Bulletin du 25 janvier 2002

1. Gestion informatique : ne tombez pas dans le panneau!
2. Les coûts de transactions : une vieille théorie explique la nouvelle économie
3. Marketing par courriel : la permission des internautes avant tout!

1. GESTION INFORMATIQUE : NE TOMBEZ PAS DANS LE PANNEAU! - De nos jours, l'utilisation efficace et créative des technologies de l'information (TI) peut s'avérer l'élément qui permet à une entreprise de se démarquer par rapport à une autre. Le rôle du directeur des TI (CIO) et des gestionnaires informatiques prend donc un nouveau sens. Malheureusement, il arrive parfois que ceux-ci n'adoptent pas le comportement adéquat, c'est-à-dire celui qui mène au succès. La firme américaine Gartner Group a identifié cinq mythes à éviter en matière de gestion informatique. Bien qu'ils ne conviennent pas à toutes les situations, ces mythes, qui figurent parmi les plus rencontrés, s'appliquent à la plupart d'entre elles.

Mythe no 1 : les gestionnaires informatiques doivent posséder des connaissances technologiques étoffées.
De plus en plus, les compétences exigées de la part d'un gestionnaire informatique relèvent davantage de la gestion que des questions purement technologiques. D'ailleurs, le recrutement d'un gestionnaire des TI du côté des postulants qui possèdent une expérience de « gestion générale » est une nouvelle tendance. Par contre, une entreprise qui utilise les TI depuis peu de temps, par exemple, a encore avantage à ce que son gestionnaire détienne de bonnes connaissances en la matière.

Mythe no 2 : tous les professionnels informatiques doivent relever du département informatique.
Si les professionnels qui gèrent un budget ne relèvent pas obligatoirement du directeur des finances, alors, il n'est pas essentiel que les professionnels informatiques soient sous la gouverne du directeur des technologies. Toutefois, la gestion centralisée du personnel informatique est conseillée aux entreprises qui considèrent les TI comme un coût et non comme un atout stratégique.

Mythe no 3 : le directeur informatique doit s'intéresser uniquement aux TI et non aux autres fonctions de l'entreprise.
En fait, il devrait plutôt s'assurer d'une intégration cohérente des TI au sein des processus administratifs de toute l'organisation.

Mythe no 4 : l'architecture de réseau est un processus technologique.
Pour développer une architecture de réseau, le directeur informatique doit tenir compte de la structure et des politiques de l'entreprise, en plus des questions technologiques.

Mythe no 5 : l'impartition menace l'emploi des directeurs informatiques.
Une opération majeure d'impartition au sein d'une organisation modifie inévitablement les tâches du directeur informatique. Ainsi, celui qui préfère gérer une boîte plutôt que naviguer dans les influences stratégiques cherchera sûrement à se trouver un nouvel emploi. Le directeur qui songe à impartir ses activités a donc avantage à ce que les choix faits soient en accord avec ses aspirations professionnelles.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : IS Leaders'Five Myth of IS Leadership, Gartner Group, Note Number TU-15-0043, 11 janv. 2002

2. LES COÛTS DE TRANSACTIONS : UNE VIEILLE THÉORIE EXPLIQUE LA NOUVELLE ÉCONOMIE - Plusieurs experts tentent de donner un sens théorique à la nouvelle économie. Ils mettent beaucoup d'efforts afin de dénicher les concepts qui amélioreraient la compréhension des « nouvelles règles » sous-jacentes à la nouvelle économie. Certains théoriciens utilisent les notions du retour sur investissement, d'autres abordent la problématique du point de vue de l'entreprise réseau, ou encore des coûts d'opportunité. Bien que ces concepts amènent tous leur partie d'explication, ils sont loin d'être récents ou nouveaux.

L'étude du passé nous aide toutefois souvent à comprendre l'avenir. D'ailleurs, certains experts croient avoir trouvé le chaînon manquant pour comprendre et modéliser les phénomènes reliés à la nouvelle économie : une théorie datant de 1937. Dans son rapport de recherche « The Nature of the Firm », Ronald Coase explique à l'aide du principe des coûts de transactions comment une firme se crée, évolue et quelques fois se dissout.

