Bulletin du 28 février 2003
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1. Une nouvelle alternative pour le paiement en ligne
2. Ce que tout gestionnaire informatique du secteur public doit savoir pour réussir son projet d'impartition
3. L'utilisation d'Internet au bureau à des fins personnelles : pour ou contre?

1. UNE NOUVELLE ALTERNATIVE POUR LE PAIEMENT EN LIGNE - La semaine dernière, les groupes de cartes bancaires VISA et Mastercard ont connu une des plus graves attaques jamais perpétrées contre elles. C'est en piratant le système informatique d'une compagnie qui effectue le traitement de transactions pour les commerçants que près de 8 millions de numéros de cartes de crédit ont pu être obtenus. Rien pour rassurer les 63% des adultes québécois qui, en 2002, estimaient peu ou pas du tout sécuritaire d'acheter sur Internet par carte de crédit¹. Une nouvelle solution de paiement en ligne, développée par l'entreprise québécoise Othentik Technologies pourrait bien se révéler la solution à ces problèmes de sécurité.

La formule d'HyperPaiementMC est simple : l'authentification du payeur et l'autorisation du paiement passent par l'institution financière du consommateur et non par un système informatique détenu par une autre entreprise. Le paiement en ligne se fait par une passerelle qui permet de régler une facture directement à travers son compte bancaire en ligne. Plusieurs modes de paiement pourront être accessibles. Le client pourra effectuer une transaction semblable à la carte de débit et même éventuellement l'achat par carte de crédit directement par l'intermédiaire de son compte bancaire virtuel. Jusqu'à maintenant, seules les factures récurrentes, à numéro fixe, comme celles d'Hydro-Québec ou de Bell, pouvaient être payées par son compte bancaire en ligne. Grâce à HyperPaiementmc, toutes les factures peuvent être envoyées par les marchands et les organismes gouvernementaux, à l'institution financière du client et réglées par ce dernier dans son compte bancaire en ligne. Comme la transaction s'effectue directement dans le compte bancaire du client, le consommateur n'a pas à fournir sur Internet un numéro de carte de crédit au marchand.

Cette nouvelle technologie se veut plus sécuritaire puisqu'elle exige du consommateur ou du citoyen qu'il s'identifie avec un nom d'usager et un mot de passe dans son compte bancaire pour payer une facture. Pour le client comme pour l'organisme et le marchand, ce procédé amènera une diminution notable des possibilités de fraude et contribuera sans doute à apaiser les craintes des clients et citoyens quant à la sécurité des paiements en ligne.

Othentik Technologies collabore actuellement avec l'Association canadienne des paiements à l'élaboration d'un cadre stratégique pour les paiements ponctuels à distance. Brevetée dans une vingtaine de pays parmi les plus industrialisés, la solution devrait être mise sur le marché sous peu. Comptant déjà des partenaires de renom, tels que Copernic et Dans un jardin, Othentik Technologies multiplie actuellement les rencontres avec différentes organisations oeuvrant dans les secteurs bancaires, technologiques et du commerce de détail. Une initiative de chez nous qu'il faudra suivre de près au cours des prochaines semaines.

Note :
¹Selon les chiffres tirés de l'enquête NETendances 2002 réalisée par le CEFRIO et Léger Marketing.

Rédactrice : Isabelle Vachon, analyste-conseil en veille stratégique
Sources :
Association canadienne des paiements, Projet de cadre stratégique pour les paiements électroniques ponctuels à distance, 9 pages.

CEFRIO et Léger Marketing, NETendances 2002 : Utilisation d'Internet au Québec, dépliant.

Reuters, « FBI investigates credit card kacking 'epidemic' », ZDNet News, 20 février 2003.

Othentik Technologies, HyperPaiementmc révolutionne la façon de payer ses achats en ligne !, 2003.

2. CE QUE TOUT GESTIONNAIRE INFORMATIQUE DU SECTEUR PUBLIC DOIT SAVOIR POUR RÉUSSIR SON PROJET D'IMPARTITION - Un rapport publié récemment par le IBM Endowment for the Business of Government conseille aux directeurs des technologies de l'information du gouvernement fédéral de considérer les fournisseurs d'équipement ou de services informatiques comme des partenaires et de s'impliquer tout au long d'un projet d'impartition.

Trop souvent, les dirigeants informatiques ont tendance à porter beaucoup d'attention aux premières phases du processus d'impartition - la rédaction des contrats, le choix des fournisseurs et la négociation des accords - et à négliger la surveillance du travail effectué au cours de la réalisation du projet. Pour réussir un projet d'impartition informatique, les cadres ont tout avantage à concentrer leurs efforts sur le service et la gestion des relations plutôt que sur la portion « acquisition » du projet. Ainsi, ils exerceront un plus grand contrôle sur les fournisseurs et s'assureront d'un service de qualité.

