Bulletin du 22 février 2002
Bulletin du 15 février 2002
Bulletin du 8 février 2002
Bulletin du 1er février 2002

Bulletin du 22 février 2002

1. L'impartition, une solution intéressante pour le gouvernement?
2. Main-d'oeuvre en TI recherchée : bûcheurs, patients et modestes, prière de s'abstenir!
3. Travailleurs de haut savoir et performance organisationnelle

1. L'IMPARTITION, UNE SOLUTION INTÉRESSANTE POUR LE GOUVERNEMENT? - Bon nombre de gestionnaires de l'Administration publique adoptent l'impartition pour les aider à relever certains défis associés notamment aux pressions financières, aux exigences croissantes des citoyens ainsi qu'à la problématique de recrutement et de conservation du personnel qualifié. Pour eux, l'impartition permet d'épargner de l'argent, d'élargir leurs capacités et d'améliorer les services offerts aux citoyens et aux entreprises. Par contre, d'autres gestionnaires considèrent plutôt l'impartition comme une microtisation (downsizing), un abandon de leurs responsabilités ou tout simplement une manœuvre financière risquée.

On observe pourtant une augmentation des activités d'impartition dans le secteur public. D'ailleurs, IDC prévoit qu'aux États-Unis, le taux de croissance de ce type de dépenses croîtra à un rythme plus élevé que tout autre secteur d'ici 2005 pour atteindre 16 % au gouvernement fédéral et 15 % dans les départements et les collectivités locales (state and local governments). Ce pourcentage est encore plus élevé en Europe où l'on prédit qu'il sera de 17 % par année d'ici 2004.

Par ailleurs, une récente étude réalisée par Accenture a permis de dégager cinq thèmes majeurs découlant des perceptions et des pratiques gouvernementales en matière d'impartition. Les voici : 1- Les résultats sont mitigés. Le développement de relations efficaces entre l'organisation et les consultants représente un défi étant donné que les gestionnaires publics visent non seulement une réduction des coûts mais aussi des travaux de qualité.
2- L'impartition dans le secteur public est particulièrement compliquée. Les dirigeants doivent défendre bec et ongles leur projet pour assurer son bon déroulement, et ce, malgré les processus administratifs qui grugent du temps, les changements de nature politique, les pressions syndicales et l'incertitude face au soutien budgétaire.
3- Les administrateurs ne maximisent pas les possibilités offertes par l'impartition en raison de préjugés ressentis à son égard.
4- Les gouvernements axés sur la performance ont réalisé l'avantage d'inclure l'impartition dans leurs activités de gestion.
5- La transformation de leur organisation au moyen de l'impartition a permis à quelques dirigeants à travers le monde de progresser et de réaliser d'importants bénéfices.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : Outsourcing in Government : the Path to Transformation, Accenture, 2002

2. MAIN-D'ŒUVRE EN TI RECHERCHÉE : BÛCHEURS, PATIENTS ET MODESTES, PRIÈRE DE S'ABSTENIR! - Quelles sont à votre avis les qualités premières d'un département de TI efficace? Tout à fait non politiquement correct, la réponse proposée par Chad Dickerson, directeur de la technologie chez InfoWorld, a de quoi surprendre et... séduire. Inspiré par Randall Schwartz, l'un des pères du langage de programmation Perl (Practical Extraction and Report Language), Dickerson affirme ainsi que la paresse, l'impatience et l'orgueil sont ainsi les plus grandes vertus des travailleurs en TI véritablement accomplis.

Des précisions s'imposent? Voici donc les principaux arguments à la base de cette rédemption de trois vilains gros défauts dont, ce qui n'est tout de même pas rien, deux sont par ailleurs des péchés capitaux!

La paresse

Pour Schwartz, la paresse est en fait cette grande qualité qui fait que vos ressources sont prêtes à consentir de grands efforts pour réduire les énergies investies dans un processus, un projet, etc. de façon globale. Inestimable, ce trait de caractère, conduirait ainsi vos travailleurs en TI à développer des systèmes stables que les gens trouveront pratiques et faciles à utiliser. Heureux les paresseux qui prennent en outre le soin de bien documenter leurs travaux, toujours dans le but avoué ou non de s'éviter en bout de ligne d'avoir à fournir de nouveaux efforts. Leur mot d'ordre : s'assurer de ne résoudre un même problème qu'une seule fois. Selon Dikerson, cette paresse - que nous pourrions qualifier de « proactive » - n'est enfin rien de moins que « la mère de l'innovation ».