Selon la théorie de M. Coase, une entreprise se crée puisque les coûts de transactions internes, liés à ses activités, sont plus faibles que les coûts de transactions externes. Il est ainsi plus avantageux de regrouper au sein d'une même organisation certaines activités puisque si elles étaient réalisées à l'externe leurs coûts de transactions seraient plus élevés.

Ces notions demeurent intéressantes de nos jours puisqu'elles arrivent à expliquer en partie le phénomène Internet dont un des grands apports se situe au niveau communicationnel. En effet, Internet a rendu les communications plus faciles, plus accessibles et par le fait même moins coûteuses et ce, autant à l'intérieur qu'à l'extérieur des organisations. Selon la théorie de Coase, ce phénomène aurait deux conséquences : réduire les coûts de transaction à l'interne et à l'externe.

La théorie de M. Coase remet donc en question toutes les notions de la frontière des organisations : quand donner une activité en sous-traitance ou quand la conserver à l'interne. Internet n'a pas fondamentalement modifié ce principe, mais il permet aux organisations d'intensifier leurs relations avec leurs partenaires externes tout en étant plus efficaces à l'interne. Cette nouvelle dynamique organisationnelle modifie la structure même des organisations. Toutefois, bien que la notion des coûts de transactions semblent expliquer une partie de ces nouveaux enjeux, la théorie de M. Coase ne permet pas de prédire comment seront affectées les industries sans préalablement avoir fait une étude exhaustive des forces qui y sont présentes.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique Source : HAL R. VARIAN, « A New Economy With No New Economics », New York Times, 17 janvier 2002

3. MARKETING PAR COURRIEL : LA PERMISSION DES INTERNAUTES AVANT TOUT! - Aujourd'hui, sur Internet, le courriel constitue un des instruments de marketing les plus puissants. Cependant, attention, lorsque mal utilisé, il peut se retourner contre vous et procurer exactement l'effet contraire. En effet, de plus en plus d'internautes sont exaspérés par le pourriel (spam) qui est d'ailleurs une pratique illégale dans plusieurs états américains.

Et qu'est-ce que le pourriel ou le spam? Pour ceux qui l'ignoreraient encore, en voici une définition bien simple : il s'agit d'un courriel à saveur commerciale qui n'a pas été sollicité par son récipiendaire. Certains diront : je m'identifie et j'annonce un produit respectable, donc ce que je fais, ce n'est pas vraiment du spamming. Faux. Le courriel vise à vendre quelque chose et il n'avait pas été sollicité, il s'agit donc de pourriel!

Donc, avant toute chose, un premier grand principe, se différencier à tout prix des spammers. Pour ce faire, la condition ultime à respecter, l'incontournable en fait, est d'obtenir l'accord préalable (opt-in) des destinataires de vos missives, lesquels pourront ainsi passer de l'état de victimes impuissantes à celui de consommateurs consentants.

Selon Kim MacPherson, véritable gourou du marketing par courriel, ce consentement rend en effet les acheteurs éventuels plus réceptifs aux promotions offertes, plus loyaux et, en bout de ligne, plus payants! Plus cette permission est sollicitée tôt dans le processus du marketing, plus elle s'avère efficace.

Pour MacPherson, l'accord des consommateurs doit en fait être réactivé de façon régulière, un premier courriel étant par exemple envoyé aux personnes inscrites sur la liste simplement pour vérifier la validité de cette inscription (««double opt-in »). Chacune des missives expédiées par la suite devrait en outre idéalement comporter un rappel du fait que l'internaute a lui-même donné son accord pour recevoir ce type particulier de promotion ainsi qu'une possibilité de se désinscrire de la liste d'envoi et ce, à la fois facilement et rapidement. Les listes d'inclusions volontaires permettent en outre d'établir une adéquation (pertinence et personnalisation) entre contenus offerts et besoins pressentis et font encore une fois de l'accord préalable la pierre angulaire du marketing par courriel.

Bref, au bienheureux et florissant pays du marketing par courriel, les trois « p », permission, personnalisation et pertinence, sont ainsi les concepts clés à retenir pour éviter à son organisation d'être affublée de l'étiquette peu recommandable de spammer.