Si l'impartition informatique permet d'accéder à du personnel qualifié et à de l'équipement de haute technologie, le fait de transiger avec des fournisseurs externes est source de problèmes potentiels. Par exemple, fournir l'accès aux systèmes gouvernementaux risque d'augmenter la possibilité de brèches dans la sécurité informatique. Pour réduire tout risque, le rapport intitulé « IT Outsourcing : A Primer for Public Managers » souligne l'importance d'obtenir du support de la part des parties prenantes, et ce, dès le début du projet. Après les avoir consultés, les gestionnaires peuvent rédiger le contrat qui doit idéalement tenir compte des éléments suivants : préoccupations en matière de sécurité, fonctionnement adéquat des systèmes pendant la période de transition et responsabilité des fournisseurs relativement à un service fiable et de qualité. Un bon contrat doit aussi définir la teneur des relations de travail entre les fournisseurs et les différents départements impliqués dans la prestation et l'utilisation des services informatiques.

Une fois les fournisseurs choisis, les gestionnaires devraient établir avec eux un plan de sécurité - identifier les risques et prévoir des mesures pour les minimiser, voire pour les éliminer. Par ailleurs, on encourage les fournisseurs et les gestionnaires à communiquer entre eux à toutes les phases du projet, ce qui leur permet de suivre l'évolution du projet et de s'adapter, si nécessaire. À la fin, les « partenaires » devraient évaluer conjointement l'atteinte des objectifs fixés au départ.

La surveillance, qui demeure un élément essentiel du succès d'un projet d'impartition, devrait être effectuée sur une base quotidienne. Les gestionnaires devraient être informés de la moindre brèche dans la sécurité informatique et accéder à des données sur la qualité du service et sur la satisfaction de la clientèle.

Rédacteur : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Sources :
« Managers should view contractors as partners, report says » dans Government Executive Magazine, 24 févr. 2003.

« IT Outsourcing : A Primer for Public Managers », IBM Endowment for the Business of Government, févr. 2003.

3. L'UTILISATION D'INTERNET AU BUREAU À DES FINS PERSONNELLES : POUR OU CONTRE? - Vous vous étonnez, un bon mardi après-midi, de trouver votre collègue qui magasine une souffleuse à neige en direct de son poste de travail? Contenez vos scrupules : aux États-Unis, 59 % des achats en ligne ont été faits à partir d'un ordinateur au travail. Par ailleurs, 47 % des employés américains utilisent Internet au moins une demi-heure par jour à des fins personnelles. Faut-il pour autant surveiller ses employés, au nom de la productivité?

Rien n'est moins certain. Selon Business 2.0, aux États-Unis, alors que les employeurs étaient de plus en plus nombreux à épier les « mœurs Internet » de leurs employés, allant même parfois jusqu'à lire leurs courriels, le taux d'absentéisme justifié par des besoins personnels a presque doublé en 2002. Première leçon à retenir : il est certainement moins coûteux de laisser des employés prendre quelques minutes ici et là pour régler leurs affaires personnelles que de les perdre des journées entières à cette fin.

Le fait de se sentir surveillé peut, par ailleurs, avoir pour effet d'amoindrir la satisfaction des employés à l'égard de leur travail. Cela, en partie parce que cette attitude peut laisser croire aux employés que la quantité de travail qu'ils accomplissent est davantage valorisée que sa qualité.

La surveillance pourrait également provoquer ce que les chercheurs appellent la « réactance psychologique », soit une tendance à se rebeller contre les contraintes. Plus ils seront limités, plus ils auront envie de faire ce qui leur est interdit.

Finalement, il peut résulter de la surveillance électronique un effet de « prophétie autoréalisatrice », théorie qui soutient que l'anticipation conduit au phénomène prévu. Appliquée à notre cas, cette théorie signifie que les employés se conduiront comme on s'attend à ce qu'ils se conduisent. Si vous avez confiance qu'un employé fera du bon travail, il le fera probablement. L'inverse est aussi vrai. La littérature en gestion ne compte-t-elle pas de nombreux titres prônant l'importance de la confiance?

Certaines mesures semblent toutefois tenir la route lorsqu'elles visent à défendre les droits fondamentaux des personnes. En octobre dernier, au Québec, le Conseil du trésor a émis une directive selon laquelle les ministères et organismes sont tenus de vérifier régulièrement l'utilisation d'Internet et du courriel par le personnel. Cette directive interdit à un employé l'utilisation ou l'échange de matériel qui contreviendrait à la Charte des droits et libertés : matériel érotique, pornographique, haineux, violent, raciste, etc. Elle proscrit aussi l'utilisation d'Internet pour harceler des gens, pour partager ou copier les logiciels de son organisme.