L'impatience

Selon Schwartz, cette seconde qualité conduit vos employés à bâtir des applications qui ne font pas que réagir aux besoins de leurs éventuels utilisateurs mais qui savent au contraire les anticiper. Si le travailleur en TI est en effet trop paresseux pour solutionner le même problème plus d'une fois, il cherche aussi à prévenir les difficultés éventuelles avant même qu'il n'y soit confronté. Pour d'aucun, cette impatience est associée au concept de « vision », une sorte de sixième sens qui force la remise en question en provoquant une impression persistante qu'il y a sûrement une meilleure façon de faire les choses que celle ayant pourtant été adoptée.

L'orgueil

L'orgueil enfin pousse vos travailleurs en TI à construire des systèmes dont les autres ne pourront dire que du bien. L'orgueil est ici associé au sens de la « propriété » et de la responsabilité plutôt qu'à une arrogance non fondée. Malgré sa paresse et son impatience, votre employé est ainsi prêt à consentir tous les efforts nécessaires pour s'assurer que toutes les fonctionnalités du système sont au point. Après tout, ce sont ses compétences et sa réputation professionnelles qui sont en jeu.

Avis donc aux intéressés : sortez des sentiers battus et réhabilitez le rebelle qui dort en vous en misant sans hésiter sur des ressources un brin lymphatiques qui s'apparentent davantage aux coureurs de fond qu'aux plus rapides des sprinters.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Chad Dickerson, « In Praise of Laziness », InfoWorld, 19 février 2002

3. TRAVAILLEURS DE HAUT SAVOIR ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE - Les travailleurs de haut savoir¹ sont souvent comparés à des artistes : ils adorent leur autonomie, s'indignent devant la routine et raffolent du risque. Bien qu'ils demandent certaines considérations particulières, il est faux de penser que les organisations ne peuvent rien faire afin d'augmenter leur performance.

Prenons l'exemple de l'industrie de l'automobile. Le design - tâche relevant de travailleurs de haut savoir - représente une fraction des coûts de fabrication d'une automobile, mais son impact est énorme au niveau des activités de production, des matières premières et de la qualité générale des véhicules. Les fabricants se concentrent toutefois à documenter leurs procédures et à réduire leurs coûts d'opération au lieu, par peur de détruire le processus créatif, d'améliorer la performance de leurs travailleurs de haut savoir.

Certaines études, combinées à quelques expériences pratiques, démontrent cependant qu'il est en effet possible d'obtenir une performance plus élevée de ces « artistes » du savoir. Il faut toutefois être en mesure de comprendre le processus créatif et les besoins de ce type de travailleurs pour se rendre compte que le savoir, au contraire de l'art, peut être géré et structuré pour que son efficacité s'en trouve en bout de ligne améliorée. Or, contrairement à plusieurs spéculations, certaines recherches démontrent que l'amélioration de la performance organisationnelle est la résultante d'actions non pas au niveau des tâches comme telles, mais plutôt au niveau de l'environnement de travail. La problématique n'est toutefois pas évidente puisque les travailleurs de haut savoir exigent à la fois :

1. Autonomie et structure
2. Un environnement de travail adapté pour la tâche mais également adapté au goût des travailleurs
3. Un partage entre les besoins d'isolement et d'interactions
4. Inspiration et stimulation

Les organisations visant l'optimisation de la performance de leur capital du savoir devront faire face à deux défis majeurs. Dans un premier temps, elles devront intégrer et coordonner les efforts : de leurs ressources humaines (surtout ceux des travailleurs de haut savoir), des technologies de l'information et de leurs différents départements. Ensuite, elles devront évaluer la performance de leurs travailleurs de haut savoir et déterminer l'efficacité des mesures mises en place pour supporter leur travail. L'optimisation de la performance des travailleurs est complexe mais, dans ce domaine si stratégique, une minuscule augmentation de la productivité peut se transformer en amélioration majeure de la performance d'une organisation.

¹ Les travailleurs de haut savoir réalisent des tâches critiques à la stratégie et à la mission de leur organisation. Ils ont des niveaux de formation et d'expertise élevés. Ils ne font pas seulement utiliser le savoir mais ils en créent et ils le partagent comme première fonction de leur emploi.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Thomas H. Davenport, Susan Cantrell et Robert J. Thomas, « The art of work », Outlook Journal: Human Performance, 2002

Bulletin du 15 février 2002

1. Vers l'informatisation du réseau de santé : les TI à la rescousse
2. « Satisfaction garantie ou argent remis » : les cyberretours
3. Internet mobile : l'Amérique enfin au fil de départ

1. VERS L'INFORMATISATION DU RÉSEAU DE SANTÉ : LES TI À LA RESCOUSSE - Jean-Guy Lacroix, professeur titulaire au Département de sociologie de l'Université du Québec à Montréal (UQAM) et chercheur associé au CEFRIO, vient de publier, en collaboration avec Dominique Carré, chercheur au LabSIC (1) , un ouvrage intitulé La santé et les autoroutes de l'information - La greffe informatique.