Rédacteurs : Eric Lacroix, directeur de la veille stratégique et Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
-Alex Sirota, The Realities of Email Marketing, 16 mars 2001
-John Gaffney, « Is It Spam or Is It E-Mail Direct Marketing? », Business 2.0, 21 janvier 2002
-Kim MacPherson, chapitre du livre Permission-Based E-Mail Marketing : That Works!
-Kim MacPherson, Strategies for Achieving Momentum, 5 mars 2001
-Kim MacPherson, Database Marketing 101, 12 mars 2001

Bulletin du 18 janvier 2002

1. Il court, il court le leader de demain...
2. La prise de décision à l'ère numérique, une vraie course contre la montre
3. La gestion des connaissances : une question de gestion avant d'être une question de technologie

1. IL COURT, IL COURT LE LEADER DE DEMAIN... - Mais il commence à s'essouffler. C'est du moins le grand constat que l'on peut tirer des résultats de l'étude The Next Generation : Today's Professionals, Tomorrow's Leaders menée par la firme Catalyst à la fin de l'année 2001 et ce, auprès de plus de 1200 professionnels américains et canadiens nés entre 1964 et 1975.

Souvent issus de parents ayant eux-mêmes vécu en 4e vitesse, les représentants de la génération des 25-35 ans aspirent en effet de façon globale à une existence où travail et qualité de vie seraient mieux conciliés. En clair, nos leaders de demain désirent que leur employeur leur facilite la vie. Horaires flexibles, télétravail à domicile et accès à des technologies performantes remportent ainsi la palme haut la main des mesures que les répondants souhaiteraient voir implantées par leur organisation.

L'enquête de Catalyst a en outre le grand mérite de remettre les pendules à l'heure en mettant au jour les véritables motivations de cette génération de travailleurs pour les opposer à certains grands mythes et préjugés l'entourant.

Quelques postulats... et la réalité

- Cette génération recherche un équilibre entre travail et vie familiale

Cette première hypothèse, on l'a vue plus haut, s'est avérée tout à fait exacte. Les résultats de l'étude vont cependant encore plus loin en démontrant que les 25-35 ans accordent plus d'importance à leurs objectifs de vie personnels et familiaux qu'à ceux plus directement reliés à leur carrière.

- Les raisons qui supportent les choix de carrière des représentants de cette génération sont basées sur des caprices d'enfants gâtés

Selon la croyance populaire, les 25-35 s'attendent ainsi à bénéficier d'emblée de nombreux avantages (reconnaissance immédiate, promotions rapides et régulières, etc.) qui sous-tendent leurs engagements professionnels. L'enquête a pourtant démontré au contraire que ce sont des motifs tout à fait " traditionnels " qui sont à la base de ces choix : sécurité d'emploi, défis intéressants, bonne communication en milieu de travail, réputation de l'entreprise, etc.

- Les professionnels d'aujourd'hui sont peu loyaux envers leur employeur

Les chiffres parlent ici d'eux-mêmes et établissent que les 25-35 ans sont véritablement engagés envers leur organisation : 47 % des répondants seraient heureux d'y poursuivre et d'y terminer leur carrière, tandis que 83 % d'entre eux seraient prêts à mettre encore davantage l'épaule à la roue pour assurer son succès.

Un tel exercice de « déconstruction » de présomptions et de croyances a par ailleurs une valeur tout à fait stratégique pour les organisations avisées qui, une fois le Graal à poursuivre identifié, pourront mieux arrimer leurs interventions aux désirs des employés. Un bémol toutefois : ces données ne peuvent évidemment pas se substituer à une bonne communication entre dirigeants et travailleurs, les facteurs de motivation variant d'une génération à l'autre, mais aussi et peut-être surtout, d'un individu à l'autre.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Source : Catalyst, The Next Generation: Today's Professionals, Tomorrow's Leader

2. LA PRISE DE DÉCISION À L'ÈRE NUMÉRIQUE, UNE VRAIE COURSE CONTRE LA MONTRE - De nos jours, l'application des concepts d'une stratégie d'affaires aux activités quotidiennes d'une entreprise requiert un processus décisionnel « en béton » combiné à une bonne habileté de communication et d'exécution et ce, à tous les niveaux de l'organisation. Le contexte d'affaires environnemental étant hautement compétitif, il devient de plus en plus nécessaire d'améliorer, non seulement la mise en œuvre et la qualité de la prise de décision, mais aussi sa rapidité.