Il est certain que la limite peut être floue entre ce qui semble acceptable, en matière de surveillance, et ce qui l'est moins. À cet égard, le gros bon sens est souvent le meilleur juge. Néanmoins, il faut retenir que toute mesure de surveillance électronique est susceptible d'être interprétée par le personnel comme un manque de confiance de la part de l'employeur, avec les conséquences fâcheuses qui en découlent. Il va de soi que notre chercheur de souffleuse et ses pairs ne seront certainement pas plus motivés, productifs et reconnaissants envers leur organisation si on leur retire le privilège de surfer, de temps à autres, en des cieux plus cléments...

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
Jeffrey Pfeffer, « Why Spy? Technology that monitors employees' Web usage sound like a smart way to keep them focus on work. Wrong. Let'em surf.  », Business 2.0, février 2003.

Gilbert Leduc, « Internet et courriels : La fonction publique navigue sous une surveillance accrue », Le Soleil, 24 février 2003.

Bulletin du 21 février 2003
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1. Les diplômes en ligne et les diplômes traditionnels : tous égaux devant l'employeur?
2. Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur le partenariat public-privé sans jamais avoir osé le demander!
3. La nouvelle stratégie américaine pour sécuriser le cyberespace mise sur le partenariat public-privé

1. LES DIPLÔMES EN LIGNE ET LES DIPLÔMES TRADITIONNELS : TOUS ÉGAUX DEVANT L'EMPLOYEUR? - Les diplômes de formation en ligne sont de plus en plus populaires auprès des travailleurs, leur permettant d'acquérir une formation malgré les contraintes d'un horaire de travail chargé. Mais s'ils font le bonheur des étudiants, ces diplômes ont-ils pour les employeurs la même valeur perçue que ceux qui sont acquis de façon traditionnelle?

C'est pour répondre à cette question que le Distance Education and Training Council (DETC), une organisation américaine sans but lucratif ayant pour objectif de favoriser la qualité et la crédibilité des programmes d'enseignement à distance, a mené une étude auprès d'étudiants détenteurs d'un diplôme en ligne et de leur employeur.

Selon l'étude du DETC, les responsables des embauches sont nombreux à croire que la valeur d'un diplôme en ligne est davantage ou aussi valable (69 %) que celle d'un diplôme acquis dans une institution « brique et mortier ». Cela signifie aussi que près d'un sur trois (31 %) demeure à convaincre.

Malgré cela, il n'en demeure pas moins que les responsables d'embauche qui ont choisi des diplômés en ligne en ont une bonne perception générale. D'abord, le fait que le diplôme ait été acquis par le biais d'une formation en ligne n'a pas nui à l'embauche puisque 91 % des employeurs connaissaient la nature du diplôme avant de choisir le candidat. Plus de huit sur dix (84 %) n'hésiteraient d'ailleurs pas à recruter d'autres « gradués en ligne », et 94 % recommanderaient ce type de formation.

Pour leur part, bien qu'ils déplorent le manque de contact entre étudiants et professeurs, les délais de suivi et la difficulté à se motiver, les étudiants sont globalement satisfaits du déroulement et des effets de leur formation en ligne. Presque tous ceux qui ont été interrogés (95 %) considèrent que l'effort en a valu la peine et pour cause : la moitié ont obtenu une promotion ou ont réorienté leur carrière, et un peu plus de la moitié ont joui d'une augmentation de salaire. Tout cela en peu de temps : en moyenne, 3,3 ans ont été nécessaires pour obtenir leur diplôme.

Ce portrait, pour le moins séduisant, n'est toutefois pas le seul véhiculé en la matière. Une étude de Vault réalisée en 2001 suggère que 61 % des responsables des ressources humaines ou des embauches jugent qu'un baccalauréat obtenu en ligne n'est pas aussi crédible que son équivalent traditionnel, bien qu'il soit acceptable.

Cependant, plus des trois quarts estiment que les diplômes provenant d'institutions « brique et mortier » reconnues ont plus de valeur que ceux obtenus par le biais d'institutions virtuelles. Jusqu'à ce jour, les organisations et les entreprises qui ont le mieux tiré leur épingle du jeu sur Internet sont d'ailleurs celles qui avaient pignon sur rue bien avant qu'Internet ne s'immisce chez elles.

Malgré les réserves qui persistent, les institutions offrant de la formation en ligne sont de plus en plus nombreuses, et le choix des programmes offerts en pleine expansion. Le nombre de professionnels ayant en poche leur diplôme en ligne est donc appelé à croître dans les prochaines années. Devant l'omniprésence de cette réalité, les employeurs les plus réticents gagneront éventuellement à réviser leur position, à défaut de quoi ils devront se priver des services d'excellents candidats potentiels!

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
Distance Education and Training Council, « Graduates and Employers Evaluate their Worth », 2001.

VAULT, « Is an Online Degree Worthwhile », 2001.