Selon les auteurs, beaucoup d'incertitudes entourent la volonté des pays occidentaux de modifier leur système de soins de santé pour le rendre plus performant. La solution « tout » informatique sera-t-elle suffisante ? À quelle condition la solution informatique pourra-t-elle s'affirmer comme un progrès réel pour la santé et la population en général ?

Pour aborder ces questions, les auteurs ont invité des chercheurs de renommée à débattre des différents volets de la situation :

- La première partie de l'ouvrage est vouée à la description de la crise du système de santé ainsi qu'aux raisons du choix du virage ambulatoire et de l'introduction des autoroutes de l'information (AI) comme solution.
- À la deuxième partie, on expose les différentes initiatives d'implantation des TIC dans le domaine de la santé à travers les sujets suivants : l'importance et l'incidence des politiques publiques dans le processus d'informatisation de ce secteur (2) et le contexte d'introduction des TIC dans le domaine de la santé au Québec.
- On poursuit, en troisième partie, par la présentation d'un ensemble d'études sur des expérimentations d'élaboration et de mise en place de réseaux de télémédecine. Les thèmes suivants sont abordés : la télémédecine en général; les AI dans leur rapport avec la territorialité et la santé ; la transformation des services de la santé au moyen des TIC (3) ; la convergence par les AI dans le secteur de la santé (4); et l'analyse de la mise en réseau de la télémédecine et les téléservices dans leur relation plus large avec le secteur de la santé.
- En quatrième partie, on s'attarde sur le rôle de l'État dans la prise de décision quant au changement du système de santé et à son application.

Les auteurs considèrent que les conditions de succès de la solution informatique ne résident pas uniquement dans les progrès technique, technologique et économique de la situation. En effet, si tout le côté humain (qualité de vie, accès universel aux soins de santé, intégrité entière du sujet humain, etc.) est mis aux oubliettes, tous ces efforts pour améliorer le système de santé auront été vains.

1 Laboratoire des Sciences de l'information et de la communication, Université Paris-Nord
2 Par Jean-Paul FORTIN, chercheur associé au CEFRIO et professeur, Département de médecine sociale, Université Laval
3 Par Réal JACOB, directeur scientifique de l'axe « Gestion des connaissances » au CEFRIO et professeur titulaire, Service de l'enseignement du management, École des Hautes Études Commerciales ; Michel AUDET, directeur scientifique de l'axe « Transformation des services publics par les TI » au CEFRIO et professeur, Département des relations industrielles, Université Laval ; et Alain RONDEAU, professeur titulaire, École des Hautes Études Commerciales, et chercheur associé au CEFRIO
4 Par Jean-Guy LACROIX, professeur titulaire au Département de sociologie de l'Université du Québec à Montréal (UQAM) et chercheur associé au CEFRIO

Rédactrice : Lysanne Tanguay, analyste-conseil, Direction innovation et Transfert
Source : CARRÉ, D. & LACROIX, J-G (2001), La santé et les autoroutes de l'information - La greffe informatique, L'Harmattan, ISBN : 2-7475-1033-6, 312 pages.

2. « SATISFACTION GARANTIE OU ARGENT REMIS » : LES CYBERRETOURS - Pour un grand nombre de commerçants, la période des fêtes est souvent suivie de celle des retours d'achats et des échanges. Et cette année ne fait pas exception. Toutefois, la croissance des ventes en ligne aidant, ce sont les cybermarchands qui doivent, à leur tour, faire face à cette nouvelle réalité qu'est le retour de la marchandise vendue en ligne (cyberretour).

L'achat en ligne représente la solution idéale pour toute personne détestant magasiner sur place ou trop occupée pour le faire. Cependant, l'acquisition de certains biens par Internet, notamment les vêtements, est parfois épineuse. Par exemple, le choix de la couleur ou de la grandeur d'un gilet peut s'avérer inadéquat ou décevant, une fois reçu à la maison. On a aussi réalisé que certains cyberclients utilisent le Net comme une cabine d'essayage en commandant trois paires de souliers de pointure différente et en retournant celles qui ne conviennent pas. Les cyberretours constituent un problème de taille (sans jeu de mot!) pour ces cyberdétaillants.