Une récente enquête de la firme Kepner-Tregoe confirme justement ces propos puisque près de 75 % des travailleurs et 80 % des gestionnaires interrogés ont affirmé avoir déjà perdu des opportunités d'affaires en raison d'un temps de réaction jugé trop lent. De plus, 65 % des travailleurs et 77 % des gestionnaires ont mentionné que le nombre de décisions prises au cours des trois dernières années a augmenté alors que le temps alloué pour le faire est resté le même, quand il n'a pas diminué.

L'étude de Kepner-Tregoe a également permis d'établir sept conditions préalables à une prise de décision promise au succès :
1- Vision de l'entreprise : Les décideurs doivent clairement définir le champ d'action relatif à la prise de décision et transmettre leur vision de l'entreprise. Ainsi, les décisions prises - à tous les niveaux de l'organisation - doivent être liées à un objectif stratégique.
2- Priorités : Les décideurs tiennent mordicus au respect des priorités établies.
3- Culture : Au fil du temps, les décideurs ont défini une culture de prise de décision au sein de leur organisation. Celle-ci s'affine par son application dans la gestion des priorités au jour le jour et dans les activités des membres de l'entreprise.
4- Personnel qualifié : Les décideurs doivent être à même d'identifier quelle personne possède l'information la plus pertinente pour prendre une décision et celle qui est la plus apte à la mettre en application.
5- Aspect humain : Les décideurs doivent se préoccuper de l'atmosphère de travail et du besoin essentiel de maintenir un sain équilibre entre « la technologie et la diplomatie » (high tech and high touch).
6- Tabler sur l'expérience : Considérer les décisions prises dans le passé et voir ce qui peut être appliqué à celles en cours.
7- Travailler en collaboration : Les décideurs s'entendent sur des processus communs permettant aux personnes impliquées dans la prise de décision et sa mise en place, quelle que soit leur expérience ou fonction, de travailler ensemble dans un but commun.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « Strategy Execution and Decision Making in the Digital Age » dans Strategic Response, Kepner-Tregoe, vol. 2, no 2, 2001

3. LA GESTION DES CONNAISSANCES : UNE QUESTION DE GESTION AVANT D'ÊTRE UNE QUESTION DE TECHNOLOGIE - Depuis quelques années, plusieurs entreprises se sont lancées, tête baissée, dans des projets de gestion des connaissances. Des sommes d'argent astronomiques ont été dépensées pour arriver à capturer et à gérer cet élément d'actif intangible qu'est le savoir. On estime d'ailleurs qu'en 2002 l'industrie des logiciels et des services reliés à la gestion des connaissances se chiffrera à 6 milliards de dollars aux États-Unis. De façon parallèle aux projets à succès, nous entendons cependant parler de plus en plus d'initiatives ayant au contraire connu certaines ratées. Dans plusieurs de ces cas, la problématique n'est pas tant que les promesses de la gestion des connaissances ne se soient pas concrétisées mais plutôt que les organisations n'ont pas porté assez d'attention à deux aspects pourtant essentiels en la matière : leur besoin de savoir et la façon de le gérer (la technologie).

Une étude de la firme International Data Corp. (IDC), qui s'est penchée sur le lien entre la technologie et la gestion des connaissances, estime en outre que la mauvaise gestion des actifs du savoir a causé des pertes de l'ordre de 12 milliards de dollars pour les organisations du « Fortune 500 » (les 500 plus grandes entreprises aux États-Unis). Cet exemple au niveau des grandes organisations peut facilement être repris au niveau des plus petites, si ce n'est par exemple qu'en calculant les pertes de temps reliées à la recherche d'une information.

La plupart des experts s'entendent pour dire qu'en gestion des connaissances les technologies ne sont que des outils. Malheureusement, beaucoup d'entreprises implantent une technologie avant même de savoir comment elle sera utilisée! Or, l'adoption d'une technologie, que ce soit en gestion des connaissances ou pour tout autre projet, doit se faire en fonction de buts et d'objectifs précis.