2. TOUT CE QUE VOUS AVEZ TOUJOURS VOULU SAVOIR SUR LE PARTENARIAT PUBLIC-PRIVÉ SANS JAMAIS AVOIR OSÉ LE DEMANDER! - Depuis quelques années déjà, portés par les développements des technologies de l'information qui y jouent souvent un rôle majeur, les projets de collaboration entre les secteurs public et privé s'inscrivent dans différents pans du paysage de nos sociétés modernes. Sans être une panacée, de tels partenariats constituent l'une des voies par lesquelles les administrations publiques peuvent mieux répondre aux exigences toujours croissantes de leurs citoyens et entreprises clients.

Mais encore, qu'entend-on au juste par « partenariat public-privé » (P3)? Et quels en sont, par exemple, les principaux enjeux?

Avant même d'aller plus loin dans la réflexion, il importe de bien cerner l'abc du concept même de partenariat public-privé. Et c'est précisément la principale ambition poursuivie par le fascicule « Partenariat public-privé : du choc à la conciliation des cultures » réalisé par le CEFRIO.

Constituant un véritable outil de référence sur le P3, à la fois clair, concis et convivial, ce document s'articule autour des grandes questions suivantes :

• le Quoi?  : présente les éléments de définition et les principales caractéristiques du P3;
• le Pourquoi?  : met plutôt au jour les bénéfices que peuvent apporter de tels partenariats à chacune des instances publique et privée impliquées;
• le Comment?  : expose finalement quels rôles doivent être adoptés par chacun des partenaires ou en clair, quoi faire et quand le faire selon le cycle d'un projet de P3.

Vous pouvez avoir accès tout à fait gratuitement à la version électronique du fascicule ainsi qu'aux présentations des conférenciers et au cahier synthèse des actes du Colloque international «  Partenariat-public privé : pour une meilleure performance de l'État » tenu en octobre dernier par le CEFRIO.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO

3. LA NOUVELLE STRATÉGIE AMÉRICAINE POUR SÉCURISER LE CYBERESPACE MISE SUR LE PARTENARIAT PUBLIC-PRIVÉ - Le 14 février dernier, le gouvernement américain a lancé la version finale de sa stratégie nationale pour sécuriser le cyberespace. Celle-ci vise essentiellement à réduire la vulnérabilité nationale, à prévenir les cyberattaques contre les infrastructures clés et, advenant le pire, à minimiser les dommages et à réduire le délai de rétablissement de la situation. L'atteinte de ces objectifs représente un défi de taille qui nécessite les efforts et la participation de toute la société américaine - secteur public, secteur privé et citoyens.

La première version de la stratégie, qui est parue en septembre 2002, a suscité de vives réactions de la part du secteur privé. On lui reprochait l'absence de recommandations et d'actions concrètes. La version finale reflète les suggestions reçues. À cet égard, le gouvernement a reconnu l'importance de l'apport du secteur privé pour sécuriser le cyberespace. Il a fait du partenariat public-privé (PPP) un élément clé de sa stratégie. Il considère que les organisations impliquées dans le PPP sont habilitées à régler des problèmes de coordination, à favoriser l'échanger de renseignements et à encourager la coopération. De plus, le PPP peut intervenir à tout point de vue et se faire sous des formes variées : sensibilisation, formation, amélioration technologique, plan de redressement, etc.

Plus particulièrement, la stratégie nationale pour sécuriser le cyberespace s'articule autour de cinq priorités :

1. la création d'un « national security response system » permettant d'identifier rapidement, d'analyser, d'informer et de corriger le problème détecté;
2. le développement d'un programme de réduction de la vulnérabilité et des menaces informatiques au moyen de lois, de routage et de protocoles, de systèmes de contrôle, de la recherche et développement, etc.;
3. la mise sur pied d'un programme de sensibilisation et de formation à la sécurité informatique - allant des campagnes de sensibilisation aux formations plus traditionnelles;
4. sécuriser le réseau informatique des différents paliers du secteur public : gouvernement fédéral, départements et collectivités locales;
5. favoriser la coopération internationale pour notamment identifier les menaces venant de l'extérieur du pays et améliorer la coordination entre les organismes chargés de l'application de la loi, de la sécurité informatique et de la défense nationale.

*La stratégie est disponible en ligne.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Sources :
The National Strategy to Secure Cyberspace : Executive Summary, U.S. White House, 2003.

« Final cyber strategy released » dans Federal Computer Week, 14 févr. 2003.

Bulletin du 14 février 2003
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1. La planification : élément clé d'un intranet réussi
2. Faire le pont entre apprentissage en ligne et gestion des connaissances par Les TI
3. Pour un marketing efficace avec les jeunes, pensez « techno »!

1. LA PLANIFICATION : ÉLÉMENT CLÉ D'UN INTRANET RÉUSSI - La mise sur pied d'un intranet exige du temps, des efforts et d'importants investissements. Toutefois, le secret d'un intranet utile et utilisé réside dans tout le travail effectué avant même de le mettre en place, soit dans la phase de planification. Omettre de développer un plan de travail intégré tenant compte de la structure de l'organisation, des besoins des utilisateurs et des parties prenantes (stakeholder) risque fort de conduire à un échec ainsi qu'à une perte de temps et d'argent.

