalité s'est avérée bien décevante : les ventes ont augmenté beaucoup moins que prévu. Conclusion, en janvier 2001, eToys annonçait des mises à pied massives et la fermeture de sa filiale britannique dans le but de couper drastiquement ses dépenses. Trop peu, trop tard!

L'exemple de eToys illustre trop bien la fragilité de ces entreprises qui se construisent un modèle d'affaires basé sur la « magie d'Internet » ou de la nouvelle économie. En réalité, les ventes de eToys sont passées de 106,8 millions (dernier trimestre de 1999) à 131,2 millions (dernier trimestre de 2000), soit une augmentation de 23 %. Pour une entreprise de la « vieille économie », une telle performance aurait probablement été très satisfaisante, alors que pour eToys, une croissance de 23 % a signifié la mort. Se pourrait-il que les anciennes stratégies d'affaires - faire des profits, ne pas emprunter plus que l'on peut rembourser, etc. - ne soient pas si dépassées?
Rédacteur : Éric Lacroix, directeur de la veille stratégique
Sources : Reuters (eToys to File for Bankruptcy, Stock Worthless)
Associated Press (Retailer eToys Will File for Ch. 11)
Communiqués de presse :
eTOYS ANNOUNCES PLANS FOR BANKRUPTCY FILING
eTOYS REPORTS FISCAL THIRD QUARTER FINANCIAL RESULTS

3. QUAND LE COMMERCE ÉLECTRONIQUE PREND FIGURE HUMAINE! - La dernière tendance du commerce électronique brille... par sa simplicité. Les compagnies visionnaires ont en effet compris que pour réussir en ligne, elles se devaient d'associer aux nouvelles technologies du Net une possibilité de communication directe. Selon l'article du National Post, ce dernier développement connaît un franc succès auprès des consommateurs et ce, à la fois dans le marché du commerce électronique interentreprises (B2B), que dans celui du commerce électronique entre entreprises et consommateurs(B2C).

En novembre dernier, une étude de Statistique Canada avait ainsi mis en lumière que les internautes délaissaient les affaires électroniques parce qu'ils ne pouvaient retrouver dans ce nouveau modèle commercial la communication directe à laquelle ils étaient habitués. Les transactions en ligne s'avèrent en effet souvent moins « personnalisées » que celles effectuées d'une façon traditionnelle, personne-à-personne, et partant, moins familières aux yeux des consommateurs. Certaines entreprises à succès combinent donc aujourd'hui l'homme et la technologie, pour le plus grand bonheur de leurs cyberclients.

Le site Web d'une compagnie doit dans les faits devenir une voie privilégiée de communication avec le consommateur. D'où la nécessité pour ce site d'être à la fois simple, clair et tout à fait adapté à la clientèle visée. Un tel site, convivial et orienté vers le client, a le grand bénéfice d'assurer la conquête de nouveaux consommateurs, voire de nouveaux marchés, tout en s'avérant une source capitale d'information sur l'entreprise.

Selon l'auteure de l'article, Mary Donohue, il existe au Canada deux excellents exemples de l'application de cette nouvelle orientation du commerce électronique : The Boiler Insurance and Inspection Company (www.biico.com) et GroceryGateway (www.grocerygateway.com). Dans le secteur particulier du B2B, The Boiler Inspection and Insurance Company a su tirer son épingle du jeu en intégrant le contact humain à Internet. Son site permet ainsi aux compagnies de gestion de propriétés et aux corporations aux prises avec des problèmes de pannes ou de bris d'équipement de parler à un courtier pour qui le Net, au-delà d'un simple outil de vente, devient canal d'information. La stratégie de BI &I consiste en fait à développer un site qui simplifie et améliore de façon simultanée la relation entre courtiers et décideurs. L'entreprise mise sur le désir du client d'avoir un service personnalisé et une information complète, livrée avec efficacité et rapidité.

Pour l'auteure, et pour ceux qui comme elle ont mieux à faire que de pousser un chariot d'épicerie au milieu d'une cohorte d'inconnus, GroceryGateway est une véritable bénédiction. Le site permet la commande en ligne de denrées alimentaires ainsi que le choix d'une date de livraison. Il est clair, convivial et donne un numéro de téléphone à composer en cas de pépin. Une fois composé, ce numéro vous permet de parler à une véritable personne, vous évitant ainsi de vous perdre à nouveau dans les dédales d'une boîte vocale.

Notons en passant que l'homologue québécois de GroceryGateway, le Cybermarché d'IGA (www.iga.net/qc/), connaît lui aussi un grand succès. Le site comporte entres autres une rubrique « Soutien » où se retrouve un numéro de téléphone grâce auquel on peut parler à un(e) préposé(e) sympathique, mais aux heures de bureau. En soirée, prière de vous débrouiller tout seul, d'envoyer un courriel (on vous répondra le lendemain matin) ou de prendre votre courage à deux mains pour affronter la boîte vocale.
Rédactrice : Catherine Lamy, analyste conseil en veille Stratégique
Source : National Post, le mardi 20 février 2001, C11

4. IMPARTITION DES RESSOURCES HUMAINES EN ENTREPRISE - La gestion des ressources humaines en entreprise devient de plus en plus complexe. L'intégration de nouvelles technologies, le développement de stratégies de mondialisation et la pénurie de personnel qualifié sont notamment responsables de cette situation.

Selon Marc Pramuk, analyste principal au programme de recherche « eHuman Resources » chez IDC, les départements des ressources humaines cherchent à se départir des activités tactiques et transactionnelles afin de concentrer leurs efforts sur la concordance de leurs activités stratégiques ou à valeur ajoutée avec les buts et objectifs de l'organisation.

La gestion des ressources humaines comprend deux grands types de responsabilités. Le premier réfère à la conception de l'organisation et de la culture. Le second est lié aux acquisitions, à la gestion et au développement des capacités humaines au sein de l'entreprise. Certaines activités en découlent dont le développement de politiques et de procédures, la communication institutionnelle et la relation avec les employés, le recrutement de personnel, la gestion des paies et la formation.

Au moment où les entreprises songent à impartir certaines activités, elles doivent s'interroger sur la façon dont leur personnel peut créer et fournir une plus grande valeur à l'organisation. Les activités de nature transactionnelle ou pouvant être prises en charge à partir d'une autre entreprise sont plus faciles à impartir. Celles visant à renforcir la culture et les valeurs de l'organisation sont généralement gérées à l'interne.

La firme IDC croit que les entreprises vont impartir plus d'une activité propre aux ressources humaines. Ceci explique pourquoi elles auront tendance à rechercher des fournisseurs de services qui offrent des solutions globales. Par ailleurs, c'est justement dans le but de mieux répondre à ce besoin grandissant que plusieurs fournisseurs de services d'impartition des ressources humaines se regroupent afin de former des alliances et des partenariats. Ainsi, en plus de favoriser l'accès de ces fournisseurs de services aux compétences et aux capacités dont ils ont besoin pour fournir des services de qualité, ces ententes de collaboration leur permettent de se concentrer sur leurs champs spécifiques de compétences.
Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste
Source : Communiqué de presse, IDC, 21 février 2001