D'ailleurs, les chances de succès d'un projet ne répondant pas réellement à un besoin sont très minimes. Une des premières tâches à accomplir, lors des toutes premières phases de développement d'un projet de gestion des connaissances, est donc de déterminer quels besoins en matière de savoir existent dans l'organisation. Par la suite, puisque des choix stratégiques sont inévitables, on doit préciser à quels besoins précis le projet répondra. La gestion des connaissances ne peut en effet régler tous les problèmes de l'organisation en même temps.

La gestion des connaissances peut se montrer profitable pour les entreprises. On doit toutefois s'assurer que les règles fondamentales de gestion qui s'appliquent aux autres ressources de l'organisation soient également mises en pratique pour la gestion des actifs de savoir de l'organisation. La gestion des connaissances et les technologies qui s'y rattachent ne doivent pas simplement être adoptées comme des solutions génériques, mais doivent au contraire savoir coller pour mieux répondre aux besoins et aux réalités des organisations...

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique
Sources : Thomas A. Stewart, « The Case Against Knowledge Management », Business 2.0, février 2002

Bulletin du 11 janvier 2002

1. Le télétravail et les défis qui en découlent
2. Assistance à la clientèle en ligne : y a-t-il quelqu'un au bout du fil?
3. Révisez vos projets d'affaires électroniques en ce début d'année 2002

1. LE TÉLÉTRAVAIL ET LES DÉFIS QUI EN DÉCOULENT - L'impact des technologies de l'information (TI) au niveau de la société, des organisations et des individus est indéniable. Les profonds bouleversements engendrés par les TI offrent non seulement de nouvelles opportunités mais ils représentent aussi et surtout de nouveaux défis. Le télétravail est un de ces phénomènes dont la popularité ne cesse de grandir mais dont les implications organisationnelles, sociales et même sociétales sont loin d'être évidentes.

Au mois de mai 2001, suite à un projet de recherche s'étant échelonné sur une période de plus de deux ans, le CEFRIO réalisait un important colloque international sur le télétravail. Près de 600 participants et 70 conférenciers ont alors échangé sur le phénomène du télétravail.

On y a appris entre autres que le télétravail demande au départ certaines conditions favorables. Certains éléments sont même essentiels et clés dans l'élaboration d'une stratégie, notons par exemple :

• Les technologies de l'information et de la communication;
• Les ressources humaines et surtout les télétravailleurs;
• La culture organisationnelle;
• La simplicité dans la stratégie de mise en oeuvre;
• La communication.

• Prendre son temps et de bien comprendre la nature du télétravail;
• Former une équipe multidisciplinaire convaincue et convaincante qui aura pour tâche de planifier la stratégie;
• Réaliser un diagnostic organisationnel;
• Bien gérer l'étape de démarrage;
• Faire une évaluation, un « retour critique » de l'expérience.

Le cahier synthèse des actes du colloque est maintenant disponible gratuitement en format « PDF » sur le site du CEFRIO.

Rédacteur : François Dubeau, analyste-conseil en veille stratégique
Source : Cahier synthèse des actes du colloque international « Du télétravail aux nouvelles formes de travail dans la société de l'information ». Réalisé par Danielle Stanton, journaliste sous la direction du CEFRIO

2. ASSISTANCE À LA CLIENTÈLE EN LIGNE : Y A-T-IL QUELQU'UN AU BOUT DU FIL? - Si la saison des fêtes représentait un moment idéal pour les détaillants en ligne désireux de redorer leur blason auprès des consommateurs, force est de constater que plusieurs d'entre eux ont une fois de plus manqué le bateau. Nombreux sont en effet les commerçants qui ont malencontreusement omis de respecter un des grands commandements constituant pourtant la base de toute relation d'affaires : sur Internet comme ailleurs, le client n'aime pas être ignoré.

Menée par Jupiter Media Metrix au cours du mois de décembre 2001, auprès de marchands américains offrant une assistance à la clientèle en ligne, une récente étude a ainsi mis au jour que les courriels des consommateurs demeurent souvent sinon tout à fait lettre morte, du moins de longues heures sans réponse. Indice infaillible d'un service à la clientèle boiteux pour l'acheteur qui a bien autre chose à faire que d'être pendu à son clavier!