D'abord, tout projet de développement d'un intranet ou d'un portail peut être segmenté en cinq étapes majeures : 1- l'évaluation, 2- la planification, 3- la technologie, 4- la conception et le développement et enfin, 5- la promotion et le lancement. Les deux premières phases jouent un rôle crucial. Les traiter à la légère risque d'influencer négativement la suite des événements.

Ainsi, avant même de songer au choix de la technologie, il est impératif d'étudier les besoins de l'organisation. L'évaluation permet de mettre au jour les objectifs poursuivis par la mise en place de l'intranet et d'identifier les pratiques courantes. Idéalement, elle doit être alimentée par les suggestions et les commentaires des parties prenantes recueillis au cours d'entretiens ou d'ateliers, par des enquêtes effectuées auprès des futurs usagers, par des groupes de discussion, par une revue de littérature, par des tests d'utilisation et par des analyses comparatives (benchmarking).

Notons que la phase de l'évaluation fournit également l'occasion d'examiner les questions de propriété et de gestion de l'intranet. Ces préoccupations menant parfois à des discussions musclées, il est recommandé d'embaucher, si nécessaire, une tierce partie- neutre et objective - pour mener à bien cette étape.

L'étape suivante, soit la planification, peut débuter dès que le terrain a été sondé et que tous les besoins ont été identifiés. La planification fournit l'occasion de définir la démarche tactique et stratégique du développement - ou de la reconception - de l'intranet. Le travail effectué mène alors à la rédaction d'un guide détaillé ou d'un plan d'action incluant plusieurs de ces éléments importants : plan stratégique, programme d'évaluation et facteurs de succès, recommandations organisationnelles, plan de fonctionnement, plan de gestion des changements, stratégie commerciale, modèle de financement, plan de rendement des investissements, recommandations en matière de gouvernance, plan de gestion du contenu, architecture de l'information et concept du design.

Bien que l'étape « technologie » soit distincte des deux premières, il est fréquent d'inclure les vérifications requises en matière d'infrastructure, de matériel, de logiciel, etc. dans l'évaluation et la planification. On considère alors que le travail de recherche et d'analyse va au-delà des démonstrations et des évaluations des vendeurs de produits.

Enfin, si l'évaluation et la planification réduisent les risques associés à la mise sur pied d'un intranet, elles ont aussi l'avantage de sécuriser les parties prenantes de l'organisation. Tous ces éléments sont essentiels pour fournir de la valeur ajoutée, encourager l'utilisation de l'intranet et maximiser le rendement des investissements.

Rédacteur : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « Intranets : Plan or Die » dans Darwin Magazine, janv. 2003

2. FAIRE LE PONT ENTRE APPRENTISSAGE EN LIGNE ET GESTION DES CONNAISSANCES PAR LES TI - Dans une entreprise davantage centrée sur l'apprentissage du travailleur et qui cherche à se structurer en organisation apprenante, les frontières entre apprentissage et travail tendent à se diluer. Pourtant, la séparation entre les secteurs de la formation en ligne et de la gestion des connaissances (GC) perdure.

Si la GC et la formation en ligne poursuivent un même but, soit de parfaire les compétences des travailleurs, elles se distinguent sous plusieurs points. D'un côté, la formation en ligne relève davantage du secteur des ressources humaines ou d'un département en particulier. Les cours en ligne offrent un cadre d'apprentissage plus formel, mieux structuré et présenté avec soin. Par contre, les contenus des cours demeurent statiques et difficiles à actualiser régulièrement. De son côté, la gestion des connaissances se retrouve souvent sous la responsabilité des planificateurs stratégiques. Elle vise davantage à rendre l'information plus facile à réutiliser et à partager. Se basant davantage sur la collaboration, elle se révèle plus dynamique que la formation en ligne.

Réconcilier ces deux mondes complémentaires peut apporter maints bénéfices: les bases de connaissances supportent le travailleur dans sa pratique à travers un processus collaboratif et l'apprentissage en ligne permet d'approfondir des connaissances. Les TI offrent diverses solutions à l'organisation qui veut relever le défi de ce regroupement :

1. Portails de GC : Les bases de connaissances et les outils collaboratifs se retrouvent souvent sur un portail. Les formations en ligne peuvent facilement y être intégrées. Une fois indexées dans le portail, elles peuvent être récupérées à l'aide d'un engin de recherche.
2. Système de gestion de l'apprentissage : La nouvelle tendance de l'apprentissage en ligne à fractionner la formation en petits modules ou « objets » d'apprentissage¹ facilite le passage des contenus de formation aux bases de connaissances. Les systèmes de gestion de l'apprentissage (Learning Management System) gèrent ces objets et les mettent en lien avec d'autres secteurs de l'entreprise. Ils rendent les contenus réutilisables pour la conception d'autres cours, mais également pour d'autres besoins d'apprentissage, tels que les manuels de l'utilisateur.
3. Gestion totale des connaissances : De nouvelles technologies ont également été conçues spécialement pour réunir ces deux domaines sous un même toit. C'est le cas notamment des systèmes de gestion totale des connaissances (Total Knowledge Management). Dans ces systèmes, les objets d'apprentissage et les objets de connaissances se retrouvent tous sous un même format (Universal Knowledge Object). Les objets peuvent être reliés aux cours et aux bases de connaissances. Quand un objet d'apprentissage change, il peut être facilement mis à jour dans tous les cours et types de documents dans lequel il est référé.