Selon David West, consultant chez J.C. Williams Group, le pourcentage de retours des vêtements et des souliers achetés sur Internet (30 % ou plus) est plus élevé que celui des mêmes items achetés en magasin (10 % ou moins). Par contre, les biens qui n'exigent pas de choix de couleur ou de grandeur, comme les cédéroms et les livres, connaissent un taux de retour d'environ 5 %, qu'ils soient achetés en ligne ou en magasin. Pour sa part, Hbc.com, une division de la Compagnie de la Baie d'Hudson, a choisi de limiter l'offre de vêtements et de souliers sur son site Web pour éviter les hauts taux de cyberretours associés à ces produits. Toutefois - puisqu'elle ne peut y échapper - Hbc.com a observé que son plus haut taux de retour (jusqu'à 25 %) se situe dans les appareils électroniques.

Par ailleurs, les cyberretours impliquent la problématique du retour comme tel de la marchandise. En effet, les consommateurs qui retournent des biens achetés par Internet doivent habituellement défrayer eux-mêmes les frais de livraison, ce qui n'est pas sans leur déplaire. Par contre, si le produit a été acheté dans une entreprise clic et mortier située non loin de chez lui, l'individu peut aussi se rendre directement au magasin pour effectuer l'échange. Notez que les marchands préfèrent cette solution qui leur donne l'opportunité de convaincre le client d'échanger le bien pour un autre plus coûteux... Chez HMV Canada, cependant, on a observé que la plupart des clients retournent les articles par courrier. Selon Frank Koblun, vice-président commerce électronique chez HMV, les consommateurs qui choisissent le commerce électronique en apprécient plus que tout les avantages et ce, quel qu'en soit le prix.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « Merchants learn to cope with new world of cyber-returns » dans The Globe and Mail, 8 févr. 2002

3. INTERNET MOBILE : L'AMÉRIQUE ENFIN AU FIL DE DÉPART - Pendant que le SMS (Short Messages System, en français Service de messagerie court) fait des ravages en Europe et en Asie où, en moins de deux ans, près de 16 milliards de messages textuels ont été relayés par la technologie sans fil, l'Amérique traîne de la patte. Le SMS combine l'assistant personnel, le téléavertisseur et le téléphone portable et emprunte les technologies du sansfil et d'Internet. Les connexions sont établies par satellite vers les fournisseurs d'accès Internet au sol et relayées sur le réseau. Ainsi, votre téléphone portable vous permet non seulement de recevoir un message textuel envoyé depuis n'importe quel ordinateur branché à Internet mais également de répondre à votre expéditeur. En fait, vous disposez d'un micronavigateur pour accéder à Internet. Vous pouvez donc envoyer un message textuel, un « texto » vers un autre utilisateur nomade. Chaque envoi, en acheminement garanti et instantané, est facturé au destinataire au quart du prix d'un timbre.

Fer de lance du m-commerce (commerce mobile), le SMS hausse d'un cran l'interconnectivité des réseaux Internet et numériques avec des protocoles pouvant s'ajouter à ceux existants. Fort de cette adaptabilité, le consortium canadien des services de communications sans fil du Canada s'est doté d'un protocole commun et opérationnel depuis novembre 2001. Jusqu'à ce moment, on pouvait envoyer des « textos », mais seulement à un abonné de la même compagnie!

Les promoteurs du m-commerce continental (Canada et États-Unis) viennent donc de remporter une grande bataille. Mais certains préparaient déjà la guerre : connaissez-vous le service prépayé de restauration rapide McQuick? En route vers votre restaurant rapide préféré, vous commandez et payez en ligne par le biais de votre compte McBank. Une révolution. Cueillette immédiate, pas d'attente, pas de paiement : juste du bœuf! Fast-fantasme de la bouffe-minute? Pas du tout, on expérimente ce concept à Seattle. En fait, le SMC ne laisse personne sur sa faim, telle cette municipalité française qui utilise le SRC pour rappeler aux citoyens que c'est jour de cueillette des ordures...

La convergence des technologies perfectionne les modes et moyens de communication et d'échange : le croisement du e-commerce et du m-commerce débouche sur le u-commerce c'est-à-dire le commerce ubique, le don d'être toujours et partout à la fois, tant pour acheter que pour vendre instantanément et au meilleur coût possible. Et le SMC est un outil tout désigné et prometteur. Les textos passeront-ils dans l'usage américain au même titre que le courrier électronique?