Les chiffres sont accablants : ensemble, moins du tiers (30 %) des clics et mortier (28 %) et des point-coms (33 %) ont su répondre aux courriels des clients dans un délai de 6 heures ou moins. Les données sont en outre plus affligeantes encore pour les entreprises Internet qui, après tout, auraient dû tirer leçon de la déconfiture de leurs pairs et tout faire pour assurer leur crédibilité et gagner la confiance des consommateurs. Elles affichent ainsi de façon globale une performance moindre que les détaillants traditionnels, 40 % d'entre elles ayant pris plus de trois jours pour répondre aux missives électroniques des consommateurs ou n'ayant pas répondu du tout, contre 28 % pour les clics et mortier.

Morale de l'histoire : offrir une possibilité d'assistance en ligne aux clients est une arme à deux tranchants pour les détaillants. S'il est vrai qu'ils peuvent réaliser des économies (coûts associés au courrier traditionnel, aux services téléphoniques, etc.) grâce à ce nouveau canal de communication, encore faut-il qu'ils sachent livrer la marchandise et accorder la même importance aux courriels qu'aux appels téléphoniques reçus. Pour réussir en ligne, il est de plus en plus démontré qu'un site Web attrayant et de bons prix ne suffisent pas. Respect et courtoisie, les deux grands principes à la base de toute interaction humaine, conservent la préséance et constituent toujours les assises d'une relation client harmonieuse.

Rédactrice : Catherine Lamy, analyste-conseil en veille stratégique, CEFRIO
Sources :
- Jonathan Jackson, « Use It or Lose Them », ClickZ Today, 8 janvier 2002
- Jupiter Media Metrix, « Retailers Struggled To Respond To Customers' Requests Online This Holiday Season », 3 janvier 2002

3. RÉVISEZ VOS PROJETS D'AFFAIRES ÉLECTRONIQUES EN CE DÉBUT D'ANNÉE 2002 - Le début de la nouvelle année est une période toute indiquée pour s'interroger et s'analyser afin de s'ajuster, d'adopter de nouvelles résolutions ou de changer de comportement. Pour sa part, Barbara Gomolski, directrice de la recherche chez Gartner Group, suggère aux entrepreneurs de faire ce même genre d'exercice, mais à propos de leurs projets d'affaires électroniques.

La dernière année a été le théâtre de diverses situations allant d'une période d'exubérance, en passant par l'échec des sociétés point-coms, pour finir avec une récession. Tous ces changements vous ont-ils incité à modifier votre plan d'affaires électroniques? Si vous n'avez pas révisé vos initiatives clés d'affaires électroniques au cours des trois à six derniers mois, il est grand temps de le faire!

Puisque vous ne pouvez sûrement pas vous permettre d'investir dans un mauvais projet ou dans un projet devenu désuet, prenez le temps de lire les quatre étapes d'étude proposées par Barbara Gomolski.

1- Révisez les initiatives clés de votre dossier commercial. Il peut s'agir des projets pour lesquels vous prévoyez un bon taux de rendement ou de ceux qui nécessitent des ressources majeures. Examinez-les individuellement afin de déterminer ceux pour qui la situation a significativement changé, particulièrement depuis la période de leur mise en œuvre.

2- Les stratégies d'affaires évoluant avec le temps, repositionnez vos initiatives afin de mieux refléter vos nouvelles priorités. Identifiez les projets qui ont pris de l'importance ainsi que ceux qui ne vous permettront plus d'atteindre vos objectifs stratégiques.

3- Rééquilibrez l'ensemble de vos projets d'affaires électroniques. Portez une attention particulière aux projets qui ont changé significativement, que ce soit au niveau des risques ou des avantages. Déterminez lesquels seront mis de côté ou éliminés et réaffectez les ressources à ceux qui promettent un meilleur rendement. Toutefois, assurez-vous que l'interdépendance existant entre certaines initiatives soit bien comprise et respectée.

4- Enfin, ajustez la planification des projets spécifiques. Éliminez ou différez les projets qui vous apparaissent moins essentiels. Prolongez les délais et coupez les ressources des projets qui, bien que moins fondamentaux en ce moment, ont une importance stratégique à long terme. Par contre, diminuez les délais de réalisation des projets qui se sont déplacés vers le haut de la liste des priorités.

Rédactrice : Isabelle Poulin, documentaliste, responsable du service SISTech, CEFRIO
Source : « e-business vision » dans Infoworld, 21 déc. 2001