Note : ¹Pour plus d'information à ce sujet, consultez l'article SISTech « Standardiser pour mieux échanger » paru le 6 décembre 2002.

Rédactrice : Isabelle Vachon, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Judith Lamart, « Bridging the worlds of e-learning and KM », KMWorld, février 2003, pp. 6-9.

3. POUR UN MARKETING EFFICACE AVEC LES JEUNES, PENSEZ « TECHNO »! - De plus en plus d'attention est portée par les spécialistes en marketing pour rejoindre les étudiants, et pour cause! Ils constituent un des segments de consommateurs qui possèdent le plus important revenu disponible.

Au printemps dernier, Harris Interactive, une firme de recherche basée à New-York, a mené pour le compte de Alloy, Inc. une étude en vue de connaître et de comprendre les styles de vie et de consommation des étudiants américains de 18 à 30 ans. L'analyse des résultats a permis de dégager quelques pistes susceptibles de contribuer au succès d'une campagne de marketing auprès de ce segment.

• Soyez présents sur Internet. Les jeunes constituent un des segments de population les plus branchés. Au cours d'un mois « normal », aux États-Unis, plus de 9 sur 10 ont accès à Internet. Un peu plus de la moitié ont accès à une connexion haute-vitesse. Par ailleurs, environ 1 jeune sur 10 se considère comme un « techno-précurseur », se procurant avant les autres les nouveaux gadgets technologiques. À cet effet, les trois quarts possèdent un téléphone cellulaire, et un peu plus du tiers l'utilise pour accéder à Internet.
• Offrez-leur la dernière technologie. Ils en sont friands : 88 % possèdent un ordinateur, 85 % une télévision, 58 % un lecteur DVD, 45 % un module de jeux vidéo, 24 % un appareil photo numérique. Et le quart de ceux qui n'en ont pas espèrent en acquérir prochainement.
• Faites-les rire. Les jeunes adultes préfèrent les publicités qui les font rire, qui leur présentent des produits abordables et qui mettent en vedette M. et Mme Tout-le-monde.
• Ne sous-estimez pas l'influence de leurs parents. Bien qu'il soit important de concevoir des stratégies de marketing visant les étudiants, il faut garder en tête que plus de la moitié ont été initiés à certaines marques de produits par leurs parents : détergent à lessive, savon en barre, dentifrice, etc.
• Ayez du cœur. Les étudiants ont une conscience communautaire et mondiale bien « aiguisée ». Les causes qui leur tiennent particulièrement à cœur sont l'environnement, les risques de guerre, le manque d'emplois, la pauvreté, etc.
• N'hésitez pas à leur accorder du crédit. La majorité d'entre eux sont familiers avec l'usage du crédit, effectuent déjà des versements sur des prêts et possèdent une carte de crédit.
• Gardez en tête qu'ils sont actifs. Hé non, ils ne sont pas toujours devant la télévision! Dans la dernière année, les jeunes américains ont dépensé presque 5 milliards $ pour des voyages, 790 millions $ au cinéma, 390 millions $ pour des billets de concert, 318 millions $ dans des parcs d'amusement et 272 millions $ pour participer à des événements sportifs.
• Donnez-leur ce qu'ils veulent. Les étudiants recherchent des prix raisonnables et aiment avoir le choix.
• Connaissez-les. Les étudiants ne constituent pas un groupe de consommateurs homogène. Les hommes, les femmes, les plus jeunes, les plus vieux, etc., adoptent des comportements de consommation distincts.

Rédactrice : Caroline Masson, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Harris Interactive, « National Survey of College Students Provides 10 Best Tips to Marketers », 3 février 2003.

Bulletin du 7 février 2003
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1. Les programmes d'auto-apprentissage virtuels au secours des entreprises... mais pas toujours!
2. Responsables TI, et vos employés, les avez-vous oubliés?
3. Services Web pour les n... non-initiés

1. LES PROGRAMMES D'AUTO-APPRENTISSAGE VIRTUELS AU SECOURS DES ENTREPRISES... MAIS PAS TOUJOURS! - Il peut être très séduisant pour une entreprise d'envisager que, grâce à la technologie, l'ensemble du personnel puisse avoir accès à de la formation chaque fois que le besoin s'en fait sentir, à l'endroit et au rythme voulu. Un monde presque idéal, où les expériences par simulation de situations réelles permettent aux apprenants de réussir ou d'échouer, de comprendre leurs erreurs, d'essayer encore, jusqu'à l'acquisition de nouvelles habiletés. Ce n'est pas trop beau pour être vrai! Cependant, pour être en mesure de tenir ses promesses, l'implantation d'un programme d'auto-apprentissage virtuel sous-tend certaines règles à suivre, et quelques pièges à éviter.