Rédacteur : Murray Caron, analyste-conseil, Direction de la veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Netsurf, chroniques, 23 novembre 2001
-Sébastien CHICOINE « Les quatre fournisseurs sans fil canadien unissent leurs services SMC » dans Multimedium, 6 novembre 2001

Bulletin du 8 février 2002

1. Le cyberclient parfait existe-t-il?
2. L'effondrement du CRM? : ou, quand les problèmes surpassent les bénéfices
3. Pour une évaluation efficace des stratégies de gouvernance en ligne

1. LE CYBERCLIENT PARFAIT EXISTE-T-IL? - Selon certains analystes, le « client parfait » est une cible en constante mouvance. On ne peut donc pas en tracer le portrait et s'y restreindre pendant plusieurs années. En effet, si, pendant un certain temps, le cyberconsommateur visé était un jeune homme féru de gadgets et d'accessoires informatiques qui se précipitait pour les acheter dès leur apparition sur le marché, il revêt maintenant l'apparence d'une femme un peu plus âgée, sans intérêt particulier pour les DVD, les scanners ou les caméras digitales. Attirer un grand nombre d'acheteurs et les conserver ensuite représentent tout un défi puisque, de par leur nature, les consommateurs en ligne sont moins fidèles et plus enclins à disperser leurs achats dans différents sites Web. En d'autres mots, le cyberconsommateur parfait est aussi difficile à trouver et à retenir qu'à définir!

Par ailleurs, si les détaillants en ligne cherchent à ce que le type de clientèle mentionné ci-dessus magasine chez eux, ils visent, évidemment, à attirer les clients plus aisés, qui acceptent volontiers de dépenser de fortes sommes d'argent. À cet égard, Forrester Research croit que le fait de compter des acheteurs fortunés parmi sa clientèle est un précieux atout, particulièrement en période de ralentissement économique, puisqu'ils n'ont pas tendance à réduire leur consommation.

On peut aussi dire que le cyberconsommateur parfait est celui qui est assez satisfait de ses expériences de magasinage et d'achat pour les réitérer et pour les conseiller à ses amis. Bien que les consommateurs aisés et ceux qui magasinent d'une façon régulière sont les plus prisés, un client qui propage son expérience positive vaut son pesant d'or.

Enfin, selon Bruce Weinberg, professeur de marketing au Collège Bentley au Massachusetts, tout site Web a avantage à être l'objet d'une stratégie de marketing. Il n'en tient ensuite qu'à l'entreprise d'offrir un bon service à la clientèle car tout l'argent investi sera virtuellement perdu si le suivi de l'activité d'achat est médiocre ou insatisfaisant.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « Profile of the Perfect e-Commerce Customer » dans E-Commerce Times, 23 janv. 2002

2. L'EFFONDREMENT DU CRM ? : OU, QUAND LES PROBLÈMES SURPASSENT LES BÉNÉFICES - Selon Jyll Dyché, auteure du livre « The CRM Handbook », 70 % des projets de gestion de la relation client (GRC - Customer Relationship Management) sont des échecs. Craintives de ce taux d'échec élevé, ainsi qu'accablées par des budgets imprévisibles, de nombreuses entreprises délaissent ainsi leurs projets de GRC dans l'espoir d'une meilleure solution à venir.

Madame Dyché ne croit pas pour autant que la GRC est morte. Selon elle, les entreprises continueront d'adopter certaines pratiques spécifiques de la gestion de la relation client : programme de loyauté, service à la clientèle, positionnement des campagnes publicitaires, etc. Lorsque ces projets auront atteint un niveau de succès acceptable, les entreprises redécouvriront la vraie nature de la GRC : un changement organisationnel précédé par un raffinement des processus d'affaires et combiné à de l'information nouvelle sur ses clients. La GRC est en fait une nouvelle façon de faire des affaires et non seulement une question de satisfaction à la clientèle.

Selon l'auteure de « The CRM Handbook », le haut taux d'échecs des projets ne remet pas en cause l'utilité de la GRC. Il ne fait que prouver l'incompréhension profonde des organisations qui se sont lancées tête baissée dans leurs projets sans en saisir toute l'envergure. Bien plus qu'une simple application ou une question de technologie, la GRC doit être vue comme une démarche stratégique touchant l'ensemble des processus des entreprises.

Une organisation désirant se lancer dans une telle stratégie doit en premier lieu définir ses besoins organisationnels et ensuite déterminer quels sont les préalables qui lui fourniront l'information nécessaire pour répondre à ces besoins. L'outil technologique ne vient ainsi que supporter les besoins organisationnels et informationnels des entreprises.

Toutefois, pour ce qui est des organisations déjà impliquées dans une stratégie de GRC, la méthodologie est plus drastique. Madame Dyché croit en effet que les organisations qui ont déjà investi dans une solution de GRC toute faite doivent maintenant revoir l'ensemble de leur stratégie et se poser les mêmes questions qu'une entreprise n'ayant pas de solution : Quelle est la problématique d'affaires fondamentale à laquelle je désire répondre?, quelle information ai-je besoin pour le faire et comment les technologies que j'ai présentement en place peuvent m'aider à automatiser ce processus?

La GRC est beaucoup plus que le simple fait d'avoir une base de données sur sa clientèle. Elle demande aux organisations une réflexion fine des enjeux et des problématiques reliés à leur environnement et à leur clientèle. Ainsi, par nature, toutes les solutions de GRC doivent être adaptées aux réalités et contextes spécifiques à chaque organisation.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique Source : Danielle Dunne, « The CRM Backlash », Customer Relationship Management Research Center

3. POUR UNE ÉVALUATION EFFICACE DES STRATÉGIES DE GOUVERNANCE EN LIGNE - Au cours des derniers mois de l'année 2001, plusieurs études se sont penchées sur la gouvernance en ligne, notamment pour comparer les stratégies adoptées par différentes administrations publiques à travers le monde. Selon la firme Gartner, ces enquêtes sont par contre demeurées superficielles, ayant omis de mettre de l'avant des moyens pour mesurer l'impact d'éléments clés mais intangibles d'une offre de service gouvernementale par voie électronique.

Pour véritablement évaluer les conséquences des projets de gouvernance en ligne sur l'offre de service aux citoyens et aux entreprises et partant, démontrer leur succès, des indicateurs visant à rendre compte de l'efficacité opérationnelle des nouveaux processus mis en place doivent ainsi être développés. Dans cette optique, une nouvelle approche d'étalonnage comparatif (benchmarking), qui sache analyser les stratégies adoptées en profondeur et sous toutes leurs coutures, doit ainsi être développée et mise en œuvre.

Et pour guider les administrations publiques dans cette tâche, les analystes de Gartner ont dressé la liste des objectifs fondamentaux d'une telle approche :

- Mesurer toutes les dimensions de l'offre de service gouvernementale en ligne, i.e. le niveau de satisfaction des citoyens à l'égard de cette nouvelle voie de communication et de transaction, l'efficacité opérationnelle ainsi que le retour sur investissement politique des stratégies implantées;
- Concentrer son action sur le canal en ligne bien sûr, mais évaluer aussi son impact sur les autres modes de communication en place;
- Obtenir des résultats par service mais aussi une synthèse plus globale de ces résultats pour les hauts fonctionnaires et les politiciens;
- Poursuivre l'analyse des données au-delà du nombre d'appels de fichiers (hit) et de transactions effectuées pour évaluer la satisfaction des utilisateurs de façon plus qualitative;
- En ce sens s'assurer de disposer de renseignements à la fois quantitatifs et qualitatifs sur l'offre de service;
- Évaluer tant les canaux de communication en ligne directs que ceux qui représentent plutôt une étape intermédiaire de service;
- Mettre au jour les transformations induites par la gouvernance en ligne dans l'appareil gouvernemental, identifier par exemple les impacts de l'intégration de certains services.

À noter enfin que le CEFRIO pilote d'ailleurs le grand projet « Services électroniques aux citoyens et aux entreprises » qui vise précisément à formuler une vision d'ensemble en matière de services électroniques ainsi qu'à mieux habiliter les ministères et organismes à mettre en œuvre des services en ligne répondant réellement aux besoins des citoyens et des entreprises du Québec. Pour plus de renseignements, contacter Marcel Gilbert, directeur développement de projet, CEFRIO, marcel.gilbert@cefrio.qc.ca.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Andrea Di Maio, Gregg Kreizman et Massimo Pretali, « Make Sure the « E » in E-Government Means « Effective » », Gartner Group, 31 janvier 2002

Bulletin du 1er février 2002

1. Transformation organisationnelle vers l'administration électronique
2. J'innove, tu innoves, il innove, nous innovons...
3. L'innovation : une question de réseaux

1. TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE VERS L'ADMINISTRATION ÉLECTRONIQUE - Le gouvernement du Québec connaît actuellement l'un des plus grands virages jamais effectués au cours des dernières années. Après avoir informatisé ses systèmes, voici qu'il travaille à la transformation de ses services afin de les offrir en ligne, ce qui constitue un grand pas vers l'administration électronique.