La formation virtuelle comporte des avantages certains. D'abord, qu'elle soit transmise par le biais d'un site Web ou d'un cd-rom, elle permet d'éliminer tout problème logistique relié au fait de devoir réunir dans une salle un formateur et ses apprenants. Aussi, de plus en plus de gens, particulièrement ceux qui ont joint le marché du travail au cours des dix dernières années, sont familiers avec cette façon d'apprendre interactive, où l'individu contrôle son environnement d'apprentissage.

Ce type de formation vient également contrer certaines lacunes des formations traditionnelles. Ces dernières doivent souvent toucher bon nombre de sujets, mais seulement en les effleurant. On souhaite ensuite que l'apprenant, confronté à une situation X dans le futur, se souvienne de ce que lui aura enseigné le formateur à cet égard. Les simulations ne s'en tiennent pas qu'à la théorie, mais permettent d'exercer et de développer des aptitudes précises en réaction à des situations réelles.

Dans un autre ordre d'idées, les tentatives de simulations faites dans le cadre d'un groupe sont généralement minées parce que les individus se soucient souvent plus de l'image qu'ils projettent devant le groupe que de ce qu'ils ont à faire. Face à un simulateur, le facteur de « désirabilité sociale » ne tient plus...

Bien qu'ils comportent des avantages certains, les programmes d'auto-apprentissage virtuels doivent être implantés et utilisés pour ce qu'ils sont, et ne peuvent prétendre remplacer totalement la formation par des humains. Les deux doivent agir en complémentarité. Voici d'ailleurs huit conseils à suivre, qui feront peut-être la différence entre le succès et l'échec d'une telle démarche.

1. Comprenez le média. Les programmes d'apprentissage virtuels sont différents des méthodes traditionnelles d'apprentissage. Il est important de bien identifier les besoins à combler, et de s'assurer que cette façon de faire soit la meilleure pour y répondre.
2. Utilisez des méthodes de formation variées. Si la formation virtuelle se prête bien à un certain nombre de besoins, d'autres méthodes peuvent être plus appropriées pour d'autres types de besoins. Il est donc important de varier les méthodes de formation selon leur pertinence en regard des objectifs à atteindre.
3. Gardez à l'esprit que la méthode de formation n'est jamais supérieure en soi au contenu qu'elle diffuse. En aucun cas les défis technologiques ou les considérations " esthétiques " ne doivent prendre le dessus sur la qualité et la pertinence des contenus.
4. Testez à fond les procédés technologiques. Si ça ne fonctionne pas correctement, les apprenants cumuleront les frustrations et garderont un mauvais souvenir de ce type de formation.
5. Clarifiez quel sera le nouveau rôle des formateurs de l'organisation. En les confortant et en obtenant leur appui dans la démarche d'implantation, vous éviterez qu'ils ne soient tentés de faire entrave à la démarche par crainte de perdre leur emploi.
6. Misez sur la participation de la direction. Les directeurs, superviseurs, responsables d'équipes peuvent servir de modèles positifs au personnel en étrennant le nouveau programme de formation. De cet exemple, le personnel comprendra également mieux quels sont les objectifs poursuivis par le programme.
7. Organisez des horaires de formation. Les premiers cycles, impliquant la direction, serviront à roder et à parfaire la formation. Cela rendra la démarche plus crédible aux yeux du personnel.
8. Communiquez ouvertement les bons coups et les progrès. De façon régulière, faites des comptes-rendus des progrès et parlez de la satisfaction que le programme génère.

2. RESPONSABLES TI, ET VOS EMPLOYÉS, LES AVEZ-VOUS OUBLIÉS? - La motivation et le moral des troupes TI, tout gestionnaire le sait bien, ont une influence directe sur la productivité de l'équipe et partant, sur la performance de l'entreprise. Pourtant, si les compétences, les aptitudes ainsi que les connaissances des employés TI représentent certainement l'un des actifs les plus précieux d'une organisation, la gestion de ce capital humain demeure paradoxalement souvent effectuée au petit bonheur.

Entre le développement d'applications de GRC (gestion de la relation client), l'implantation d'initiatives de commerce électronique et le déploiement de nombreux autres systèmes, il faut bien convenir à leur décharge que les responsables TI ne savent pas toujours où donner de la tête. Et dans un contexte où tous sont surchargés, les priorités sont davantage dictées par l'urgence d'une situation que par de grands principes de gestion. C'est certainement ce qui explique, du moins en partie, que la gestion du capital humain (« human-capital management » ou HCM) se résume dans bon nombre de départements TI à quelques mots échangés autour de l'indispensable machine à café.