Tout d'abord, qu'est-ce qui caractérise une administration électronique? C'est l'utilisation des technologies de l'information et de la communication (TIC) pour toute communication et transaction faites avec le gouvernement. Différentes expressions traduisent les activités possibles : commerce électronique (G2C, citoyen), affaires électroniques (G2B, entreprise), administration électronique (G2G, gouvernement) et gouvernement électronique (G2E, employés).

Il est vrai que les TIC facilitent la transformation des organisations en permettant, notamment, un accès à l'information pour tous, une diminution des coûts organisationnels, le télétravail et le travail en collaboration. Cependant, les changements organisationnels ne se font pas sans respecter un certain schème. À cet égard, les auteurs Kenneth C. Laudon et Jane P. Laudon ont identifié quatre étapes de réalisation du cheminement à parcourir. Il s'agit de l'informatisation, de la rationalisation des processus, de la réingénierie des processus d'affaires et du changement de paradigme. Cependant, bien que les étapes soient clairement définies, il est primordial de travailler d'une manière intégrée et d'aligner ses TIC sur sa stratégie d'affaires. De plus, il est intéressant de préciser que plus l'on avance dans un tel projet, plus les risques, mais aussi le retour sur investissement, sont élevés.

Pour sa part, la firme Deloitte Research a établi six étapes de transformation organisationnelle. Plus « concrètes » que celles mentionnées précédemment, elles sont davantage basées sur un produit, sur l'offre de service ou sur les activités possibles et disponibles. Les voici : brochure, transactions bidirectionnelles, portails multiobjectifs, portails personnalisés, regroupement de services communs et transformation organisationnelle totale.

Cependant, n'oubliez surtout pas que toute transformation a des impacts, entre autres, sur les individus. C'est pourquoi le rôle du gestionnaire prend toute son importance lors de ces changements organisationnels. Celui-ci a donc tout avantage à s'intégrer à son groupe d'employés, à les impliquer dans le projet, à les former aux nouvelles réalités et surtout à les informer de ce qui se passe.

Enfin, précisons que la « Transformation des services publics par les technologies de l'information » constitue l'un des trois axes de recherche du CEFRIO. Pour plus d'information sur nos réalisations et sur nos projets en cours, je vous invite à consulter la section Projets de recherche de notre site Web.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : Activité d'information organisée par le Sous-secrétariat à l'inforoute gouvernementale et aux ressources informationnelles du Secrétariat du Conseil du trésor, portant sur la « Transformation organisationnelle vers l'Administration publique », à laquelle j'ai assisté le 28 janvier 2002.

2. J'INNOVE, TU INNOVES, IL INNOVE, NOUS INNOVONS... - Dans un contexte où la concurrence est plus féroce que jamais, il est tout à fait vital pour les entreprises de se démarquer. L'objectif ultime : arborer fièrement et le plus rapidement possible l'étiquette plus qu'enviable d'« organisation innovante ». Issues de l'utilisation créative du « gisement intellectuel » de chaque entreprise, les idées de génie, ou du moins s'en approchant, valent ainsi leur pesant d'or.

Bien au-delà d'un simple passage obligé ou d'un exercice s'apparentant à une thérapie de groupe, le processus d'innovation doit en fait devenir l'un des tout premiers objectifs stratégiques de l'entreprise. Et puisqu'il prend sa source dans l'information, les savoirs (tacites et explicites), l'expertise, etc. des différents membres de l'organisation, il est directement associé à la gestion des connaissances.

Selon la firme Gartner, les différents outils de la gestion des connaissances peuvent en effet supporter tant les innovations par étapes successives (incremental innovation) que celles s'apparentant plutôt à de véritables percées technologiques (breakthrough innovation) :
- En permettant le stockage et la codification formels des différents savoirs des travailleurs, les systèmes de gestion des savoirs mis en place les rendent accessibles à tous. Un tel contact avec les idées des autres stimule le potentiel créatif des participants en les conduisant à revoir leurs propres connaissances sous ce nouvel éclairage.
- L'interaction entre les intervenants et le partage de leurs divers savoirs assurent en outre un meilleur arrimage entre les idées innovantes qui pourraient en surgir et la stratégie d'affaires globale de l'entreprise.