Bien que la plupart des gestionnaires indiquent se sentir concernés par le bien-être de leurs employés, ils sont ainsi peu nombreux à voir qu'une telle gestion gagne à être systématisée, au-delà des grandes claques dans le dos et autres gratifications diverses. Selon Maria Schafer, directrice du programme de recherche en HCM pour Meta Group, il est clair que la gestion du capital humain doit constituer un sous-ensemble distinct du portefeuille TI global d'une entreprise, au même titre que ceux associés aux projets, aux processus et à l'infrastructure. Pour Schafer, il importe de bien saisir que, comme tout autre actif de l'organisation, les ressources humaines doivent être gérées de façon stratégique. Des processus systématiques doivent en effet être mis en place et prendre en compte les différents facteurs de motivation des employés : reconnaissance du travail bien fait, formation continue, développement des compétences, horaires flexibles, plans d'avancement structurés, etc. Puisque la bonne volonté ne suffit pas et pour que la gestion du capital humain devienne plus qu'un slogan, les responsables TI doivent trouver le temps et l'espace pour en faire une priorité, même dans une économie chancelante.

Leurs efforts seront cependant récompensés puisque les bénéfices associés au développement d'une vision stratégique de la gestion du capital humain et à sa transposition dans la réalité de l'organisation valent sans conteste leur pesant d'or. Au menu : un haut taux de rétention de la main-d'œuvre, une flexibilité accrue face au changement, bref, des employés motivés et responsables qui s'engagent à fond dans leur travail.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Maria Schafer, « The Human-Capital Balancing Act », Optimize Magazine, no 16, février 2003

3. SERVICES WEB POUR LES N... NON-INITIÉS - Acclamés comme une des technologies les plus prometteuses pour l'industrie du logiciel par les experts de CNET, les services Web jouissent déjà d'une popularité importante dans le domaine du commerce électronique interentreprises (B2B). S'ils simplifient la vie aux programmeurs, ils apparaissent un casse-tête pour le commun des mortels.

Pour bien comprendre les services Web, il faut d'abord connaître leur langage de base : XML (eXtensible Markup Language). Tout le monde s'accorde actuellement pour dire qu'XML deviendra LE standard pour l'échange d'information entre les applications. Son succès repose sur plusieurs facteurs :

1. Il est une extension d'HTML, le langage le plus populaire pour éditer et diffuser de l'information sur le Web;
2. Il se base sur le jeu de caractères ASCII, le plus petit dénominateur commun des programmes et des plates-formes;
3. Par ce fait même, il est multiplate-forme;
4. Enfin, il permet d'ajouter des balises qui indiquent la signification des données propres à un domaine d'expertise.

Les services Web permettent à des applications de dialoguer à distance par le biais d'Internet, indépendamment de la plate-forme et des langages sur lesquels chacun repose. Le but est de permettre à une application de trouver automatiquement sur Internet le service dont elle a besoin et d'échanger des données avec lui. Ils poursuivent donc un vieux rêve des informaticiens, celui d'un mode où les ressources pourraient interopérer à travers un réseau, indépendamment de leur système. Pour ce faire, ils se basent sur diverses technologies, appliquées à divers niveaux, notamment SOAP (Simple Object Access Protocol), Web Services Description Language (WSDL) et, bien sûr, XML.

Ils permettent donc l'accès à des applications au sein des entreprises et entre entreprises. C'est d'ailleurs sur ce point que se construit actuellement leur popularité. Le commerce électronique interentreprises demeure sans doute le champ d'application le plus prometteur pour les services Web.

Voici un exemple de leur application. Un centre de ski veut afficher sur sa page Web la météo, et ce, en direct d'une station météorologique pour obtenir une information à jour. Un service Web fera alors le pont entre le système informatique de la station météorologique et celui du centre de ski, qu'ils soient différents ou pas. Par l'entremise du service Web, le centre de ski pourra effectuer des requêtes régulières de mises à jour des données. Ces données obtenues seront automatiquement diffusées sur la page Web et éditées au goût de la station de ski.

Plusieurs travaux sont actuellement en cours pour développer davantage le potentiel des services Web. La sécurité et le choix des standards demeurent les enjeux majeurs à résoudre. À cet effet, le Web Services Interoperability Organization (WS-I) réunit les géants IBM, Microsoft et Sun autour d'une même table pour déterminer les standards. Les services Web s'inscrivent donc dans la grande tendance des systèmes non propriétaires.

Rédactrice : Isabelle Vachon, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
CNET News.com, « Web services vision », Visions series 3, 2 décembre 2002

JDNet Solutions, « Les services Web en neuf questions », Journal du Web, 24 janvier 2001

Martin LaMonica, « Work in progress », CNET News.com, 29 janvier 2003