Si les outils de collaboration (en temps réel, à distance, etc.) peuvent donc supporter le processus d'innovation, il faut cependant se rappeler que les premiers concernés demeurent cependant les cerveaux en place. Les gestionnaires doivent ainsi savoir susciter et encadrer l'innovation qui doit être réalisée de façon méthodique. Exit donc le côté « glamour » ou « granol » de l'aventure! Oubliez l'embauche de l'illuminé dont le regard exorbité, il faut le dire, vous effrayait un peu et rabattez-vous illico sur les 4 champions, ô combien plus rassurants, présentés par Reinhard Ziegler :
- Le Rêveur : il s'agit en fait du penseur du groupe qui n'a pas son pareil pour voir loin et mettre en relation des concepts ou des éléments apparemment disparates;
- Le Catalyseur : voici l'énergique de votre équipe, l'homme d'idées qui seul parvient à concrétiser « ici et maintenant » les propositions du Rêveur;
- Le Planificateur : sans lui, le Catalyseur ne serait pas d'une grande utilité. Il sait comment relier les idées aux ressources disponibles et est habile à trouver le financement et les gens qui sont essentiels au projet;
- Le Directeur : c'est votre champion classique, il gère le projet et le mène à maturité en s'assurant que les bénéfices escomptés seront au rendez- vous.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
-John Mahoney, Dathy Harris et Debra Logan, « Best Practices for Knowledge-Based Innovation », Gartner Group, 22 janvier 2002
-Reinhard Ziegler, « Human Performance: Anyone here have any bright ideas? » dans Outlook Journal, Accenture, no 1, 2002

3. L'INNOVATION : UNE QUESTION DE RÉSEAUX - L'innovation est au cœur de la subsistance des entreprises. Mais l'innovation ne se fait pas seule! Une récente étude d'un étudiant de maîtrise de l'Université du Québec à Trois-Rivières, met en contexte la capacité d'innover des PME et les relations que celles-ci entretiennent avec leur environnement. Quelque 147 PME canadiennes du secteur des équipements de transports terrestres ont ainsi été étudiées afin de déterminer quels types de réseaux influencent le plus les PME.

L'étude définit d'abord trois types de réseaux :
· Les réseaux à signaux forts incluent les intervenants pour lesquels l'entreprise noue une relation intime, dont les communications sont intenses et dont les signaux envoyés à l'entreprise sont clairs et très perceptibles (exemple : les clients, les fournisseurs, les concurrents, les grappes industrielles);
· Les réseaux à signaux faibles, qui ont des interactions moins fréquentes et moins intenses avec les entreprises, fournissent quant à eux de l'information de nature plus insaisissable (exemple : les centres de recherche, les cégeps, les universités, les consultants, les organismes gouvernementaux);
· Les réseaux intermédiaires qui, en fonction des entreprises, peuvent jouer un rôle important ou non (par exemple : les revues et médias, les foires et expositions ainsi que les associations professionnelles).

Deux catégories d'entreprises se distinguent également dans l'étude : celles qui innovent le plus, et celles qui innovent le moins. Premier résultat non équivoque, les PME innovantes ont davantage recourt à tous les types de réseaux que les PME moins innovantes. De surcroît, les PME innovantes utilisent davantage les réseaux à signaux faibles.

D'autres résultats intéressants provenant d'analyses statistiques ont permis de déterminer l'apport de chaque type de réseau par rapport à l'innovation technologique. En fait, l'étude démontre que la contribution des trois types de réseaux en matière d'innovation est significative, mais pas nécessairement au même niveau. Or, contrairement à ce qu'on pourrait penser, les réseaux à signaux forts, qui sont souvent perçus comme ayant la plus grande influence sur les PME, ont une contribution plus marginale en matière d'innovation que les réseaux à signaux faibles.

L'étude révèle également que le recours à l'environnement externe n'est pas le seul facteur favorisant l'innovation. Les PME doivent en effet être en mesure de maîtriser et de traiter les signaux de leur environnement. Selon les résultats de l'étude, deux types de PME ont encore une fois été identifiés : celles ayant une forte capacité à interpréter et à assimiler l'information et celles n'ayant pas cette capacité. Les résultats démontrent de nouveau que la capacité à interpréter et à assimiler l'information est effectivement corrélée à la propension des PME à innover.

La compétitivité des organisations est tributaire de plusieurs facteurs et, sans contredit, l'innovation en est un. Les PME qui arriveront à établir des liens profonds avec les différents réseaux de leur environnement et qui se doteront d'une capacité à transformer l'information en innovation ont beaucoup de chances d'être parmi les plus performantes.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : « La contribution des réseaux à signaux faibles à l'innovation technologique dans les PME manufacturières du secteur des équipements de transports terrestres<», mémoire de maîtrise en gestion des PME et de leur environnement, InfoPME, Vol. 2, no 1, Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises (LaRePE), Institut de recherche sur les PME - Université du Québec à Trois-Rivières